Successfully reported this slideshow.
START ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////...
START/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////...
START ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

TI como canal y pilar de la adopción de Lean

131 Aufrufe

Veröffentlicht am

Hay numerosas alternativas para traducción para la palabra lean o, más bien, para el concepto.
Es bastante común emplear el término esbelto, menos común el emplear el de austero. En cualquier caso, ambos
conceptos están conectados: el primero proporciona una imagen visual mientras que el segundo hace referencia
a una guía. Lean emplea numerosas guías o técnicas para conducir la actividad hacia un espacio en el que no haya
desperdicio y requiere de indicadores para transmitir el avance

Veröffentlicht in: Business
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

TI como canal y pilar de la adopción de Lean

  1. 1. START ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 40 LEANERSMAGAZINE·NÚM.07|MAYO2015 Regional Head de Metasonic @jjvazquezrubio Juan Vázquez Lean es eminentemente visual. No hay más que fijarse en algunos de sus principios o componentes como: 5s (seiri o clasificar, seiton u ordenar, seiso o limpiar, seiketsu o estandarizar y shitsuke o sos- tener/mantener), Value Maps, SIPOCs, Scorecards… hay una razón clara: el mejor elemento de proceso que tienen los seres humanos es visual. Hoy en día nadie duda de la necesidad y relevancia del uso de las tecnologías de la Información (TIC). Están presentes en todos los espacios de la actividad humana. Sin embargo, cada vez surgen más voces que demandan una evolución teniendo en cuenta que los sistemas transaccionales y documentales han alcanzado su lí- mite de contribución. TI como canal y pilar de la adopción de Lean//// Plataforma Metasonic Touch START En castellano hay numerosas alternativas para traducción para la palabra lean o, más bien, para el concepto. Es bastante común emplear el término esbelto, menos común el emplear el de austero. En cualquier caso, ambos conceptos están conectados: el primero proporciona una imagen visual mientras que el segundo hace referencia a una guía. Lean emplea numerosas guías o técnicas para conducir la actividad hacia un espacio en el que no haya desperdicio y requiere de indicadores para transmitir el avance. BO RRA D O R
  2. 2. START///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 41 MAYO2015|NÚM.07·LEANERSMAGAZINE Eso no significa que no sigan siendo necesarios, que lo son, sino que no pueden asumir el papel que se les demanda. Diferentes informes de prestigiosos analistas muestran como, cada día, los usuarios están más lejos las TIC, y buscan respuestas en forma de tendencias como shadow IT, citizen developer… La actividad de las empresas necesita adaptarse a un escenario que está definido por tres palabras clave: transparencia, responsa- bilidad y sostenibilidad. Y las tecnologías deben proveer de un ele- vado nivel de accesibilidad, proporcionar propiedad —porque no es posible asumir la responsabilidad de lo que no se es dueño—, y ayudar a lograr los resultados establecidos consumiendo la menor cantidad posible de recursos. Y en todo momento, y de manera implícita, dar el protagonismo a la persona, al usuario en el contexto en el que trabaja, donde se incluyen tanto su propia organización como los competidores o los consumidores (clientes o ciudadanos). No compartir el contexto hace que la distancia entre el usuario y el departamento de TI no pare de crecer. Es necesario dotar a las TI de herramientas que le permitan redu- cir esa brecha y solucionar los problemas escuchando al usuario. Hoy el usuario quiere emplear lean para mostrar lo que hace (trans- parencia), ser propietario (responsable) y consumir con sobriedad (sostenibilidad). La acción continuada bajo estos tres vectores per- mite poner en práctica la mejora continua, la idea de Kaizen. Comunicación, colaboración Este estado, el de perseguir la mejora sin descanso, es alcanzable pero hace falta adoptar nuevos modelos que pasan, en primer lugar, por acercar las TIC al usuario y no viceversa. La primera y más im- portante acción es hablar el mismo lenguaje. La barrera del lenguaje la rompemos cuando podemos trasladar una conversación de un grupo de personas a un ordenador. Ima- ginemos que estamos en una reunión de amigos (los sujetos). Lo primero que hacemos es buscar un lugar común de conversación (el contexto). Y, a continuación, se produce un intercambio dirigido de comunicaciones (los mensajes). Es decir, tres elementos que pueden ayudar a poner en marcha la evolución necesaria para romper o cubrir la brecha con el usuario: sujetos, contextos y mensajes. Los tres están conectados, tanto en el plano formal como en el intuitivo. Los tres son partes constituyen- tes del diálogo, de una conversación, y ponen al ser humano en el foco de atención. Lo bueno de estos tres conceptos es que existen probados modelos matemáticos que permiten crear un modelo semántico y, por tanto, ejecutable por un ordenador. Tras solventar la barrera del lenguaje viene la de la representación o visualización. Es necesario disponer de un modelo que emplee los elementos del lenguaje para construir programas de ordenador. Nuestra propuesta para ese modelo visual se organiza en dos repre- sentaciones, con cinco símbolos que permiten la descripción de los contextos. Las dos representaciones son: Vista de Comunicación (VdC) y Com- portamiento del Sujeto (CdS). Y los cinco símbolos son: sujeto, transición, entrada, actividad y sa- lida. Cada uno de estos elementos son piezas de software y su combina- ción da lugar a una aplicación que cuenta con formularios, integra- ciones, scorecards… y que puede combinar tanto sujetos humanos, como máquinas (aplicaciones, robots, catadores…). La combinación de Vista de Comunicación y Vista de Comporta- miento tiene un beneficio claro: fomentar el trabajo cooperativo y el diálogo. En la Vista de Comunicación las personas, que interpretan a los sujetos, dialogan sobre la información que requieren para rea- lizar su actividad. Los participantes elaboran un “Mapa de Sujetos” conectados por el intercambio de mensajes bajo un contexto determinado. Un con- texto representa el elemento descriptivo principal y es un acuerdo entre los participantes. Puede ser un problema de nueva índole, una mejora, una simplificación… Pero con una regla: debe poder ser vin- culado a un producto de entrada o de salida. Por ejemplo, “Modificar los datos de póliza de Seguro Hogar”. Los sujetos se vinculan entre sí a través de transiciones, que re- presentan la transferencia o el tráfico de elementos entre sujetos, como pueden ser un documento, una llamada telefónica o un SMS. Y cuentan con una carga de información variada: una expedición de aduana, una notificación de material agotado de un PLC o robot, o una reunión. Las Vistas de Comunicación facilitan el análisis visual. Es posible detectar si los sujetos que se muestran son los que se precisan, si faltan o si sobran. En cuanto a las transiciones, resulta muy sen- cillo ver si se repiten, se concentran o distribuyen, desaparecen… Este análisis permite ‘esbeltizar’ el contexto y se produce durante las interacciones con cada etapa de descripción de comportamiento. Mapa de valor Una Vista de Comunicación es el equivalente de un Value Stream Map (VSM) pero considerando las limitaciones humanas. Un Mapa de Valor puede llegar a ser excesivo en su amplitud porque no per- mite contextualización. Un VSM (de información o de material), al intentar concentrar tanto conocimiento (elementos lógicos, datos, áreas de acción) No compartir el contexto hace que la distancia entre el usuario y el departamento de TI no pare de crecer BO RRA D O R
  3. 3. START ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 42 LEANERSMAGAZINE·NÚM.07|MAYO2015 alcanza rápidamente un elevado nivel de complejidad por la que deja de ser manejable por el ser humano. Esto origina, por ejem- plo, apreciaciones arbitrarias de la generación de valor. Reciente- mente, en una sesión de trabajo con una empresa química quedó patente este defecto. Los mapas de valor del ‘Lean master’ no re- presentaban la realidad de los carretilleros, almacenistas y expe- dicionarios. Fue in momento de “sorpresa” descubrir que el mapa de valor era irreal. La Vista de Comunicación resuelve esta complejidad, porque está apoyada en las Vistas de Comportamiento del sujeto. El método completo de construcción es un modelo arquitectural basado en elementos lógicos, de información y de automatización. Un VSM no responde a un modelo arquitectural sino a uno descriptivo. Una Vista de Comportamiento permite describir la contribución del sujeto referente en términos de acción y diálogo. Emplea tres símbolos: actividad, entrada y salida. La representación incluye sendas áreas en las que aparecen los proveedores y consumidores conectados con el sujeto: es un diagrama SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customers). La secuencia de acciones y diálogos del comportamiento de un sujeto está regulado por las transiciones. Sin embargo, éstas no tienen el mismo uso en la Vista de Comunicación que en la de Comportamiento. Aquí las transiciones representan una lógica de flujo que puede ser gobernada y ordenada. La Vista de Comportamiento permite realizar una segunda etapa de análisis, si bien ahora encaminada a detectar los elementos donde se genera valor y aquellos que son redundantes (desperdi- cio). Es decir, en esta etapa el usuario que encarna al sujeto busca la sobriedad. Por ejemplo, es habitual ver líneas de flujo en las que sólo se encuentran secuencias de mensajes de entrada y salida. Un claro indicador de latencias: desperdicio de tiempo. También es fácil identificar secuencias de acción sin producir salidas, que indican sobre-procesamiento. Conclusión Cualquier proceso de cualquier sector puede ser modelado de for- ma completa empleando sólo el lenguaje y estos cinco símbolos. Metasonic Touch —superficie inteligente y sus bloques— la plata- forma de modelización para definir un proceso y desplegarlo al en- torno de validación (Metasonic Proof) resulta idónea para abordar el uso de lean y llevarla a la práctica para convertir las necesidades en soluciones IT. Se trata de plantear un modelo colaborativo de trabajo, en el que se describe el comportamiento de los sujetos (actores) y la comu- nicación que mantienen entre ellos (mensajes, información), tal y como ocurre en la vida real. ◆◆◆ SIMPLICITY Customer experience & agility up, operating costs down “OUTSIDE-IN” CUSTOMER FOCUS CLEAR VISION & STRONG LEADERSHIP SIMPLIFY PORTFOLIO & CHANNELS RADICALLY SIMPLIFY PROCESSES RADICALLY SIMPLIFY SYSTEMS DON’T ADD BACK COMPLEXITY FIGURA 1. La mejora continua es una misión permanente, un esfuerzo constante en el tiempo, lo que implica adoptar una organización ágil . BO RRA D O R

×