Succesvolle ondernemingen huldigen verscheidenheid. Ze erkennen de unieke talenten van hun mensen. Dat levert hen een kritisch succesvoordeel op. Rik De Wulf (Business Ethics Manager VKW Metena) gaat dieper in op wat er gebeurt wanneer ondernemingen doelbewust van deze verscheidenheid gebruikmaken. Om geïntegreerde oplossingen aan te reiken aan hun klanten is er bij bedrijven steeds meer nood aan creativiteit en inleving. Dit vermogen neemt zichtbaar toe wanneer bedrijven gebruik gaan maken van de unieke mix aan zienswijzen, stijlen en vaardigheden van de eigen medewerkers. Dit noemen we 'inclusie': iedereen telt en draagt op een eigen manier bij aan de kernopdracht van het bedrijf. Deze beleidsnota is ontstaan vanuit een reeks ronde tafels met bedrijfsverantwoordelijken, die inclusie in hun bedrijfsfilosofie hebben ingeschreven.

1. 60
november 2012
VKW Beleidsnota
Naar een inclusieve onderneming
Auteur: Rik De Wulf, Business Ethics Manager bij VKW

2. Inhoudstafel
1. Inleiding
2. De ijsberg van verschillen
3. Diversiteit 2.0
4. Hoe word(en) ik/wij hier beter van?
5. Diagnose-instrument
6. Groeifasen
7. Voor welke barrières staan we?
8. Links
De integrale tekst van de VKW beleidsnota is te vinden op:
http://www.vkw.be/kennisbank/vkw-metena-omschrijft-de-inclusieve-
onderneming

3. 1. Inleiding
• Succesvolle ondernemingen huldigen verscheidenheid
Ze erkennen de unieke mix aan zienswijzen, stijlen en vaardigheden van
de eigen medewerkers
• Dit verhoogt creativiteit en inleving
Nodig voor het aanbieden van geïntegreerde oplossingen aan klanten
• Dit noemen we 'inclusie'
Iedereen telt en draagt op een eigen manier bij aan de kernopdracht van
het bedrijf

4. 2. De ijsberg van verschillen
De mix van verschillen die iedereen uniek maakt kan voorgesteld
worden als een ijsberg:
ZICHTBAAR
LEEFTIJD FYSIEK Verschillen boven de waterlijn:
springen het snelst in het oog
STIJL
GESLACHT
TAAL
AFKOMST RELIGIE
NATIONALITEIT OPVOEDING Verschillen onder de waterlijn:
ONZICHTBAAR
EMOTIES TALENTEN dieper liggende eigen-aardigheden
TRADITIE FAMILIE
INTERESSES ASPIRATIES
OVERTUIGINGEN
SEXUALITEIT
IDENTITEIT
WAARDEN
MISSIE

5. 3. Diversiteit 2.0
Van diversiteit naar inclusie: een fundamentele verschuiving
• Gaat hoofdzakelijk over Inclusie
het ‘toelaten’ van deze
verschillen • Gaat een stap verder
• Focus op samenstelling • Wat doe je met de
van de ploeg verschillen? Hoe schakel
• In eerste plaats gericht je mensen in?
op evenredige • Niet enkel samenstelling
arbeidsdeelname van de ploeg is belangrijk,
Diversiteit ook de relatie die je met
elkaar aangaat

6. = de ervaring deel te zijn van het geheel ( “a sense of belonging” )
= zich gerespecteerd, gewaardeerd en erkend voelen
voor wie men werkelijk is
= de ondersteunende energie en betrokkenheid van leiders, collega’s
en anderen die het beste uit jezelf helpt naar boven halen

7. 4. Hoe word(en) ik/ wij hier beter van?
• WAAROM een inclusieve organisatie?
• What’s in it for me? Hoe word ik, hoe worden we hier beter van?
1. De trend zit mee Trends in de demografische en sociale
ontwikkeling genereren nieuwe kansen
voor bedrijven die hier doeltreffend op
weten in te spelen
2. Kiezen voor talent Benutten van alle mogelijkheden die
werknemers in hun mars hebben
3. Creativiteit en Diversiteit en inclusie brengen andere,
probleemoplossing nieuwe manieren om een probleem te
benaderen. Dit leidt tot een krachtiger,
probleemoplossend vermogen.

8. 4. Authenticiteit en Een werknemer die zijn eigenheid
engagement bewaart, is meer geëngageerd en
geeft meer dan gevraagd wordt
5. Inspelen op Ondernemingen, die werken voor
klantenverwachtingen diverse klantengroepen, hebben een
stap voor wanneer hun personeels-
samenstelling een afspiegeling is van
de omliggende samenleving
6. Bottom line Investeren in ‘sociaal kapitaal’
resulteert in de creatie van
‘economisch kapitaal’
7. Integratie Doelgroep-werking waar nodig,
doelgroepmedewerkers inclusie zo ver als mogelijk (?)
8. Naar een inclusieve Inclusieve bedrijven fungeren als
samenleving hefboom voor een inclusieve
samenleving

9. 5. Diagnose-instrument
• De overgang van een gesloten monocultuur naar een inclusieve
werkomgeving is een ingrijpend proces
• Naar een inclusieve organisatie:
groeistadia met ‘deur’ als krachtig metafoor

10. Stadium 1: Exclusie (deuren dicht)
• Organisatiecultuur:
weerspiegeling van de waarden, belangen en opvattingen van haar
grondleggers
• ‘Outsiders’ moeten zich conformeren aan de standaard of
opstappen

11. Stappen naar inclusie bij ‘deuren dicht’
 Werkomgeving creëren waarin iedereen zich geaccepteerd voelt
 Eerst stap: inzien dat een grotere diversiteit de organisatie ten
goede komt
 Symbolische tussenstap: intentieverklaring voor een meer diverse
organisatie opstellen

12. Stadium 2: Compliance (deur op een kier)
• Eerste buitenstaanders (pioniers) vervoegen de organisatie
• Druk zich in te voegen
• Geen ruimte voor een ander perspectief, stijl of achtergrond

13. Stappen naar inclusie bij ‘deuren op een kier’
 Meer ‘outsiders’ aantrekken
 Constructieve en tolerante werkomgeving creëren
 De barrières naar meer openheid vaststellen
 Eerdere intentieverklaring concreet vorm geven door het formuleren
van een ‘business-case’ rond de beoogde verandering

14. Stadium 3: Kanteling (draaideuren deels open)
• Cruciale en mogelijk ook moeilijkste fase
• Keuze voor diversiteit MAAR …
• Noodzakelijke cultuurverandering heeft nog niet volledig
plaatsgevonden

15. Stappen naar inclusie bij ‘draaideuren’
Voor een echte doorbraak:
 sterk focus leggen op een toekomst van meer diversiteit en inclusie
 een kerngroep vormen van ‘change agents’
= groep van sleutelfiguren die de te nemen stappen
plannen, opvolgen, ondersteunen en verantwoorden
 communicatievaardigheden en hanteren van conflicten verbeteren
naarmate de verscheidenheid toeneemt

16. Stadium 4: Hertekening (deuren open)
• Vormgeving van een grondige en consequente hertekening van de
organisatie
• Systematische aanpak van barrières die echte gelijkwaardigheid in
de weg staan
• Mensen vinden nieuwe manieren om met elkaar te connecteren

17. Stappen naar inclusie bij ‘deuren open’
 Successen van bepaalde afdelingen zichtbaar waarderen en
kenbaar maken
 Versterken van vaardigheden van leiders en teams om verschillen
beter in te zetten
 Integratie van het concept ‘inclusie’ in het business planning proces
van de organisatie

18. Stadium 5: Inclusie (geen deuren)
• Hogere graad van creativiteit, probleemoplossing en besluitvorming
• Alle medewerkers uit alle sociale groepen voelen zich
aangemoedigd om met hun talenten en competenties bij te dragen
aan de realisatie van de missie en strategieën van de onderneming

19. Stappen naar inclusie bij ‘geen deuren’
 Inclusie is een proces, geen eindpunt
 Uitdaging: de juiste mensen die met de juiste dingen bezig zijn op
het juiste ogenblik en op de juiste plaats
 Voortdurend streven om de gekozen waarden zichtbaar te maken in
gedrag

20. 7. Voor welke barrières staan we?
• Situering van veel organisaties: ‘kanteling’ van stadium 3
• Barrières:
– Hoe ver kan je gaan in het tolereren van verschil?
Dit hangt samen met de zorg tot behoud van de samenhang
– M.b.t. het directie- en management team:
Hoe gaat het topteam zelf intern in hun team om met verschillen?
– M.b.t. de klanten:
Gaan zij mee in de diversiteitspolitiek van het bedrijf?
 Het inclusieverhaal is vooral een verhaal van de juiste ‘mindset’:
De juiste attitude is essentieel om tot een cultuurverandering te komen

21. 8. Links naar meer informatie
Voor verdere verdieping:
– VKW beleidsnota ‘Naar een inclusieve onderneming’:
http://www.vkw.be/kennisbank/vkw-metena-omschrijft-de-
inclusieve-onderneming
– VKW: www.vkw.be