İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme

İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
Prof.Dr. Canan ÇETİN
E-posta: canancetineylul@gmail.com
E-posta: edinc@marmara.edu.tr
Dr. Esra Dinç ÖZCAN

Bölüm 5
Eğitim ve Geliştirme

Eğitim ve Geliştirme
Eğitim ve Geliştirmenin Tanımı, İlişkili Kavramlar
Eğitim ve Geliştirmenin Amaçları ve Önemi
Eğitim ve Geliştirme Süreci
Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Yararlanılan Yöntemler
Eğitimin Planlanması
Eğitim Bütçesinin Hazırlanması
Eğitimin Uygulanması
Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme

5
Eğitim, “işle ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini
kolaylaştırmada örgüt tarafından planlanmış çaba” olarak tanımlanabilir.
Bu yetkinlikler başarılı iş performansı için çözümsel olan bilgi, beceri ve
davranışları içermektedir. Eğitimin amacı; eğitim programlarının
temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olmasını ve
onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarını sağlamaktır.
1. Eğitim ve Geliştirmenin Tanımı, İlişkili Kavramlar

6
Geliştirme ise daha çok kişinin yeteneklerini ve potansiyelini; öğrenme
deneyimleri ya da kendi kendini yöneterek öğrenmeyi gerçekleştirmesi
yoluyla sağlaması ile ilgili bir kavramdır. Çalışanı geliştirme; birçok örgüt
için örgüt kültürünün temel bileşenlerinden olup örgüt misyonunun son
derece önemli bir parçasıdır ve örgütün başarısı bakımından da
önemlidir.

7
Geliştirme faaliyetleri örgütlerde çalışan devrinin azaltılmasına iki
şekilde yardımcı olabilmektedir. Bunlardan birincisi; çalışanlara
örgütün, çalışanların beceri gelişimine yatırım yaptığını gösterip
çalışanların işe istekle gelmesini ve örgüt hedeflerine katkıda
bulunmalarını sağlamak, ikincisi ise; olumlu bir çalışma ortamı
yaratabilecek yöneticiler geliştirmektir. Geleneksel anlamda çalışanlar
mevcut işleri için gerekli olan belli becerileri geliştirmek için tasarlanmış
eğitimler almakta, geliştirme ise yönetim kademesindeki çalışanlara
yönelik olmaktadır. Bununla birlikte günümüzde, çalışma gruplarının
daha fazla kullanılması ve çalışanların işin her alanına daha fazla dahil
olmaları ile geliştirme tüm çalışanlar için önemli hale gelmektedir.

8
Geliştirme, çalışanların mevcut işlerinde ve örgütlerinde veya gelecekte
çalışacakları işlerde ve örgütlerde etkin performans göstermelerine
yardımcı olacak eğitim, iş tecrübeleri, ilişkiler ile kişilik ve yeteneklerin
değerlendirilmesi anlamına gelmektedir. Geleceğe ilişkin olduğu için
geliştirme, sadece çalışanın şimdiki işi ile ilgili öğrenim olarak
düşünülmemelidir.

9
Geleneksel olarak eğitim ise, çalışanın mevcut işindeki performansını
geliştirmeye yöneliktir. Geliştirme çalışanı örgütteki diğer konumlara
hazırlamaya yardımcı olmakta ve görev değiştirmeleri için gerekli olan
ancak henüz bulunmayan becerilerini artırmaktadır. Geliştirme aynı
zamanda, çalışanı, mevcut işlerindeki yeni teknolojilerden, iş
tasarımlarından, müşterilerden veya ürün pazarlarından doğabilen
değişikliklere hazırlamaya yardımcı olmaktadır.

11
Üzerinde durulması gereken bir diğer kavram ise “yetiştirme”
kavramıdır. Yetiştirme ise daha çok işe yeni giren personelin işinde
gereken özelliklere ve seviyeye mümkün olduğunca kısa sürede
ulaşmasını sağlayan eğitim faaliyetleri olarak tanımlanabilmektedir.

12
Eğitim ve geliştirme konusunda incelenmesi gereken bir diğer kavram ise
“oryantasyon” kavramıdır. Oryantasyon, işe yeni başlayan çalışanlara
işlerini yaparken ihtiyaç duyacakları bilgileri (bilgisayar şifreleri, şirket
kuralları, vb.) sağlayan ve çalışanın kendini işletmenin bir parçası gibi
hissetmesine yardımcı olan bir eğitim faaliyetidir.

13
Eğitim ve geliştirmenin en büyük amacı çalışanların mevcut ya da
tahmin edilen performans yetersizliklerini ortadan kaldırmaktır. Eğitim,
performansı yükseltmesi bakımından özellikle verimlilik oranları
düştüğünde örgütler için hayati öneme sahiptir. Eğitim ayrıca örgütlere,
hızla gelişen teknolojilere ayak uydurmalarında yardımcı olmakta ve
böylece yenilenmeyi sağlamaktadır.
2. Eğitim ve Geliştirmenin Amaçları ve Önemi

14
Eğitim ve geliştirme yeni teknolojilerin hızlı bir şekilde gelişmesiyle
mevcut işgücünü daha esnek ve yeniliklere daha uyumlu hale
getirmektedir. Bilindiği gibi bir örgüt adaptasyon (uyum) yeteneğini
arttırabildiği ölçüde varlığını sürdürebilmekte ve kârlılığını
arttırabilmektedir. Eğitim ve geliştirme ayrıca çalışanların örgütü
çalışmak için iyi bir işyeri olarak algılamalarına neden olmakta ve bu da
çalışanların örgüte bağlılıklarını sağlamaktadır. Örgüte bağlılık düzeyi
yüksek çalışanların ise iş bırakma ve devamsızlık oranları azalmakta ve
böylece örgüt verimliliği de artmaktadır.

15
Bunlarla birlikte eğitim ve geliştirmenin gerek örgüt açısından gerekse
çalışanlar açısından sağladığı yararları şu şekilde belirtmek mümkündür:
İşletme açısından;
 Verimliliği arttırır ve verimlilik bilincini yükseltir.
 Personelin bilgi, beceri ve yetenek düzeyini arttırır.
 İşçi-işveren ilişkilerini geliştirir.
 Örgütsel politikaların benimsenmesini ve tam olarak uygulanmasını
sağlar.
 Üretim, yönetim ve personel maliyetlerini düşürür.
 Personelin değişime olan direncini azaltır.
 Örgütün karar verme ve sorun çözme yeteneğini arttırır.
 Örgüt içi iletişimi güçlendirir.
 Makine ve teçhizatın bakım masraflarını düşürür.

16
Personel açısından;
 Kendine güven ve başarma duygusunu geliştirir.
 İletişim yeteneğini ve önderlik bilgisini arttırır.
 İş tatminini yükseltir.
 Kişisel amaçların gerçekleşmesini sağlar.
 Kişisel gereksinimlerin tatminini sağlar.
 Yeni sorumluluklar alma korkusunu giderir.

17
Eğitim geliştirme eğitim ihtiyacının belirlenmesiyle başlayan bir süreçtir.
Eğitim ihtiyacı belirlendikten sonra bu süreçte; eğitimin planlanması,
eğitim bütçesinin oluşturulması, eğitimin uygulanması ve eğitim ölçme
ve değerlendirme aşamaları yer almaktadır.
3. Eğitim ve Geliştirme Süreci

18
Eğitim ihtiyaç analizi eğitim ve geliştirme sürecinin temel taşı, en önemli
adımıdır. İhtiyaç analizi örgütsel ya da bireysel performanstaki
eksikliklerin tanımlanmasıyla dizayn edilir. Eğitim ihtiyacı mevcut
performans ve olması arzu edilen performans arasındaki farkla ilgilidir.
Bu doğrultuda örgütlerde eğitim geliştirme ihtiyacı basit bir şekilde
formüle edilebilir.
3.1. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

19
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi tipik olarak bir dizi sorunun
cevaplanmasını içermektedir.

21
Bu soruların cevapları yöneticiye eğitimin gerekliliği konusunda bazı
ipuçları vermektedir. Ancak eğitim ihtiyacı konusunda bundan daha fazla
fikri genellikle direkt verimlilik oranları vermektedir. İş performansının
azalmasının göstergeleri; verimliliğin düşmesi, kalitede azalma, iş
kazalarının artması ve ıskarta oranının yükselmesi olabilmektedir. Bu
sonuçlardan herhangi biri çalışan becerilerinin geliştirilmesi gerektiğini
gösterebilmektedir.

22
İhtiyaç belirleme süreci kendi içinde üçe ayrılmaktadır. Bunlar;
organizasyonel analiz, kişi analizi ve de görev analizi olarak belirtilebilir.

24
Organizasyonel Analiz, eğitimin gerçekleşeceği genel ortamı gözönüne
alır. Eğitimin işletmenin iş stratejilerine uygunluğunu, eğitim için ne
kadar kaynak ayrıldığını ve eğitim aktiviteleri için yöneticilerin desteğini
belirlemeyi içerir. Örgütsel düzeyde yapılan eğitim ihtiyaç analizi
temelde stratejik bir planlama ile örgütsel ihtiyaç ve hedeflere
odaklanmaktadır. Bu analizler örgüt içi prosedür, politika, güçlü ve zayıf
yönleri kapsayan örgüt içi analiz ve bununla birlikte fırsat ve tehditleri
kapsayan örgüt dışının analiz edilmesi ile başlamaktadır. Stratejik plan
çerçevesinde geliştirilen hedef ve stratejiler doğrultusunda, çalışanların
yeni iş süreçlerine uyum sağlayabilmesi için ihtiyaç duyulacak bilgiler
tespit edilmekte, bu şekilde örgütlerde henüz stratejiler uygulamaya
geçilmeden çalışanların eğitim ihtiyacı belirlenerek gerekli önlemler
alınabilmektedir.

25
Kişi Analizi, eğitime ihtiyacı olan personeli belirlemeye yardım eder. Kişi
analizi, performans düşüklüğünün bilgi, ustalık, beceri, yetenek
eksikliğinden mi yoksa motivasyon veya iş dizaynı problemlerinden mi
kaynaklandığını, kimin eğitime ihtiyacı olduğunu, personelin bu görevleri
tamamlayabilmek için eğitimde ağırlık verilmesi gereken bilgi, ustalık ve
davranışların neler olduğunu belirlemeyi içermektedir. Kişi analizini diğer
iki analizden ayıran en önemli nokta yapılan işten çok kişiyi
değerlendirmeyi konu almasıdır. Çalışanlardan anket, görüşme, test,
gözlem ve performans sonuçlarını değerlendirme gibi yöntemlerle veriler
toplanabilir. Bu analizlerle çalışanların bilgi ve beceri düzeyleri ortaya
çıkarılarak kimlerin eğitime ihtiyaç duyduğu belirlenir.

26
Görev Analizi, personel tarafından yerine getirilen görevler ve görevleri
tamamlamak için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin dahil olduğu iş
aktivitelerinin tanımlanmasıdır. Görev analizi, işle ilgili spesifik becerilerin
detaylandırılması olarak belirtilebilir. Örnek olarak; bir web yazılımcısı
için Java bilgisi gibi. Görev analizi için iş tanımları ve iş gerekleri temeldir.
Bu listelerde eğitim gereklerini belirlemek için basit referans noktaları
olan işle ilgili görevler ve beceriler mevcuttur. İş analizi, işlerin nasıl
yapılacağını gösterdiğinden mevcut performans ile olması gereken
performans arasındaki farklılıkları ortaya çıkarmada yardımcı olmaktadır.

27
Görev Analizi,
Etkin bir iş analizinin içermesi gereken konular şu şekilde sıralanabilir:
 Yerine getirilmesi gereken görevler,
 Görevler yerine getirilirken içinde bulunulan koşullar,
 Hangi sıklıkta ve zamanda görevlerin yapıldığı,
 Niteliksel ve niceliksel bağlamda gerekli performans düzeyi,
 Görevleri yerine getirebilmek için gerekli bilgi ve beceri,
 Sözkonusu bu becerilerin en iyi nerede ve nasıl kullanılacağı.

29
Şekil 5.3’de ihtiyaç belirlemenin nedenleri ve sonuçları gösterilmektedir.
Şekilde de görüldüğü gibi, eğitimin gerekliliğine işaret eden birçok baskı
noktası vardır. Bu baskı noktaları, performans sorunları, yeni teknoloji,
eğitim için iç ve dış müşteri talebi, işin yeniden tasarımı, yeni mevzuat,
müşteri tercihlerindeki değişimler, yeni ürünler ya da personelin temel
becerilerden yoksun olmalarıdır. İhtiyaç belirlemeden çıkan sonuçlar ise
şekilde de görüldüğü gibi ihtiyaç belirleme süreci, kimin eğitime ihtiyaç
duyduğuna ve eğitilenlerin, eğitilmeleri gereken görevlerden, bilgi,
beceri, davranış ya da diğer iş gereklerine kadar neler öğrenmeleri
gerektiğine ilişkin bilgi verir.

30
Eğitim ihtiyacının belirlenmesinde çok çeşitli yöntemlerden
yararlanılabilir. Bu yöntemler gözlem, anket, mülakatlar, odak grupları,
teknik el kitapları ve kayıtları okuma, konularında uzman kişilerle
görüşme ve online teknoloji olarak belirtilebilir. Tablo 5.2’de her bir
yöntemin avantajları ve dezavantajları görülmektedir.
3.2. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Yararlanılan Yöntemler

31
Herhangi bir ihtiyaç belirleme yöntemi bir diğerinden daha iyi
olmadığından genellikle çoklu yöntemler kullanılmaktadır. Yöntemler
bilgi çeşidine ve bilginin detay seviyesine göre değişmektedir. Anketlerin
avantajı çok sayıda insandan bilgi toplamayı sağlamalarıdır. Anketler
birçok çalışanın ihtiyaç belirleme sürecine katılmasını da sağlamaktadır.
Bununla birlikte, anket kullanıldığında eğitim ihtiyaçları ile ilgili ayrıntılı
bilgi edinmek güçtür. Yüz yüze görüşmeler ve telefon görüşmeleri çok
vakit alabilmekte, ancak bu şekilde eğitim ihtiyaçları ile ilgili daha ayrıntılı
bilgi edinilebilmektedir. Odak grupları sorulan soruların belli eğitim
ihtiyaçları ile ilgili olduğu konu uzmanı grupları ile yüz yüze
görüşmelerden oluşan bir çeşit konu uzmanı mülakatıdır. Mülakat ve
gözlemlerin sonuçlarının doğrulanması önemlidir çünkü çalışanların ve
yöneticilerin yaptıklarını söyledikleri şey ile asıl yaptıkları farklı
olmaktadır.
3.2. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Yararlanılan Yöntemler

32
Eğitim ihtiyacı belirlendikten sonra yöneticiler için sonraki adım eğitim
programının planlanmasıdır. Bu aşamada; eğitimin amacı, eğitim
yöntemleri ve eğitim programının değerlendirilmesi gibi konular ele
alınır. Yöneticiler tarafından genellikle yıllık eğitim programları
hazırlanmaktadır. Yıllık eğitim programları düzenlenirken üzerinde
durulan konular şu şekilde özetlenebilir:
3.3. Eğitimin Planlanması

34
Eğitim Konularının Saptanması: Eğitim konuları saptanırken amaç;
yükselme durumunda olan bir personele eğitim vermek olabileceği gibi,
mevcut personelin görevini daha iyi bir şekilde yapmasını sağlamak ya da
teknik personelin bilgi kapasitesini yükseltmek de olabilir.

35
Eğitim Organlarının Belirlenmesi: Burada birkaç seçenek sözkonusu
olabilmektedir. İşletmede eğitim kendi iç organları aracılığıyla
düzenleneceği gibi çalışanların işletme dışından eğitim almaları da
özendirilebilir ya da dışarıdan işletmeye gelecek eğitici uzmanlardan
yararlanılabilir. Bu seçeneklerden hangisinin seçileceği işletme
tarafından izlenen eğitim programına bağlı bulunmaktadır.

36
Pedagojik Yöntemin Seçimi: Eğitim programlarının uygulanmasında çok
çeşitli pedagojik yöntemlerden yararlanılabilir. Örnek olarak; bilgi
yığımını ya da aktarılmasını amaçlayan somut bir yöntem seçilebileceği
gibi “yapmasını sevmek” ya da “yapmasını öğrenmek” alışkanlığını
kazandıran bir yöntem de tercih edilebilir.

37
Eğitim Tekniğinin Seçimi: Bu aşamada işbaşı eğitim ya da iş dışı eğitim
yöntemlerinden hangisinin kullanılacağı, eğitim uygulamasında anlatma
grup tartışması, örnek olay, rol oynama gibi tekniklerden hangisinin
uygulanacağı saptanmaktadır.

38
Eğitilecek Kişilerin Seçimi: Eğitim ihtiyaçları belirlenirken eğitime
katılacak personel belirlenir. Bu aşamada kimlere öncelik verileceği
konusunda; yaş, okul, eğitim düzeyi, mesleki bilgi seviyesi, yükselme
yeteneği ve yapılan işin doğasına göre bir değerleme ve sıralama yapılır.

39
Eğitim Süresinin Saptanması: Eğitimin işletme için önemli bir gider
kaynağı olduğu dikkate alındığında eğitimlerin mümkün olduğunca kısa
süreli olmasına özen gösterilmelidir. Özellikle çalışanları iş başından
uzaklaştıran eğitim programlarının üretimi aksatabileceği dikkate
alınmalıdır.

40
Eğitim Yerinin Belirlenmesi: Eğitimin nerede gerçekleştirilmesi gerektiği
konusunda farklı görüş, öneri ve uygulamalar vardır. Büro ve fabrikalarda
işbaşında yapılan geleneksel eğitime tepki olarak eğitim merkezleri
önerilmektedir. Ancak bu merkezlerde de eğitim teorik düzeyde
kalmaktadır. Bu eksikliği gidermek için eğitim merkezlerine atölyeler
kurulması yoluna gidilmiştir. Bu şekilde fabrikalarda yapılan işler benzeri
ya da aynısıyla merkezde öğrenilmekte, işlerin tüm ayrıntısı işçiye
gösterilmektedir. Bu amaçla işletmeler genel yönetim yerinde kurulan
eğitim merkezleri ve fabrikalarda kurulan bölgesel eğitim merkezleri
olmak üzere iki tür eğitim merkezi kurma yoluna gitmişlerdir. İlkinde
konferans, seminer ve kurslar düzenlenerek daha çok işletmenin üst ve
orta kademe yöneticilerini yetiştirme amaçlanırken diğerinde alt
basamakları işgal eden işgörenlerin yetiştirilmesine ve pratik çalışmalara
öncelik verilmektedir.

41
Eğitim planlamasının çok önemli bir boyutu da finansal planlama yani
eğitim bütçesinin belirlenmesi olarak belirtilebilir. Eğitimin süresi,
yöntemleri, nitelik özellikleri büyük oranda ayrılan bütçeye bağlı
bulunmaktadır. Eğitim bütçesi belirlenirken çeşitli yaklaşımlardan
yararlanılabilir. Örnek olarak; satış ya da kârların belirli bir yüzdesi her
yılki eğitim bütçesi olarak belirtilebilir. Geçen yılın bütçesi belirli bir artış
oranıyla tekrarlanabilir ya da diğer işletmelerin bütçelerini kıyaslama
ölçü olarak alınabilir. Eğitim ihtiyaç analizleri ile belirlenen eğitim
taleplerine göre karar verilebileceği gibi bazdurumlarda özel ihtiyaçlar
doğrultusunda da duruma özgü kararlarla bütçe belirlenebilir.
3.4. Eğitim Bütçesinin Hazırlanması

42
Bir işletmenin eğitim bütçesi bunlardan başka örgütün bazı iç ya da dış
değişkenlerine bağlı bulunmaktadır. Bunlardan başlıcaları şu şekilde
belirtilebilir:
 Örgüt kültürü, örgütün vizyon, inanç ve değerleri,
 Örgütün uzun dönem amaçları ve stratejileri,
 Yöneticilerin kişiliği; yenilikçi ya da tutucu olması,
 Ekonomik çevrenin canlı ya da durgun olması,
 Toplumun eğitime verdiği önem, eğitimin sosyal statüye katkısı,
 Teknolojik, ekonomik ve sosyal değişimin hızı,
 Yasal düzenlemeler, eğitim teşvikleri, vergi kolaylıkları.
3.4. Eğitim Bütçesinin Hazırlanması

43
Eğitim programı ve eğitim bütçesi hazırlandıktan sonra sıra eğitim
programının uygulanmasına gelmektedir. Bunun anlamı bir ya da birden
çok eğitim yönteminden yararlanarak eğitim programının hayata
geçirilmesidir. Bu eğitim yöntemlerini temelde “iş başında eğitim” ve “iş
dışında eğitim” olmak üzere iki grup altında toplamak mümkündür.
Günümüzde bilişim teknolojilerindeki gelişmelere paralel olarak eğitimde
bilgisayar temelli eğitim yöntemleri de oldukça sıklıkla kullanılan eğitim
yöntemlerindendir.
3.5. Eğitimin Uygulanması

44
İş Başında Eğitim
Çalışanın görevini yerine getirdiği sırada eğitime tabi tutulması iş başında
eğitimi ifade eder. Bu eğitimin büyük bir bölümü biçimsel değildir.
Sadece bazı durumlarda biçimseldir. Bazen kesintiler iş başında eğitimi
zorlaştırsa da, bu eğitimin iki avantajı vardır: Bunlardan birincisi eğitimin
gerçek iş ortamında gerçekleşmesi, ikincisi ise uzun bir sürede
gerçekleştirilebilmesidir.

45
Bu eğitim türünde çalışan eğitilirken aynı zamanda işini yapmaktadır.
Özel öğreticiye gerek duyulmadığı için eğitim maliyeti yoktur. Tüm
bunlara karşın deneyimsiz çalışanlar pahalı makine ve teçhizata zarar
verebilmekte veya iş kazalarıyla karşı karşıya kalınabilmektedir. Aynı
zamanda iş yerindeki hızlı akış nedeniyle çalışanlar etkili bir eğitim için
yeterli zaman bulamayabilmektedirler. İş başındaki eğitimler, çıraklık
eğitimi, stajyerlik ve iş rotasyonu, vb. eğitimlerden oluşur. Bu eğitimlerin
yanında yönlendirme-koçluk, rehberlik, davranış modelleme, eylem
öğrenimi, proje ve komitelerde görev alma ve kilit işlerin kullanılması,
gibi eğitimler de vardır.

46
İşbaşı eğitim yöntemleri şu şekilde belirtilebilir:

47
Öz Yönetimli Öğrenim
Öz yönetimli öğrenim, öğrenimin tüm yönleri için - ne zaman verileceği
ve kimlerin katılacağı - personelin sorumluluk almasını içermektedir.
Eğitilenler önceden belirlenmiş eğitim içeriğini eğitici olmadan kendi
başına yürütmektedirler. Yani eğitici, öğrenimi değerlendirmek veya
eğitilenlerin sorularını cevaplamak için vardır. Eğitici talimatı kontrol
etmemekte veya dağıtmamaktadır. Öğrenim süreci eğitilen tarafından
kontrol edilmektedir.

48
Öz yönetimli öğrenimin birkaç avantaj ve dezavantajı bulunmaktadır. Bu
yöntemin avantajları; eğitilenlerin kendi başına öğrenmesine ve öğrenim
performansı hakkında geribildirim elde etmesine izin vermesi, daha az
sayıda eğitici gerektirmesi, seyahat ve toplantı odalarıyla ilgili maliyetleri
azaltması ve çok mekânlı eğitimi daha gerçekçi kılması olarak ifade
edilebilir.

49
Bununla birlikte öz yönetimli öğrenim, uzmanların bilgilerini toparlayan
istikrarlı eğitim içeriğini sağlamakta ve vardiyalı personelin eğitim
malzemelerine erişimini de kolaylaştırmaktadır. Bu yöntemin büyük bir
dezavantajı, eğitilenlerin kendi başına öğrenmede istekli ve rahat
olmaları gerekliliğidir. Yani, eğitilenler öğrenmeye motive edilmelidir.
Firmanın bakış açısıyla öz yönetimli öğrenim yüksek geliştirme
maliyetleriyle sonuçlanmaktadır ve geliştirme süresi diğer eğitim
programlarına nazaran daha uzundur.

50
Çıraklık
Çıraklık, hem işbaşında, hem sınıf içi yapılan bir iş-çalışma eğitim
metodudur. Bir işyerinde çırak olarak çalışabilmek için 12-18 yaşlarında
bulunmak gerekmektedir. Çıraklar öğrenci kimliğinde usta ve benzeri bir
görevdeki kimse tarafından çalıştırılmakta ve sürekli bir eğitim biçimine
tabi tutulmaktadır.

51
Çıraklık
Çıraklık programının büyük bir avantajı, öğrencilerin öğrenirken ücret
kazanabilmeleri olarak belirtilebilir. Öğrencilerin ücretleri genellikle
becerileri geliştikçe otomatik olarak artmaktadır. Çıraklıklar ayrıca, yerel
meslek okulları, yüksekokullar veya fakültelerce sağlanan sınıf içi
öğretimlerde bir görevin niçin ve ne şekilde yerine getirileceğinin
öğrenilmesini kapsadığından, etkili öğrenim deneyimleri arasında yer
almaktadır. Çıraklıklar genelde program tamamlandığı zaman eğitilenler
için tam gün iş imkânıyla sonuçlanmaktadır. Şirket bakış açısından,
çıraklık programları belli iş eğitimi ihtiyaçlarını karşılamakta ve yetenekli
çalışanların çekilmesine yardımcı olmaktadır.

52
Yönetici Gözetiminde Eğitim
Yönetici astını herkesten daha iyi tanımaktadır. Yönetici astlarının
işindeki başarısını arttırmak içn kapasitesi ölçüsünde yeteneklerini
geliştirmesine yardımcı olabilecek kişidir. Astının zayıf yönlerini
bildiğinden bu eksiklikleri gidermek için ve yeni yetenekler geliştirmesine
yardımcı olmak için uygun ortamı yaratabilir. Örnek olarak; işe yeni giren
bir işçi kendisine verilen işin niteliklerini, gereklerini, ustalık ve
hünerlerini öğrenmek zorundadır. Bu durumda genellikle kişiler görgü ve
deneylerle beceri kazanmış bir ustabaşının yanına verilmektedir. Bu
şekilde ustabaşı yeni işçiye bildiklerini öğreterek onun yetişmesine
yardımcı olur.”

53
Yönetici Gözetiminde Eğitim
Bu teknik basit, sık tekrarlanan işlerin öğrenilmesinde etkili
yöntemlerden biridir. Ayrıca maliyetinin düşük olması da bu yöntemin bir
diğer avantajı olarak belirtilebilir. Bu yönteme yöneltilen eleştiriler ise;
bilme ve öğretmenin farklı şeyler olduğu, yöneticinin öğretirken kendi
işini aksatabileceği, yöneticinin astına doğru şeyleri öğretirken kendi
yanlışlarını da aktarabileceği ve eğitim sırasında fire, ıskarta ya da iş
kazalarının oluşabileceği yönündedir.

54
Staj Yoluyla Eğitim
Staj yoluyla eğitim yönteminde, işgörenlerin örgütte ileride görev
alacakları alanlarla ilgili işleri öğrenmeleri, çalışma koşulları hakkında
bilgilenmeleri ve mesleki alanda sorumluluk sahibi olabilmeleri
sağlanmaktadır. Staj yoluyla eğitim çeşitli okullarla yapılan bir
anlaşmanın parçası olabileceği gibi yönetici adaylarının eğitiminde de
yararlanılan yöntemlerden biri olabilir. Bu yöntemin başarılı bir şekilde
yürtülmesinde yöneticinin deneyimi, liderliği, karar verme becerisi
önemli rol oynamaktadır.

55
Oryantasyon Eğitimi
Oryantasyon, işe yeni alınan çalışanlara örgütün ve yeni iş biriminin
tanıtılması faaliyetlerini içermektedir. Bu aşamada işe yeni başlayacak
kişiye örgütün amaçları, tarihi, felsefesi, kural ve prosedürleri tanıtılır. İş
saatleri, ödeme prosedürleri, fazla mesai gereklilikleri, yan haklar gibi
insan kaynakları politikaları hakkında bilgi aktarılır ve örgütün fiziksel
imkânları hakkında da bilgi verilir. Ayrıca kişi yönetici ve çalışma
arkadaşlarıyla tanıştırılır.

56
Oryantasyon Eğitimi
Oryantasyonun amaçları şu şekilde belirtilebilir:
 Yeni çalışanın kendini takımın bir üyesi gibi hissetmesini sağlamak,
 Yeni çalışana işini etkin bir şekilde yapabilmesi için işle ilgili temel
bilgileri vermek,
 Yeni çalışana örgütün geçmişi, bugünü, kültürü, stratejileri ve vizyonu
hakkında bilgi verilerek örgütü geniş anlamda anlamasına yardımcı
olmak,
 Yeni çalışanın işletmenin kültürü, değerleri ve iş yapma yolları içinde
sosyalleşmeye başlamasını sağlamak.

57
Formen Aracılığıyla Eğitim
Bu eğitim türü daha çok işçi düzeyinde uygulanan işbaşı eğitim
yöntemlerindendir. Karmaşık ve değişik özellikler gösteren işler ince
ustalık ve hüner gerektirmektedir. Bu tür işler için kalifiye işçi, usta,
ustabaşı veya teknisyenler arasından seçilen eğitim formeni denilen
kişiler teknik ve pedagojik bilgilerle donatılmakta ve işçileri eğitmektedir.
Formenler tek tek ya da gruplar halinde eğitilecek kişilere işlerin bütün
teknik gereklerini, açıklama, tanımlama ve yol gösterme yetenekleriyle
donatılmış kişilerdir. Bu göreve başlamadan önce işletme içinde ya da
dışında çeşitli kurs ve seminerlere katılarak işçi yetiştirme için gerekli
bütün teknikleri öğrenmiş kimselerdir.

58
İş rotasyonu
Rotasyon terim olarak belirlenmiş süreler için farklı pozisyonlar veya
departmanlardaki bazı görevlere atanmayı ifade etmektedir. Bu eğitim
türünde yöneticiler, eğitime tabi tutulan kişilerin oryantasyonu, eğitimi
ve değerlendirilmesinden sorumludur. Eğitime katılanların amacı
rotasyon döngüsü içinde görevlendirildikleri her departmanın
fonksiyonunu, örgüt içindeki temel rolünü, kurallarını, prosedürlerini
öğrenmektir. Bu teknik geleceğin yöneticilerinin yetiştirilmesinde
kullanılabileceği gibi operasyonel personel düzeyinde de uygulanabilir.
Ancak tekniğin başarısı kişinin farklı bölümlerde çalıştırılmak yerine kendi
bölümündeki farklı işlerde çalıştırılmasıyla mümkün olabilmektedir.
Ayrıca rotasyon işte uzmanlaşmayı olumsuz yönde etkilemesinden dolayı
da eleştirilen bir tekniktir.

59
İş Dışında Eğitim
Bu eğitim türünde eğitim, günlük iş aktivitesinin bir parçası değildir. Bu
eğitim türünün en büyük avantajları; gürültüden ve telaştan uzak
öğrenmeye elverişli bir ortamın yaratılmasına imkân vermesi, düzgün
eğitim talimatları ve planlanmış eğitim metotları ile eğitim alacak
kişilerin ihtiyaçlarına uygun, özenle hazırlanmış programların
uygulanmasına olanak vermesi, çeşitli eğitim teknikleri kullanarak (örnek
olaylar, yaratıcı öğrenme, filmler, simülasyonlar, interaktif bilgisayar
programları vb) eğitime katılanlar için güvenli ve ucuz eğitim koşulları
yaratabilmesi olarak ifade edilebilir.

60
Buna karşın bu yöntemin en önemli dezavantajları; öğrenmenin
özelleştirilmiş çevrelerde gerçekleştirilmesinden dolayı eğitime
katılanların gerçek durumlarla baş etmede zorluk yaşamaları ve de iş
başındaki örgüt ikliminin öğrenmenin gerçekleştirildiği eğitim ortamını
destekleyici olmadığı durumlarda eğitim transferinin gerçekleşmesinin
mümkün olmaması olarak ifade edilebilir.

61
Konferans veya Tartışma
Konferans örgüt tarafından planlanan resmi bir toplantı olarak ifade
edilebilir. Konferanslar küçük gruplar arasında ortak konuların tartışıldığı
platformlardır. Konferansa katılan kişiler konunun çeşitli noktalarını,
fikirleri, süreçleri ve ölçütleri iletmektedirler. Bu tür eğitimde
katılımcıların önceden bildikleri, önceden gündemi belirlenmiş bir konu
tartışılmaktadır. Bu yöntemde eğitimin başarısı büyük ölçüde liderin
yeteneklerine bağlı bulunmaktadır. Lider tartışmanın küçük ayrıntılara
sapmadan yürüdüğünden emin olmalıdır. Bununla birlikte lider katılımı
sağlayabilmeli ve konferans zamanını kendi tekeline almaktan
kaçınmalıdır.

62
Seminerler
İşletmeler özellikle orta ve üst kademe yöneticilerini işletme içinde ya da
dışında çeşitli kurumlarca düzenlenmiş seminer çalışmalarına dahil
etmektedirler. Üniversiteler ya da mesleki kuruluşlarca düzenlenen bu
seminerlere katılanlar genellikle mesleki ya da teknik bilgilerini
geliştirmek imkânı bulabilmektedirler.

63
Simülasyonlar
Simülasyon, gerçek yaşamda yer alan bir durumu temsil eden bir eğitim
metodudur. Bu metotta eğitilenler; verdikleri kararların, gerçek iş
durumlarında ne tür sonuçlar ortaya çıkarabileceğini görürler.
Eğitilenlerin kararlarının etkilerini yapay ve risksiz bir ortamda
görmesine imkân veren simülasyonlar, yönetim ve kişilerarası beceriler
kadar, üretim ve işletme becerilerinin öğretilmesinde de
kullanılmaktadır.

64
Simülasyonlar
Simülatör, personelin işte kullandığı fiziki ekipmanları kopya etmektedir.
Simülasyonların kilit özelliği, eğitilenlerin işbaşında karşılaşacağı teçhizat
ve duruma uygunluk derecesidir. Yani, simülatörlerin iş ortamında
bulunanlarla aynı unsurlara sahip olmaları gerekir. Simülatör, eğitilenin
içinde bulunduğu koşullar ve verdiği tepki sonucunda ekipman nasıl bir
tepkide bulunacaksa, aynısını vermelidir. Bu nedenle simülatörlerin
geliştirilmesi çok pahalıdır ve iş ortamıyla ilgili elde edilen yeni bilgilerle
sürekli olarak güncelleştirilmesi gerekir.

65
Duyarlılık Eğitimi
T-Grup (training grups) olarak da bilinen bu eğitimler genellikle 12 ya da
daha az katılımcıdan oluşan küçük gruplar için yapılır. Bu eğitimlerde
katılımcılar hem kendi davranışlarına hem de karşısındaki insanların
davranışlarına karşı bir içgörü kazanmak üzere bir araya gelirler. Bu
toplantıların belirli bir gündemi yoktur, işler ilgili konular konuşulmaz. Bu
toplantılarda katılımcılar etkileşimsel süreç içerisinde birbirlerinin duygu
ve hislerini anlamaya çalışırlar.

66
Duyarlılık Eğitimi
Bu eğitimler genellikle üst kademe yöneticilerin yetişmesinde
kullanılmaktadır. Duyarlılık eğitimi, yöneticilerin kendilerini daha iyi
anlamalarına ve başkaları üzerindeki etkilerini değerlendirmelerine
yardımcı olmaktadır. Bu eğitim yöntemi kişilerin demokratik ve katılımcı
liderlik becerilerinin geliştirilmesine de katkıda bulunmaktadır.

67
Vak’a Çalışması (Örnek Olay) Yöntemi
Bu yöntemde örgütsel bir sorun yazılı olarak eğitim alan kişilere sunulur.
Kişiler bu olayın analizini yapar, problem tanımlar ve çözüm önerilerini
diğer katılımcılarla paylaşır. Bir vak’a çalışması, personel veya
organizasyonun, zor bir durumun üstesinden nasıl geldiği hakkında bir
betimlemedir. Eğitilenlerden, yapılan eylemleri analiz edip eleştirerek
uygun davranışları belirtmeleri ve başka türlü nelerin yapılabileceğini
önermeleri istenir. Vak’a çalışması yaklaşımının başlıca varsayımı,
personelin, keşif süreci vasıtasıyla öğrenirlerse, bilgi ve becerilerini
daha kolay anımsayacakları ve kullanacakları yönündedir.

68
Vak’a Çalışması (Örnek Olay) Yöntemi
Vak’alar özellikle analiz, sentez ve değerlendirme gibi yüksek zihinsel
becerilerin geliştirilmesinde uygun olabilmektedir. Bu beceriler daha çok
yöneticiler, hekimler ve diğer profesyonel personelden istenilmektedir.
Vak’aların amacı, eğitilenlerin, durum analizlerine dayanarak belirsiz
çıktılar karşısında risk alma isteklerinin geliştirilmesine de yardım
etmektedir.

69
İşletme Oyunları
İşletme oyunları, eğitilenlerin bilgi toplamalarını, onu analiz etmelerini ve
karar vermelerini gerektirmektedir. İşletme oyunları öncelikle yönetim
becerilerinin geliştirilmesinde kullanılmaktadır. Oyunlar öğrenmeyi teşvik
etmektedirler. Çünkü burada katılımcılar aktiftir ve iş dünyasının
rekabetçi doğasını taklit etmektedirler. Katılımcıların oyunlarda verdiği
karar çeşitleri, yönetim uygulamasının tüm yönlerini; iş ilişkilerini,
pazarlamayı ve finansı içermektedir.

70
İşletme Oyunları
Burada dikkat edilmesi gereken önemli nokta; eğitimde kullanılan
oyunların öğrenme ve eğitim aktarımını sağlaması için eğitime
katılanların kısa bir süre içinde oynayabilecekleri kadar basit olmasıdır.
En iyi oyunlar katılımcılar arasında heyecan yaratan ve ilgi uyandıran
oyunlardır. Oyunun anlamlılığı oyun gerçekçiyse artmaktadır. Eğitime
katılanlar bir işe katıldıklarını ve iş için faydalı olan bilgi, beceri ve
davranışlar edindiklerini hissetmek istemektedirler. Bu yöntem oldukça
etkili bir eğitim yöntemidir. Kişiler dahil oldukları, katılım gösterdikleri
durumlarda daha iyi öğrenebilmektedirler. Bu aynı zamanda kişilerin
problem çözme becerilerini geliştirmelerine, dikkatlerini plana
odaklandırmalarına yardımcı olmaktadır.

71
Rol Oynama
Bu eğitim yönteminin amacı, gerçekçi bir durum yaratmak ve eğitime
katılanların kendilerini bu durumda spesifik bir rolü olan bir birey
olarak farz etmelerini sağlamaktır. Burada her bir katılımcının bir rolü
bulunmaktadır.

72
Rol Oynama
Bu yöntemde, eğitilenler kendilerine verilen karakterler gibi davranırlar.
Durumla ilgili bilgi eğitilenlere sağlanmaktadır. Rol oynama, eğitilenler
için mevcut olan cevap seçenekleri ve verilen durumun ayrıntı seviyesi
bakımından simülasyondan farklıdır. Simülasyonda sağlanan bilgi
genellikle oldukça ayrıntılı iken rol oynama durumla ilgili sınırlı bilgi
sağlayabilmektedir. Bir simülasyon, fiziki yanıtlar (örneğin; kaldıracı çek,
kadranı çevir) üzerine odaklanırken rol oynama kişiler arası yanıtlar
(örneğin; daha fazla bilgi isteme, çatışmayı çözme) üzerine
odaklanmaktadır. Simülasyonda eğitilenlerin cevaplarının doğurduğu
sonuçlar, iyi tanımlanmış bir gerçeklik modeline bağlı bulunmaktadır.
(Eğer bir öğrenci uçuş simülatöründe flapların açısını düşürürse, bu
uçağın istikametini etkilemektedir). Rol oynamada ise sonuçlar, diğer
eğitilenlerin duygusal tepkilerine bağlı bulunmaktadır.

73
Rol Oynama
Rol oynamanın etkili olması için eğiticilerin rol oynama öncesinde,
sırasında ve sonrasında çeşitli aktivitelerde bulunması gerekmektedir.
Rol oynama öncesi, eğitilenlere aktivitenin amaçlarını açıklamak
önemlidir. Bu, onların aktiviteyi anlamlı bulma ve öğrenmek için motive
olma şanslarını artırmaktadır. İkinci olarak eğiticinin; oyunu,
karakterlerin rolünü ve aktivite için ayrılan zamanı net bir şekilde
açıklaması gerekir. Aktivite esnasında eğiticinin zamanı, yoğunluk
derecesini ve grubun dikkatinin odak noktasını izlemesi gerekir. (Grup
rolleri oynuyor mu veya alıştırmayla ilgisi olmayan başka diğer şeyler mi
tartışıyor?). Oyun; katılımcılar için ne kadar anlamlı ise; eğitici odak ve
yoğunluk olarak o kadar daha az sorunla karşılaşmaktadır.

74
Davranış Modelleme
Davranış modelleme, eğitilenlere tekrar edecekleri davranışları
gösteren bir model sunma ve onlara kilit davranışları uygulama imkânı
sağlamayı içermektedir. Davranış modelleme, fiili bilgilerden çok, beceri
ve davranışları öğrenmek için daha uygundur. Araştırmalar davranış
modellemenin, kişilerarası ve bilgisayar becerilerini öğretmede en etkili
tekniklerden biri olduğunu ortaya koymaktadır. Burada genel olarak dört
saat süren her eğitim oturumu antrenörlük veya fikirleri iletme gibi bir
kişilerarası beceri üzerinde odaklanmaktadır.

75
Davranış Modelleme
Her bir oturum, kilit davranışların arkasındaki mantığın sunumu, kilit
davranışları gösteren bir modelin video kaydı, rol oynama kullanılarak
uygulama fırsatları, videodaki modelin performansının
değerlendirilmesi ve kilit davranışların işbaşında ne şekilde
kullanılabileceğinin anlaşılmasına ayrılan bir planlama seansını
içermektedir. Uygulama oturumlarında eğitilenlere, kendi
davranışlarının model tarafından sergilenen kilit davranışlarla ne kadar
uyuştuğuyla ilgili geribildirim sağlanmaktadır. Rol oynama ve model
alınan performans, eğitilenin başarı sergilemesi gereken çalışma
ortamındaki fiili olaylara dayanmaktadır.

76
Grup Kurma Metotları
Grup kurma metodları, takım veya grup verimliliğini artırmak için
tasarlanan eğitim metodları olarak ifade edilebilir. Eğitim, takımın
etkililiği kadar, eğitilenlerin becerilerinin geliştirilmesine de
yönelmektedir. Grup kurma metodları, eğitilenlerin fikir ve tecrübelerini
paylaşması, grup kimliği oluşturması, kişilerarası ilişkilerin
dinamiklerini anlaması ve kendi güçlü ve zayıf yönleri ile çalışma
arkadaşlarınınkileri öğrenmesini içermektedir.

77
Grup teknikleri; verimli takım çalışması için takımların becerilerini
artırmasına yardım edilmesine odaklanmıştır. İş grubu veya takım
performansını geliştirmek, yeni bir takım kurmak veya farklı takımlar
arası etkileşimin geliştirilmesi için birçok eğitim tekniği mevcuttur.
Bunların hepsi, takım işleyişi hakkındaki duygu, algı ve inançların
incelenmesini, tartışma yapılmasını ve eğitimde öğrenilenlerin, takımın iş
ortamındaki performansına uygulanması için plânlar geliştirilmesini
içermektedir. Grup kurma metodları; macera öğrenimi, takım eğitimi,
eylem öğrenimini kapsamaktadır.

78
Macera öğrenimi, yapılanmış açık hava aktivitelerinden yararlanarak
takım çalışması ve liderlik becerilerinin geliştirilmesi üzerine
odaklanmaktadır. Macera öğrenimi; boş arazi eğitimi ve açık hava eğitimi
olarak da bilinmektedir. Macera öğrenimi; öz farkındalık, problem
çözme, çatışma yönetimi ve risk alma gibi grup verimliliğiyle ilgili
becerilerin geliştirilmesinde en uygun yöntemlerden birisidir. Macera
öğrenimi, arazide sürünme veya dağa tırmanma gibi güç, zor fiziki
aktiviteleri içerebileceği gibi duvara tırmanma, halat kursları, güven
düşüşü, merdiven tırmanma ve iki kuleyi bağlayan tele asılı bir aleti
kullanarak bir kuleden diğerine geçme gibi yapılanmış bireysel veya grup
açık hava aktivitelerini de içerebilmektedir.

79
Takım eğitimi, ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışan bireylerin
performansının koordine edilmesini içermektedir. Takım performansının
üç bileşeni bulunmaktadır: Bilgi, tutum ve davranış. Bilgi bileşeni, takım
üyelerinin beklenilmeyen veya yeni durumlarda etkili olarak
çalışmalarına izin veren zihinsel modellere veya hafıza yapısına sahip
olmasını gerektirmektedir. Takım üyelerinin görev hakkındaki inançları
ve birbirlerine olan hisleri tutum bileşeniyle ilgilidir. Başarılı performans,
kararları almak için bireysel aktivitelerin koordinasyonu, takım
performansı ve potansiyel olarak tehlikeli durumlarla başa çıkmaya
hazırlıklı olmaya bağlıdır. Davranışsal gereklilik, takım üyelerinin
amaçlarını gerçekleştirmek için iletişimde bulunma, koordine ve adapte
olma ve karmaşık görevleri tamamlamaya imkân veren eylemleri
yapması gerektiğini ifade etmektedir.

80
Eylem öğreniminde takımlara veya çalışma gruplarına gerçek bir sorun
verilerek çözmeleri istenmekte ve bir eylem plânı hazırlatılmaktadır.
Daha sonra da takımlar planı uygulamaktan sorumlu tutulmaktadırlar.
İşletmeler eylem öğrenimini önemli sorunları çözmek, lider yetiştirmek,
yüksek performanslı ekipleri hızlı bir biçimde kurmak ve örgütsel
kültürü değiştirmek için kullanmaktadırlar. Eylem öğreniminde iş
değiştirme, teknoloji kullanımı, müşteri ve şirket arasındaki engelleri
kaldırma ve dünya çapında liderler yetiştirme gibi çeşitli sorunlar ele
alınır. Eylem öğreniminde 6–30 çalışan yer alır.

81
Burada müşteriler ve satıcılar da gruba dahil olabilir. Grup oluşumu
çeşitlidir. Grup ele alınan sorunla ilgili tek bir müşteriden oluşabilir.
Bazen gruplarda sorunla ilgisi olan işlevler arası temsilciler yer alabilir.
Grupta hepsi kendi sorunları üzerinde duran ve hepsi belirlenen sorunun
çözümü için katkıda bulunan farklı birimlerden çalışanlar da yer alabilir.
Çalışanlardan kısa sürede yeni fikirler ve çözümler üretmeleri
istenmektedir. Takımların müşterileri, çalışanları, akademisyenleri
ve/veya endüstri liderlerini ziyaret ederek problem çözmeye yönelik veri
toplamaları gerekmektedir. Takımlar veri topladıktan ve tavsiyelerini
hazırladıktan sonra üst düzey yöneticilere sunum yaparlar.

82
Teknoloji Temelli Eğitim Yöntemleri
Günümüzde bilgisayar ve internet kullanımı oranları hızla artmaktadır.
Bu artışa paralel olarak teknolojinin eğitim programları üzerindeki etkisi
de artmaktadır.

83
Multimedya Eğitim
Teknolojik gelişmeler eğitim için bazı farklı araçların kullanımını mümkün
kılmaktadır. Multimedya eğitim işitsel-görsel eğitim yöntemlerini
bilgisayar tabanlı eğitim ile birleştirmektedir. Multimedya eğitim
yöntemleri arasında bilgisayar tabanlı öğrenme, CD-ROM, e-interaktif
video, internet, video, sanal gerçeklik ve simülasyonlar yer almaktadır.

84
Multimedya Eğitim
Multimedya eğitim metin, grafikler, animasyon, video ve sesi
bütünleştirmektedir ve eğitime katılanlar çoğu zaman içerik ile etkileşim
kurabilmektedirler. Multimedya eğitimi eğitime katılanları öğrenmeye
motive etmekte, anında geribildirim ve rehberlik sağlamakta,
çalışanların ustalık seviyelerini test etmekte ve çalışanların kendi
tempolarında öğrenmelerini sağlamaktadır. Multimedya eğitiminin en
büyük dezavantajlarından biri maliyetidir. İçerik sık sık güncelleme
gerektirmezse, bu maliyetler seyahat ve inşaat giderlerindeki
azalmalardan elde edilen tasarruf ile zaman içinde telafi edilebilir.
Özellikle öğrenenin, güç algılanan davranış ipuçlarını veya bilişsel
süreçleri fark etmesi ve/veya uygulaması gerekiyorsa, kişiler arası
becerilerin eğitimini verirken multimedya eğitim kullanmak zor olabilir.

85
Bilgisayar Temelli Eğitim
Bilgisayar temelli eğitim, bilgisayarın öğrenmeye uyarıcı etki sağladığı,
eğitilenlerin cevapladığı ve bilgisayarın analiz ederek cevaplayana
geribildirim imkânı verdiği etkileşimli bir eğitimdir. Bilgisayar temelli
eğitimde kullanılan araçlar şu şekilde ifade edilebilir:

86
CD-ROM, DVD ve Lazer Diskler: Kişisel bir bilgisayar kullanarak
animasyon, video klipler ve grafikler; eğitim uygulamasına entegre
edilebilir. Ayrıca kullanıcı eğitim materyaliy le joystick ve dokunmatik
ekranlar aracılığıyla etkileşimde bulunabilir. CD–ROM yazı, grafik, ses ve
görüntünün bir alüminyum disk üzerinden lazer ile okunmasını sağlar.
Lazer-disk, lazerle yüksek kalite video ve ses üretmek için kullanılır. Lazer
disk tek başına (video kaynağı olarak) veya bilgisayar-tabanlı talimat
dağıtım sistemi olarak kullanılabilir.

87
Interaktif Video: İnteraktif video, video ve bilgisayar temelli eğitimin
avantajlarını birleştirmektedir. Monitöre bağlı klavye aracılığıyla öğretim
birebir eğitim sağlamaktadır. Eğitilenler klavye veya monitöre dokunma
suretiyle programla etkileşebilmektedir. İnteraktif video, teknik
prosedürleri ve kişisel becerileri geliştirmek için kullanılır. Eğitim
programı videodisk veya CD-ROM’da saklanabilir.

88
Web Tabanlı Eğitim, E-Öğrenme ve Öğrenme Portalları: İnternet, hızlı ve
pahalı olmayan biçimde iletişim kurmaya ve kaynaklar toplamaya
yarayan yaygın bir iletişim aracıdır. İnternete bağlanmak için gereken tek
şey doğrudan bir genel ağa bağlı ya da modemle bağlanabilen kişisel
bilgisayardır.

89
Web Tabanlı Eğitim, E-Öğrenme ve Öğrenme Portalları: Çalışanlar
bölgelerinde veya dünya üzerinde diğer yöneticilerle iletişim
kurabilmekte, mesaj veya doküman bırakabilmekte ve belirli konuların
tartışılması için ayrılmış “odalara” erişebilmektedirler. İlgi sahalarına göre
mesajların, bültenlerin yayınlandığı çeşitli haber grupları vardır. İnternet
siteleri, bir kişi veya şirketi tanıtan yazı, resim, ses veya hareketli resimler
içeren ana sayfalar, posta kutuları içerebilir.

90
Online öğrenme veya e-öğrenme eğitimin internet veya web aracılığıyla
bilgisayarla verilmesi anlamına gelmektedir. Online öğrenme web tabanlı
eğitim, uzaktan öğrenme ve sanal sınıfları içermektedir. Online
öğrenmede görev tabanlı destek, simülasyona dayalı eğitim, uzaktan
öğrenme ve öğrenme portalları yer alabilmektedir.

91
İnternet temelli eğitim, genel bilgisayar veya kişisel bilgisayar ağları
kullanılarak verilen eğitimdir. Intranet temelli eğitim, bir şirketin kendi
bilgisayar ağını kullanarak eğitim sağlamasıdır. Intranet temelli eğitim
programlarına sadece şirketin personeli tarafından ulaşılabilir, bu
programlar genel kitlenin kullanımına açık değildir. Hem internet temelli
hem de intranet temelli eğitimler; bilgisayara yüklenmiş bir haldedir ve
bilgisayar ağı kullanılarak erişilebilir. Her iki tip eğitim de benzer
teknolojileri kullanır. Aralarındaki en büyük fark, “intranet”e erişimin bir
şirketin personeli ile sınırlı olmasıdır.

92
Eğitim sonucunda oluşan öğrenmenin değerlendirilmesi, eğitim
öncesinde belirtilen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının ölçülmesi
açısından oldukça önemlidir. Eğitimin değerlendirilmesi öğrenme
aktivitelerinin daha etkin bir şekilde yapılması için nelere ihtiyaç
duyulduğu konusunda rehberlik sağlamaktadır.
3.6. Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme

93
Eğitim Değerlendirme Süreci
Değerlendirme süreci eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ile başlamalıdır.
İhtiyaç belirleme hangi bilgi, beceri, davranış veya öğrenilen yeteneklerin
gerekli olduğunu tespit etmeye yardımcı olmaktadır. İhtiyaç belirleme
eğitimin hangi alanda etki yaratması gerektiğini tespit etmeye de
yardımcı olmaktadır. İhtiyaç belirleme programın amacını, gereken
kaynakları ve programın etkili olduğunu kanıtlayacak çıktıları belirleyerek
değerlendirmeye odaklanmaya da yardımcı olmaktadır.

94
Süreçteki bir sonraki aşama programı yönlendirecek net, ölçülebilir
eğitim amaçları belirlemektir. Bu amaçlar ne kadar net ve ölçülebilir
olursa, değerlendirmek üzere ilgili çıktıların belirlenmesi de o kadar kolay
olacaktır. Çalışma ortamının eğitimin aktarımını belirlemek için analiz
edilmesi de eğitimin içeriğinin iş başında nasıl kullanılacağını belirlemek
açısından faydalıdır. Çıktı ölçütleri öğrenme amaçları ve eğitim
aktarımının analizine dayalı olarak öğrenme ve aktarımın ne kadar
gerçekleştiğini belirlemek için tasarlanmaktadır. Çıktıların
belirlenmesinden sonraki aşama değerlendirme stratejisinin
belirlenmesidir. Bir tasarım belirlenirken uzmanlık, bilgiye ne kadar
çabuk ihtiyaç duyulduğu, değişim potansiyeli ve örgütsel kültür gibi
etkenler göz önünde bulundurulmalıdır.

95
Değerlendirmenin plânlanması ve yapılması programın önceden
incelenmesini (formatif – biçimsel- değerlendirme) ve eğitim çıktılarının
değerlendirme tasarımına göre toplanmasını gerektirmektedir.
Değerlendirme sonuçları tüm paydaşların –yöneticiler, çalışanlar ve
eğitmenler- şirketin iş stratejisini gerçekleştirmesine yardımcı olan ve
yöneticilerin ve çalışanların hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan eğitimi
desteklemelerini sağlamak için de kullanılmalıdır.

96
Eğitimin Değerlendirilmesinde Kullanılan Kriterler
Eğitim programını değerlendirmek için programın etkinliğinin nasıl
değerlendirileceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için de eğitim
sonuçlarını veya kriterlerini belirlemek gereklidir. Eğitim sonucunda
oluşacak öğrenmeyi ölçmek için yapılan ilk önemli çalışma Donald
Kirkpatrick tarafından yapılmıştır. Kirkpatrick dört değerlendirme
aşaması belirtmiştir. Bunlar şu şekilde belirtilebilir:

97
Düzey 1: Tepki
Bu aşamada eğitim programına katılanların eğitimle ilgili reaksiyonları
değerlendirilir. Bir anlamda hızlı bir şekilde memnuniyet ölçülür.

98
Düzey 2: Öğrenmenin Değerlendirilmesi
Bu aşamada belirlenmiş öğrenme amaçlarına ne ölçüde ulaşıldığı
belirlenmeye çalışılır. Burada amaç, ne kadar bilginin edinilmiş olduğu,
hangi becerilerin geliştirildiği, hangi tutumların arzu edilen yönde
değiştirildiğinin belirlenmesidir. Bunun için eğitim öncesi ve eğitim
sonrası yapılan testlerle mümkün olduğu ölçüde eğitim
değerlendirilmeye çalışılır.

99
Düzey 3: Davranışın Değerlendirilmesi
Bu aşamada eğitime katılan kişilerin işlerine geri döndüklerinde eğitim
sırasında öğrendikleri bilgiler doğrultusunda davranışlarında ne ölçüde
değişiklik olduğu belirlenmeye çalışılır. Burada cevaplanması gereken
soru; “Hangi bilgi, hangi beceri ve hangi tutum sınıftan işyerine transfer
edilmiştir?” sorusudur. İdeal olan eğitim değerlendirilirken hem eğitim
öncesinde hem de sonrasında değerlendirme yapmaktır. Bununla birlikte
kişilere gerçekleşmesi arzu edilen davranış değişikliği için zaman
verilmelidir.

100
Düzey 4: Sonuçların Değerlendirilmesi
Bu aşama değerlendirmenin son aşamasıdır. Bu aşama eğitimin
maliyetine karşın eğitimden ne ölçüde fayda sağlandığının ölçülmesini
sağlar. Bunu belirlemenin amacı, eğitim ve geliştirme programının katma
değerini yani örgüt performansına önceki dönemlere göre nasıl bir katkı
sağladığını belirlemektir. Burada eğitimle başarılması düşünülen amaçlar
doğrultusunda eğitim “öncesi” ve eğitim “sonrası” bazı değerlendirmeler
yapılır. Bu amaçlar; satışların arttırılması, verimliliğin arttırılması, iş
kazalarının azaltılması veya müşteri memnuniyetinin arttırılması gibi
çeşitli amaçlar olabilir. Değerlendirme sonuçlarını niceliksel olarak
ölçmek kolaydır. Bununla birlikte sonuçlardaki iyileşmelerin eğitimle mi
yoksa başka faktörlerin etkisiyle mi gerçekleştiğini ayırt edebilmek her
zaman kolay değildir.

101
Kirkpatrick’in dört kademeli değerlendirme kriterleri aşağıdaki tabloda
görülmektedir. Burada 1. ve 2. Kademedeki kriterler eğitilenler iş başına
dönmeden önce toplanmaktadır. 3. ve 4. kriterler ise eğitilenlerin
eğitimin içeriğini iş başında ne ölçüde kullandıklarını yani eğitim
transferini belirlemekte kullanılmaktadır.

Bu sunudaki “Eğitim ve Geliştirme” konusu
Prof.Dr. Canan ÇETİN’in İnsan Kaynakları Yönetimi
kitabında yer almaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi
ile ilgili diğer konular kitapta yer almaktadır.
Kitabı aşağıdaki linkten satın alabilirsiniz.
http://www.betayayincilik.com/akademik/detay.aspx?id=1835
Prof.Dr. Canan ÇETİN
E-posta: canancetineylul@gmail.com
www.canancetin.com.tr

İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (12)

Ähnlich wie İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme

Ähnlich wie İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme (20)

İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme