Työntekijälähettilyys sosiaalisessa mediassa KTT Joni Salminen joolsa@utu.fi

1. Työntekijälähettilyys
sosiaalisessa mediassa
KTT Joni Salminen
joolsa@utu.fi
2015

2. Kuka olen?
Joni Salminen
KTT, markkinointi
• Väitöskirja 2014: Strategic
problems of platform startups on the
Internet
• Gradu 2009: Internet-mainonnan
valta- ja vaihdantasuhteet
• Kandi 2007: Hakukonemarkkinointi
Internetissä
Kokemus:
• Yliopisto-opettaja, digitaalinen
markkinointi Turun
kauppakorkeakoulussa (2012 →)
• Verkkokaupan markkinointipäällikkö,
ElämysLahjat.fi (2011-2015)
• Digitaalisen markkinoinnin
konsultointia oman firman kautta,
Salminen Marketing (2012 →)

3. Missä määrin ”markkinointia” pitäisi tehdä
sosiaalisessa mediassa?
”The biggest problem I have with Social Media Marketing
is just that, marketing. I’ve always used Social Media as
a way to discover and share content not to promote,
push or publicize a company or a product. Making the
switch from “I like sharing and creating content to create
a positive impact” to “I need to make what I do turn a
profit through marketing!?” was radical for me. I felt like
going from a hippie to a cleaned up suit wearing
executive in one job interview; it wasn’t comfy.”
(Godarzi, 2011)
 Miten korporaatioviestintä soveltuu sosiaaliseen
mediaan, jonka tunnuspiirteitä on epävirallisuus,
viihteellisyys ja ei-kaupallisen sisällön jakaminen?

4. Uudenlainen markkinointi
(Altti ym. 2015)
”Uudenlainen markkinointi on keskustelua: se on
kuuntelemista, jonkin uuden lisäämistä keskusteluun ja
puhumista tavalla, josta käy ilmi että ollaan aitoja, sen
sijaan että piilouduttaisiin valmiiksi suunnitellun
yritysviestinnän taakse.”

5. Mitä työntekijälähettilyys on?

6. Työntekijälähettilyys
(Altti ym. 2015)
”Työntekijälähettilyys (Employee Advocacy) on nouseva
trendi, jota ei vielä tarpeeksi hyödynnetä yritysten
markkinointikeinona. Työntekijälähettilyydellä tarkoitetaan
työntekijälähtöistä sisältömarkkinointia sosiaalisessa
mediassa. Työntekijät kertovat omana itsenään yrityksen
arjesta, tuotteista ja osaamisesta ja jakavat yrityksen
julkaisuja. Julkaisut voivat olla kuvia tai muuta yritykseen
liittyvää informaatiota.”

7. Työntekijälähettilyyden win-win
(Altti ym. 2015)
”Työntekijälähettilyys voidaan nähdä kahdesta
näkökulmasta. Työntekijälle se on itsensä brändäämistä
verkossa, asiantuntijaminän esilletuomista ja yrityksen
brändäämistä oman itsensä kautta. Yrityksen näkökulmasta
työntekijälähettilyys on käytännössä word of mouth -
markkinointia, jossa hyödynnetään yrityksen työntekijöitä
ja heidän henkilökohtaisia verkostojaan.
Työntekijälähettilyyttä voi harrastaa reaalimaailmassa,
mutta nykyään sen painopiste on verkossa ja erityisesti
sosiaalisessa mediassa.”

8. Työntekijälähettilyys perustuu
vapaaehtoisuuteen (Altti ym.
2015)
”Yksiselitteistä vastausta ei ole sille, kuinka paljon
työnantaja voi vaikuttaa siihen, mitä työntekijät tekevät
omalla nimellään verkossa. On selvää, että organisaatioiden
tehtävä on pyrkiä säilyttämään yleisön luottamus ja
tahraton maine, sillä nämä asiat vaikuttavat suoraan
organisaation menestykseen. Sosiaalinen media tekee
organisaation ja henkilön toiminnan läpinäkyväksi ja tätä
avoimuutta voi myös pitää voimavarana. Nykyaikaisen
työntekijälähettilyyden ajatuksena on nimenomaan
hyödyntää sosiaalista mediaa ja sen luomaa avoimuutta
voimavarana.”

9. Verkkoelämän 360 astetta (Aalto
& Uusisaari, 2010)

10. Jakamisstrategiat
(Salminen, 2015)
Mitä jaetaan ja
missä?
Kaikki asiat Valikoidut asiat
Kaikki alustat Omni-jakaja Aktiivinen
segregoija
Valikoidut alustat Fokusoitunut
jakaja
Valikoiva
segregoija

11. Työntekijälähettilyyden tasot
(Altti ym. 2015)

12. Työntekijälähettilyyden tasot
(Altti ym. 2015)
 ”Ohjeistamattomalla tasolla työntekijälähettilyys
tapahtuu täysin ilman työnantajan ohjeistusta
työntekijän omasta aloitteesta. Ohjeistetulla tasolla
työnantaja antaa ohjeistukset, eli puitteet
työntekijälähettilyyden toteuttamiselle.
 Strategisella tasolla yritys luo työlähettilyyden
toteuttamiselle ohjelman, josta ilmenevät säännöt,
tavoitteet ja palkitseminen. Strategisella tasolla
työntekijälähettilyys liitetään osaksi yrityksen koko
liiketoimintastrategiaa. Jokaisella tasolla työnantajan
sitoutuminen kasvaa ja edellisten tasojen toteutuminen
mahdollistaa seuraavalle tasolle siirtymisen.”

13. Ohjeistamaton
työntekijälähettilyys
”Ohjeistamattoman työntekijälähettilyyden toteutumisessa
työviihtyvyys on ratkaisevaa. Viihtyessään työssään hyvin
työntekijä kertoo työstään mielellään myös muille ja
toteuttaa näin tiedostamattaan WOM-markkinointia ja
synnyttää hyvää mielikuvan yrityksestä ulkopuolisille.” (Altti
ym. 2015)

14. Ohjeistettu työntekijälähettilyys
”Yritys voisi ohjeistuksessaan antaa työntekijöille teemoja,
joiden sisältä työntekijät voisivat keksiä julkaisuideoita.
Teemojen ei kannata olla liian rajattuja tai ehdottomia,
jotta jää tilaa myös työntekijän omalle luovuudelle. Teemat
kuitenkin auttavat tuomaan ideoita ja löytämään
työpäivästä julkaistavia asioita. Teemoista on erityisesti
hyötyä, silloin jos työntekijä kokee vaikeaksi julkaisun
tekemisen tai epäilee julkaisujensa kiinnostavuutta.” (Altti
ym. 2015)

15. Työntekijälähettilyyden hyöty
yritykselle (Altti ym. 2015)
”Työntekijälähettilyys voi auttaa yritystä vahvistamaan
yritysmielikuvaa, sekä saamaan yrityksen viestit leviämään
tehokkaammin työntekijöiden kautta (Kurio 2015, 6).
Käytännössä työntekijät valjastetaan yrityksen
sanansaattajiksi. (Kurio 2015, 49). Työntekijälähettiläänä
työntekijä pääsee tuomaan esille omaa asiantuntijuuttaan,
sekä edistämään ja ylläpitämään työpaikan hyvää mainetta
(Puro 2015).”

16. Miten paljon hyötyä työntekijöistä voi olla
organisaatiolle sosiaalisessa mediassa?
hyöty tulee sitä kautta, että työntekijöiden
tykkäykset ja jaot parantavat sisällön näkyvyyttä
(ns. ”potilas nolla” –efekti)
 oletetaan organisaatio A ja organisaatio B
 molemmissa on 20 työntekijää
 organisaatio A on onnistunut osallistamaan työntekijänsä
(15/20 osallistuu), organisaatio B taas ei (5/15)
 kullakin työntekijällä on 150 kontaktia sosiaalisessa
verkostossa F, joista 10 % näkee työntekijän viestit aina
 organisaatiot postaavat viestin
 miten viesti leviää kummankin kohdalla?

17. Esimerkin laskelma
Organisaatio A Organisaatio B
Työntekijälähettiläät 15 5
Kontaktit per
lähettiläs
150 150
Kontaktit yhteensä 15 * 150 = 2250 5 * 150 = 750
Näkyvyys 10 % = 225 10 % = 75
Eteenpäin
jakaminen
10 % = 22 10 % = 7
Kontaktit per
kontakti
150 150
Kontaktit yhteensä 22 * 150 = 3300 7 * 150 = 1050
Näkyvyys 10 % = 330 10 % = 105
Kokonaisnäkyvyys 225 + 330 = 555 75 + 105 = 18017

18. Työntekijälähettilyys edellyttää
sosiaalisen median ohjenuoria.

19. Miksi sosiaalisen median
ohjeistusta tarvitaan?
“As social media continues to become more mainstream,
the chances that your employees will use these online tools
for personal and professional purposes are high. Plus, if you
encourage your staff to be brand representatives, using the
social web to help grow your company and engage with
your customers, then you have a potential fireball of a
situation where lines could be unknowingly crossed.” (Van
Grove, 2009)

20. Mitä tavoitteita sosiaalisen
median ohjeistuksella tulisi olla?
 “You need a social media policy that sets the foundation
of your expectations, empowers your employees to
tweet or blog without fear, rewards social media
problem-solving, and educates staff on things to avoid in
both personal and professional status updates.” (Van
Grove, 2009)
 tavoitteena on mahdollistaa → täten pitää keskittyä siihen
mitä voi ja kannattaa tehdä, ei siihen mitä ei voi tehdä

21. Virallinen (”lähettiläs”) vai
epävirallinen ohjelma?
 virallinen ohjelma antaisi tavoitteen päivitystiheydelle,
tarkemman ohjeistuksen viestintään
 voi vakavoittaa asiaa, mikä voi olla sekä hyvä että huono
– hyvä siinä mielessä, että aktiivisuudesta tulee yksi
työtehtävä joka täytyy säännöllisesti hoitaa, huono siinä
mielessä että autenttisen viestinnän edellytys on
vapaaehtoisuus (pitää olla sanottavaa)
 virallinen ohjelma edellyttää palkitsemista, epävirallinen
ei

22. Johdon kehittämä vai yhdessä
kehitetty ohjelma?
”Yrityksen tulisi osallistaa työntekijöitä jo ohjeistuksen
kehittämisvaiheessa, jolloin parannetaan sekä
työntekijöiden valmiutta tietopohjan kannalta, että
työntekijöiden sitoutumista projektiin. Keskustelemalla ja
yhdessä ideoimalla voidaan saada aikaiseksi monipuolisia
ratkaisuja, samalla kun työntekijät saavat itse vaikuttaa, he
voivat sitoutua työntekijälähettilyyteen paremmin.” (Altti
ym. 2015)

23. Koulutus vs. lyhyt ohjeistus?
 Altin ym. (2015) tutkimuksessa työntekijät toivoivat
lyhyttä ohjeistusta virallisen koulutuksen sijaan. Tämä
antaa olettaa, että lyhyt ohjeistus (esim. yksi A4-
dokumentti tai muutaman kalvon esitys) riittää
työntekijöille. Mikäli kysymyksiä nousee esiin, voidaan
ne käsitellä esimiehen kanssa.
 Koulutus voi kuitenkin olla hyödyllistä sikäli kun se
käsittelee some-työkalujen ja esimerkiksi digikameran
käyttöä (Instagram)

24. Sosiaalisen median ohjenuorien
hyödyntäminen talon sisällä ja
ulkona
Ohjenuoria voi hyödyntää niin sisäisesti oman
henkilökunnan ohjeistamisessa kuin myös
yhteistyökumppaneiden (esim. sosiaalisen median
markkinointitoimistojen) kanssa asioitaessa.

25. 1. Kannustimet osallistumiseen
yrityksen edustajana
 miten työntekijät saa toimimaan yrityksen
puolestapuhujina somessa?
 rahapalkkio? symbolinen palkkio?

26. 2. Palkanlisää vai ei?
 Sosiaalisen median työntekijälähettilyyteen osallistutaan
tyypillisesti sisäisestä motivaatiosta (intrinsic motivation)
ulkoisten kannustimien sijaan
 Lisäpalkkion maksu yhdelle henkilölle voi aiheuttaa
tyytymättömyyttä muissa
 Voidaan harkita muita tapoja palkita aktiivisuudesta
rahan sijaan (esim. ”kuukauden some-lähettiläs”,
lahjakortti, suurempi henkilökunta-alennus)

27. 3. Kannustimet osallistumiseen
yrityksen edustajana
tärkeämpää yhteensopivuus yrityksen arvojen kanssa sekä
työviihtyvyys. ”jos on hyvä fiilis, jengi jakaa mielellään”

28. 4. Työntekijöiden sitoutumisen
merkitys
 On loogista olettaa, että mitä enemmän työntekijä on
sitoutunut yrityksen arvoihin, sitä luultavammin hän
osallistuu työntekijälähettilyyteen
 Samasta syystä sijaiset ja määräaikaiset työntekijät
eivät luultavasti osallistu
 Huomataan siis, että työntekijöistään huolta pitävä ja
jatkuviin työsuhteisiin panostava yritys saa myös
luultavammin sosiaalisen median hyötyjä

29. 5. Miten paljon aikaa
työntekijöille tulisi antaa
sosiaalisen median käyttöön?
 Googlella on periaate, jonka mukaan työntekijät saavat
käyttää maks. 20 % työajasta omien luovien
projektiensa edistämiseen. Tällä tavoitellaan
korkeampaa työmotivaatiota ja ns. sattumanvaraisia
innovaatioita, siis sitä että tällä ajalla työntekijät
keksivät Googlea hyödyttäviä asioita.
 Saman periaatteen mukaisesti voisi ajatella, että
organisaatio sallii työntekijöille 15-20 % työajasta
sosiaalisen median käyttöön
 Tällöin toiminnan tulee kuitenkin olla tavoitteellista (ei
kissakuvia…), jotta siitä voi olla jotain hyötyä
organisaatiolle

30. 6. …mutta entä jos käyttö on
liiallista? (sosiaalisen median
riippuvaisuus)
 on erilaisia työkaluja, joilla voi rajoittaa työntekijöiden
sosiaalisen median käyttöä (esim. StayFocusd)
 myös jos itse haluaa rajoittaa sitä, voi asentaa
selaimeensa työkalun joka esimerkiksi sallii vain tietyn
minuuttimäärän Facebookia per päivä
 nämä työkalut voidaan kuitenkin kiertää; viime kädessä
on kyse itsekurista

31. 7. Työelämän ja henkilökohtaisen
elämän erottaminen?
 ”työminä” vs. henkilökohtainen minä
 henkilö ei välttämättä halua jakaa yrityksen asioita tai
omia työtehtäviään
 yritys ei välttämättä halua, että henkilö jakaa työasioita
(salassapito)

32. 8. Mitä jos työntekijä ei ole
somessa?
 ”Vaikka kaikki työntekijät eivät ole sosiaalisessa
mediassa itse, ei heitä tule täysin jättää huomiotta.
Heidän alan ammattitaitoaan voidaan hyödyntää
yrityksen omissa, julkaisuissa, eli he voivat antaa
vinkkejä juttuideoista tai kirjoittaa itse esimerkiksi
blogitekstejä yrityksen verkkosivuille omana itsenään tai
yrityksen kautta.
 Kuitenkin, koska työntekijälähettilyys lähtee aina
vapaaehtoisuudesta, on muistettava, että jos työntekijä
ei halua osallistua siihen missään muodossa, ei sen pidä
antaa vaikuttaa työnantajan tai muiden työntekijöiden
asenteisiin kyseistä työntekijää kohtaan.
 Työntekijälähettilyys tehdään siis aina omien töiden
lisänä.” (Altti ym. 2015)

33. 9. Psykologinen omistajuus ja
valtuuttaminen
 ”psykologinen omistaja” tuntee vastuuta
työskentelemästään yrityksestä; hän tekee usein
ylimääräistä työtä ei siksi että olisi pakko tai että siitä
saa palkkaa, vaan koska hän haluaa että yrityksellä
menee hyvin
 psykologista omistajuutta voi edistää antamalla
työntekijöille vapauksia toimia omassa työtehtävässään,
mahdollisuuksia konkreettiseen vaikuttamiseen ja
estämällä mikromanageroinnin
 ideaalinen ympäristö mahdollistaa sekä eksploitaation
että psykologisen omistajuuden – täytyy lähteä
oletuksesta että työntekijä on hyvä

34. 10. Valtuuttaminen sosiaalisessa
mediassa
 valtuuttaminen tarkoittaa, että työntekijälle annetaan
valta toimia parhaaksi katsomallaan tavalla
 asiakaspalvelussa tämä tulee esiin ongelmatapausten
käsittelynä ja asiakkaan ilahduttamisena
ekstratoimenpitein (esim. Zappos)
 sosiaalisessa mediassa tämä tulee esiin, niin että
henkilöstö saa vapaasti ilmaista mielipiteensä eikä heitä
kahlehdita yrityksen viralliseen linjaan
 ”saa itse kirjoittaa mitä haluaa milloin haluaa” (Altti ym.
2015)

35. 11. Valtuuttamisen puute on
ongelma: ”En voi auttaa sinua.”

36. 12. Työntekijälähettilyyden
prinsiipit
 työntekijän persoona ja henkilökohtainen asenne
ratkaisevia
 positiivinen suhtautuminen voi kehittyä ajan ja
perehdytyksen myötä
 aitous (valmiiksi suunnitellun viestinnän sijaan)
 vapaaehtoisuus (käskytyksen sijaan)
 win-win (mielekästä työntekijälle, hyödyllistä yritykselle)
 ei ainoastaan kaupallista, vaan myös asiakkaalle
hyödyllistä sisältöä (ihmiset eivät ole tyhmiä)
 arvojen viestiminen henkilökunnalle (strategian
jalkauttamisen ongelma)

37. 13. Työntekijälähettilyyden 10
motivaatiotekijää
Lähde: Altti ym. (2015)

38. Työntekijälähettilyystesti
1. Jakaako työntekijä yrityksen arvot? (Tietääkö hän
niistä?)
2. Suhtautuuko työntekijä positiivisesti yritykseen?
3. Onko työntekijä ylpeä omasta työstään?
4. Viihtyykö hän työssään?
5. Tunteeko työntekijä, että hänen työtään arvostetaan?
6. Käyttääkö hän aktiivisesti sosiaalista mediaa?
7. Tukeeko työilmapiiri yhdessä tekemistä?
Mitä enemmän ”Kyllä”-vastauksia, sitä
potentiaalisempi henkilö työntekijälähettilyyteen.

39. Esimerkkejä sosiaalisen median
ohjenuorista

40. Case: Yle
 ensimmäinen versio sosiaalisen median ohjeistuksesta
2011
 päivitetty ohjeistus 2015
40

41. Case: Yle
 ”Ylen some-ohjeella on aina haluttu kannustaa henkilöstöä
toimimaan somessa. Uudistettu ohje on samoilla linjoilla, se
on kannustava, väljä ja aiempaa tiiviimpi. Ohje tähdentää
Ylen työntekijän omaa vastuuta ja harkintaa painokkaasti –
niin työroolissa kuin yksityishenkilönä.
 “Yle panostaa someen, se on meille tärkeä työväline ja
julkaisukanava. Sosiaalisen median merkitys ja käyttö
kasvaa huimasti ja vastaavasti meidän on oltava valmiita
jatkuvasti arvioimaan ja muuttamaan toimintatapojamme
myös somessa”, sanoo Ylen journalististen standardien ja
etiikan päällikkö Riitta Pihlajamäki.
 Ylen some-ohjeiden kivijalka ovat Ylen arvot: luotettavuus,
riippumattomuus ja ihmisen arvostaminen.”

42. Sosiaalisen median
toimintalinjaukset (Yle, 2015)
 ” Yhä merkittävämpi osa viestinnästä käydään sosiaalisessa
mediassa. Ylen on oltava tässä keskustelussa mukana.
 Somen avulla Yle tavoittaa entistä suurempia määriä
kansalaisia ja myös yleisöjä, joita se ei muuten löydä.
Sosiaalinen media on työväline, jonka avulla luomme
yhdessä yleisöjen kanssa uudenlaista sisältöä.
 Ylen on oltava sosiaalisessa mediassa läsnä, vastattava
kysymyksiin ja reagoitava kommentteihin.
Verkkoviestintätaidot ovat osa yleläisten ammattitaitoa.
Toimintatapamme somessa vaatii jatkuvaa arviointia ja
valmiutta muutokseen.”

43. Sosiaalisen median
toimintalinjaukset (Yle, 2015)
”Yleisradion some-tilien perustaminen vaatii kirjallisen
suunnitelman. Tilin perustaja vastaa siinä seuraaviin
kysymyksiin:
 Keitä tavoitellaan? Miksi tili perustetaan?
 Kuka ja miten ylläpitää? Millä resursseilla?
 Miten onnistumista mitataan?
Luvan tilin perustamiseen antaa sisällöistä vastaava
päällikkö (osastopäällikkö) some-vastaavan esityksestä.”

44. Yleläinen somessa (Yle, 2015)
1. ”Mieti, miten toimintasi sosiaalisessa mediassa vaikuttaa
uskottavuuteesi Ylen työntekijänä. Et voi itse päättää,
näytätkö muiden silmissä Ylen työntekijältä vai
yksityishenkilöltä.
2. Punnitse, miten ilmaiset mielipiteesi: kyseenalaistavatko
ne sinun tai Ylen luotettavuuden muiden silmissä.
3. Arvosta kollegaasi kaikissa yhteyksissä.Työkavereilla ja
työnantajalla on oikeus odottaa sinulta lojaaliutta myös
sosiaalisessa mediassa. Yhtiön sisäiset asiat säilytetään
sisäisinä. Niin muissakin yhtiöissä tehdään.”

45. Case: IBM
 ensimmäisten sosiaalisen median käyttöä ohjeistavien
yritysten joukossa
 ensimmäinen versio ”Social computing” –ohjeistuksesta
2005

46. Case: IBM
 ”If it helps you, your coworkers, our clients or our
partners to do their jobs and solve problems; if it helps
to improve knowledge or skills; if it contributes directly
or indirectly to the improvement of IBM's products,
processes and policies; if it builds a sense of community;
or if it helps to promote IBM's Values, then it is adding
value.”
 Lisäarvon tuottaminen ohjaa henkilöstön sosiaalisen
median toimintaa
 Laaja sidosryhmäkäsite

47. Negatiivisen palautteen käsittely
(moderointi)
 pääperiaate: negatiivinen sisältö pidetään julki
sosiaalisen median profiilissa, paitsi jos se on
loukkaavaa, uhkaavaa tai muuten selkeästi asiatonta
 tällä tavoitellaan avoimuutta ja kritiikin asiallista
käsittelyä
 esim. ”paska firma, ei toimi” --> poistetaan, asiaton
palaute
 esim. ”ruohonleikkuri saapui myöhässä eikä toiminut
kunnolla” --> pidetään ja vastataan julkisesti

48. ”The Good, the Bad, and the
Ugly” (Intel’s house rule)

49. Läpinäkyvyys vs.
yrityssalaisuudet
 läpinäkyvyys tarkoittaa, että ollaan omalla nimellä eikä
yritetä piilottaa yrityskytköstä
 se tarkoittaa myös, että kritiikkiä siedetään ja siihen
vastataan julkisesti
 läpinäkyvyys ei tarkoita, että jaetaan kaikki yrityksen
asiat

50. Asiakassuhteen avoimuus
(Salminen & Degbey, 2011)
Ennen
Nyt
Asiakas
Asiakas
Yritys
Yritys
Yritys B

51. Sosiaalisen vakoilun nelikenttä
(Salminen & Degbey, 2011)
Osallistu Älä osallistu
Vakoile
Täysi potti
“Machiavellin
palkka”
Älä
vakoile
“Hölmön
palkka”
Tyhjä potti
”For example, if a competitor suffers from technical
problems, a possible reaction would be to launch an
opportunistic marketing campaign (…). The process would
aim to (1) detect competitor’s problem, (2) respond rapidly
by offering alternative, (3) win new customers. It is critical
that the common pitfall of delayed action is avoided – the
window of opportunity is easily lost as customers take
adaptive behavior. (…) there is a common bullwhip effect
that hinders big corporations’ ability to leverage real-time
information efficiently. A possible solution involves removing
the firm’s CI unit and instead empowering operational units
to take direct action based on their proprietary judgment.”

52. Kiitos huomiosta!
 Kalvot saatavilla: www.slideshare.net/jonis12
 Lisää minut LinkedInissä:
http://fi.linkedin.com/in/jonisal