Katerina Anastasova "Change management make it fun not pain"
•Als PPTX, PDF herunterladen•
0 gefällt mir•276 views
IT talk Lviv (September 20th, 2016)
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie Katerina Anastasova "Change management make it fun not pain"
Ähnlich wie Katerina Anastasova "Change management make it fun not pain" (20)
Mehr von DataArt
Mehr von DataArt (20)
Kürzlich hochgeladen
Kürzlich hochgeladen (8)
Katerina Anastasova "Change management make it fun not pain"
- 1. Change management _ make it FUN not PAIN Kateryna Anastasova Project Manager DataArt katerina.anastasova@dataart.com skype: anastasova.katerina
- 2. Who am I?
- 4. ❏ Build team from 2 to 20 people during 6 month ❏ Team support to overcome crisis due to leaders change (50 people in the team) ❏ Process set up for composite organization, game dev ❏ Implementation of changes to development team work process What about changes?
- 9. Resistance to change • People invested in current ways of working • Possible of more, less, different, no work • Fear of losing relation + People are not acknowledged by smth can be different 1. Expect it, welcome it, respect it, acknowledge it 2. Learn the other side’s story 3. Clarify the resistance 4. Solve the problem 5. Confirm the answer VS Steps for dealing with it
- 12. Lusory attitude = a game-like attitude - player follow rules and do it valutarily Pre-lusory Goal =objective of the game Constitutive rules = rules those make activity to game Games the use of game elements and game design techniques in NON-Game contexts to digitally engage and motivate people to achieve their goals Gamification Serious Games
- 13. 1. External (for firm) ❏ Marketing ❏ Sales ❏ Customer Engagement 2. Internal (in your company) ❏ HR ❏ Productivity enhancement ❏ Crowdsourcing 3. Behaviour change ❏ Wealth and wellness ❏ Sustainability ❏ Personal finance What kind it can be and where to apply? http://blog.yuju.pe/
- 19. Devise activity loops & FUN
- 20. Motivation 1.0 Hunger & Thirst Motivation 2.0 Carrot & Sticks Motivation 3.0
- 23. Unfreeze
- 27. Change management _ make it FUN not PAIN Kateryna Anastasova Project Manager DataArt katerina.anastasova@dataart.com skype: anastasova.katerina
Hinweis der Redaktion
- Добрий день! Мене звати Катерина. Поговоримо про зміни в проектному житті, зробимо наголос на людському факторі впровадження змін, розберемо підхід присвяченний мінімізувати супротив та максимізувати користь цих змін. Як водиться подивимось кто я
- Інтро: Якщо реальніше, ПМ і завжди ім була, мабудь ще навіть до того як почала працювати :) формально майже 5 років, 2 останні пов’язують мене з ДатаАрт. Що більш цікаво, чи чули ви про Douglas McGregor's XY Theory ?
- Інтро: Клік Так от принципи та погляди яких я дотримуюсь тяготіють до Y. В мене в голові це звучить як - прихильник командоцентричної моделі керування. Я звикла ставитись до команди як до спеціалістів, не роботів. Можете до речі подивитись на себе, http://www.businessballs.com/mcgregorxytheorytest.pdf Ще ближче до справи … Стосовно впровадження змін
- Інтро: Стосовно впровадження змін. Маю досвід в ситуаціях типу А. Розвиток команди з 2 до 20 людей. Б. Підтримка команди під час організаційних змін: зміна лідера у команді >50 людей. В. Постановка процессу в компанії з shared resources та game dev Г. Постановка процесса для вже зпрацьованної команди Зміни в особистому житті: місце проживання 4 рази зпротягом 3 років, втрата 10 кг, набір 10 кг за 1,5 роки )
- Знайомство: Питання до групи: З якими кейсами ви зустрічались в роботі? Як враження ваші та ваших колег? Що змінювали? (КЛІК) Інформація 1 и Мотивація 1 Мотивація задякування и радості :) Нормальна життєва ситуація - перехід на новий процес, введення нових інструментів, ротація ПМів. Або: ПМ приходить до команди після тренінга або нової книжки і почінає робити життя команди кращим. Зараз все буде, я все зрозумів, ми живемо погано, запускаємо тотальну оптимізацію. От і я опинилась в ситуації коли я мала б сказати команді що настав час змін. Свій кейс: команда працює з 2013 року, починали співпрацю з замовником 1-2 людини. І змогли розвити аккаунт до 25-30 людей, з 1 до 3 проектів в аккаунті. Коли я потрапила в команду: чітко виражений формальний та неформальний лідер. Дуже гарна людина, за команду горой, брудного не буде :) Замовник вже встиг полюбити команду, команда один одного, цього лідера, та компанію загалом. Тобто всі задоволенні, всім комфортно. але бачився ризик: всі рішення приймаються за його участю, команда майже не приймає участі в дискуссії та наближалося різке росширення команди в 1,5 рази, нові вимоги, інші бюджети. Могло просто розірвати!
- Уявіть що ви в такій самій ситуаціі 2 роки тому :) як ви розумієте задачу в такому випадку? Мені задача ставилась як : “Щоб команда, замовник були задоволені та процесс був достатньо прозорим”. Ну все ж ясно, прозоро І все наче зрозуміло що робити, але...що робити??
- Давайте розглянемо що до нас вже видумали великі розуми, щоб без велосипедів Які є моделі та підходи Починаємо з Kurt Lewin - Проводить аналогію з зміною форми блоку льоду Unfreeze -> що на цій фазі важливого: розглянути як що робиться зараз, що є в теперішній сітуаціі, які є ризики, які саме зміни можуть їх мінімізувати - зменшити вплив та силу старих цінностей, понять, поведінок, мінімізувати невпевненність та актуалізувати, шукати нові способи. - “resolve their uncertainty and look for new ways to do things” (Evison) Evison, Anne. "Implementing Change Powerfully and Successfully." Mindtools. N.p., n.d. Web. 19 Feb. 2014 . Evison, Anne. "Understanding the Three Stages of Change." Mindtools. N.p., n.d. Web. 19 Feb. 2014. for change to be successful: It should be a ‘felt need’ Must take place at the group level - більше рук будуть зігрівати льод - скоріше та легче він розтопиться Change -> тут єншен та найцікавіше. Якщо хтось мовчав з початку то тут доходить до діла саме, і все починаються цікавинки. Найбільшу увагу слід преділяти тренінгам, та активностям на мінімізацію супротиву. У своїх роботах Левін відмічає, що демократія не може бути нав/язана людям, вона має бути привита через процес, в основі якого моє бути добровольча та відповідальна участь. Однак, трансформація (зміна) чим би вона не була, вона має бути сфасилітована та спрямована, відбуватись під доглядом (http://infed.org/mobi/kurt-lewin-groups-experiential-learning-and-action-research/), http://study.com/academy/lesson/lewins-3-stage-model-of-change-unfreezing-changing-refreezing.html Change requires actions Successful actions are based on: Analysing the situation correctly Identifying all the possible solutions Choose the best one Refreeze -> ця фаза спрямована за закріплення набутого: всіма засобами потрібно затвердити що сталось, як це вплинуло, як змінилися норми та принципи компанії, групи людей. Треба памґятати що людям має бути комфортно жити з новим, вони мають сприймати нове як старе. Відголоски та залежності повєязані із змінами мають бути відображені в усіх залежних та звєязаних підрозділах. for change to be successful: Permanency at the new level should be included in the objective Це як із змінами взуття. Спочатку вам жме, потім нога притирається, а потім ви вже шукаєте новий одяг як привод “щоб пасувало до мого взуття” Bullock & Batten Exploration phase Planning Actions integration Зараз давайте розглянемо ще одну модель та проведемо аналіз кейсу Kotter’s (8 stage model) Establish a sense of urgency - “for change to be successful, 75 percent of a company’s management needs to “buy into” the change” (Evison) Evison, Anne. "Implementing Change Powerfully and Successfully." Mindtools. N.p., n.d. Web. 19 Feb. 2014 . Evison, Anne. "Understanding the Three Stages of Change." Mindtools. N.p., n.d. Web. 19 Feb. 2014. . Form a powerful coalition Create a vision Communicate a vision “using every vehicle possible to communicate the new vision and strategies” (Kotter Kotter, John. "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail." Harvard Business Review. N.p., Mar. 1995. Web. 23 Feb. 2014.). Empower others Plan for and create short term wins Consolidate improvements Institutionalise changes - articulating the connections between the new behaviors and corporate success, Kotter believes the change will stick (Kotter Kotter, John. "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail." Harvard Business Review. N.p., Mar. 1995. Web. 23 Feb. 2014.) О, наче вже зрозуміло куди йти та коли з відки чекати, але як би все гарно не було, та завжди в когось буде така емоція
- Чому вона є і як проходить
- Тому що все дефолтно - Denying -> defending -> discarding -> adapting -> internalising А приводом для цієї лінки емоцій може бути наступне Resistance to change People invested in current ways of working - приходити і казати - все що ви тут робите це не має сенсу з вашого боку не те що не корисно чи небезпечно це просто глупо! Possible of more, less, different, no work Fear of losing relation People do not acknowledged that smth can be different Приклад з кейсу! Як з цим боротись - Steps for dealing with resistance Expect it, welcome it, respect it, acknowledge it - емоції ні що, конструктив наше все Learn the other side’s story Clarify the resistance Solve the problem Confirm the answer - бути послідовними! Приклад з кейсу
- Рефлексія - що пропрацювали, фідбек від аудиторії Наразі проговорили про теорію та зробили наголос на людяності ) Коментарі та питання згідно з почутими кейсами? Я впевна, ви погодитесь, що найнепередбачуваніше у змінах - це ...ЛЮДИ Та як результат головний недолік в впровадженні змін - це саме недоліки в аналізі та фокусі змін. Як це можна виправити? Який аналіз має відбуватись на чому має бути фокус? - На людях! Тобто ми маємо думати поперше про людей на яких чекають зміни. Які приклади з інших сфер ви знаєте, де найбільша увага надається саме аналізу людей отримувачей?В яких напрямках недолік ціого фокусу критичний?
- Перехід до гейміфікації: Так фільми, ігри… що таке Ігри?
- Інформація 2 та Мотивація 2 І2: Ігра - це Lusory attitude = a game-like attitude - player follow rules and do it voluntarily Pre-lusory Goal =objective of the game Constitutive rules = rules those make activity to game Lusory = Voluntarily overcoming unnecessary obstacles Що корисного можна набути від ігор та застосувати у реальному житті? Тобто щоб - використовувати ігрові елементи та … у не ігровому середовищі з метою … щоб … це є Геміфікація Гейміфай підхід що це таке та що НЕ таке? Gamification це не Просто маркетінг для заохочування покупців (Starbucks) Не просто PBL По-перше, підхід базується на глибокому аналізі: аналіз елементів успіху, будування повторюючих патернів та проектування складових успіху.
- Гейміфай підхід що це таке та що НЕ таке? Gamification це не Просто маркетінг для заохочування покупців (Starbucks) Не просто PBL По-перше, підхід базується на глибокому аналізі: аналіз елементів успіху, будування повторюючих патернів та проектування складових успіху.
- М2: Приклад відомих випадків змін поведінки: forthquare/ nike / lingualeo / про дітей хворих лікеміей. Що в них загального? Як вони це роблять? Screenshot with examples Focuses on enabling players to achieve their goals - and as a consequence the organization achieves its goals. Прислухатись до ігор Навчатись та переймати від гейм-дизайну Заохочувати веселощі, розваги (фан)
- І2: Як це збудувати - є доволі простий та в той самий час широкий Framework 6D High Level Framework Description: D6 - https://docs.google.com/document/d/1_QNoFvN2Aj41SHqtCppqGs4CJ_kA-A5yZM7AwaZL9HA/edit + вкрапления от Gamify
- Що тут потрібно зробити: if your gamified system does what you intend, Overall goal of framework implementation Shared Goals
- Current behavior description concrete success metrics (The metrics should in some fashion provide feedback to the players, letting them know when they are successfully engaging in the intended behaviors) Тут Шелдон чітко розуміе з чим веде боротьбу
- Your players description (age, ) are they prospective customers, employees at your organization, or some other community? And what are they like? You can describe your players using demographics (such as age and gender), psychographics (such as their values and personalities), Bartle’s player types, or some other framework. You should show that you understand what sorts of game elements and other structures are likely to be effective for this population. For example, you might discuss whether a more competitive or cooperative system would be better for this player community. Гарна техніка - Player Personas
- Motivation -> action -> feedback using engagement and progression loops. First, describe the kinds of feedback your system will offer the players to encourage further action, and explain how this feedback will work to motivate the players. (Remember: rewards are only one kind of feedback.) Second, how if at all will players progress in your system? This includes how the system will get new players engaged, and how it will remain interesting for more experienced players. Onboarding Keep engagement Path to mastery Engagement Model consider how your game would function without any extrinsic rewards. Would you say it was fun? Identify which aspects of the game could continue to motivate players to participate even without rewards.
- І2 и М2: Трохи деталей про то що мається на увазі під мотивацією та яка версія ії використовується тут. Чому працює -> Еволюція Мотивації Людей Що робить фан в реальному житті IT спеціаліста? За чим люди приходять на роботу, чому її змінюють? Autonomy - mastery - purpose - Gamify 2.0 або 3.0 є значно складнішою, та потребує більше часу на розуміння та імплементацію. Але показую кращі дострокові результати!! Порівняємо 2,0 так 3.0 на прикладі кандидатів які приходять до нас як до менеджерів, не важливо яких ) або що ми як спеціалісти шукаємо? І ми так працюємо! - тут ми щасливі Як одне із підтверджень цьому може виступати експеримент з свічкою
- В якості прува - чи чули про тест про свічку знаменитый тест, придуманный Карлом Дункером в 1945–ом году для экспериментов в области продуктивного мышления. Задача - имеются: свеча, коробка сирників та коробка кнопок, требуется закрепить свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол или на стену.
- І2: Зверніть увагу, що 5 пунктів концентруються на аналізі участників процессу, та 1 саме запуск - change сама по собі. Тут потрібно вирішити як саме бути використовуватись рішення (інструменти, девайси, борд...) та як буде відбуватись моніторінг для аналіза Далі монітор та аналіз знову - Демінг в усій красі. Супротив минімізується тому що, по-перше, ми краще знаємо з ким процюємо, та, по-друге, єнгейджмент людей через фан, розуміння що відбувається, куди все йде, не дає людям приводу перейматися )
- Рефлексія Ваш фідбек - Що думаєте? Коменти? Приклади?
- Завершення Що далі? Вас трохи помучають питаннячками про ваші думки стосовно доповіді. Наразі є напрацьований матеріал та змога зробити щось більш практичне з вправами та реальними прикладами, типу гейміфікацію у кожну хату :) якщо вас це зацікавило - пишіть. Можете просто мені можете у формі зворотнього зв’язку
- Завершення Більше деталей в наступних серіях ) Вас трохи помучають питаннячками про ваші думки стосовно доповіді. Наразі є напрацьований матеріал та змога зробити щось більш практичне з вправами та реальними прикладами, типу гейміфікацію у кожну хату :) якщо вас це зацікавило - пишіть. Можете просто мені можете у формі зворотнього зв’язку