1. TM vs. HR
A tudásmenedzsment
helye a szervezetben
2011. november 11.
Nyitott Műhely
2. A házigazda célja
• Aki eljött, érezze jól magát, és legyen hasznos a
program.
• Tanuljunk egymástól, keletkezzenek használható
kimenetek.
• Erősödjön TM tudásközösségünk (impulzus a
további közös munkához)!
• Tisztuljon a kép: a HR és más szervezeti egységek
szerepe a TM-ben!
Kit kell megszólítanunk a potenciális
ügyfeleinknél?
3. Menetrend
• Felvezetés
• 1. blokk: a TM helye a szervezetben
Bevezető prezentációk
- Ruttner Eszter MOL
- Bajdor Csaba ITSH
- Gyulay Tibor POZITEAM
Feldolgozás csoportmunkában
• 2. blokk: Szervezeti egységek szerepe a
TM-ben (szerepjáték)
4. A témaválasztás aktualitása?
• Ahol nincs még TMR, kit
kell megszólítani?
• A HR tűnik kézenfekvő
partnernek.
• Fejlett TM piacokon is
komoly vitákat vált ki.
5.
6. EZT A LEVELET KAPTAM SZLOVÁKIÁBÓL
Szia Tibor,
megerősítő érv kellene, hogy igazam van-e vagy nincs, tehát hogy
nem kicserélni kel a HRM és képzés proceszt, hanem beiktatni egy
totálisan újat, amely a tudás fejlesztés elindítása lenne, szörnyen
nehezen sőt nem tudom meggyőzni a top menedzsmentet, ha csak
az én véleményem van az asztalon ... sajnos.
Azáltal, hogy valamikor 2004-ben volt egy ilyen találkozón az
illető, és ő akkor úgy értette, meg hogy az csak egy tovább lépése az
emberi erő irányításának és az alkalmazottak kompetencia
építésének a korszerűsítésében, szerinte elég ha átnevezzük a
mostani HRM meg képzési aktivitásokat NKM-re.
9. Miért az IT?
• IT robbanásszerű fejlődése
• Történelmi szerep: adatok, információk
feldolgozása, mint a TM hőskora
• A technológia megkérdőjelezhetetlen
fontossága a TMR-ben
Miért nem az IT?
• TM ≠ Információ menedzsment (Nonaka)
• Válaszok kérdések nélkül
• Nincs kellő súlya a szervezetben
• Rengeteg bukott projekt
10. Miért a HR?
• Az ember és a tudás szoros kapcsolata
• Az emberi erőforrás kezeléséért felel
• A szervezeti kultúra változás kezdeményezője
• A többi egység hozzájuk köti a TM-t
Miért nem a HR?
• Gyakran periférikus szerep, ellentmondásos
megítélés
• Leegyszerűsítő felfogás (képzési rendszer)
• Lekötött erőforrások
11. Miért önálló TM szervezet?
• Tiszta TM fókusz
• Stratégiai és módszertani TM ismeretek
• Szervezeti integráció elősegítése
(CKO, team, megvalósítás operatív szinten)
Kockázatok?
• Öncéllá válás
• Van megfelelő súlyú felsővezetői támogatás?
• Kívül marad (elkülönül az értéktermeléstől)
12. További változatok?
Termelési terület
• Ő a legfőbb stakeholder, de komoly paradigma váltásra
van szükség
• Pl. Temelini Atomerőmű, Csehország (ügyviteli
igazgatóhoz rendelt CKO)
Folyamatmenedzsment, minőségügy
• Folyamatorientáltság, mérhető eredmények
• Pl. Siemens PSE
„Mozgalmi jelleg”
• Belátásra, önérdekre alapoz, eszközöket biztosít
• Pl. BBC (MTV)
???
15. Döntési szempontok
Hozzáértés
• Stratégiai értelmezés
• Komplex rendszerben gondolkodás
• Félreértések, egyszerűsítések nélkül
Elkötelezettség
• Hisz a TM üzleti hasznában
• Hajlandó plusz erőforrásokat mozgósítani
Hatalom, befolyás
• Megfelelő szervezeti érdekérvényesítő képesség
• Hiteles a szervezeti kapcsolatokban
16.
17. Csoportmunka
1. Beszélgetés a 3 előadóval
• 3x12’-es körök (rotálás)
• Kérdések, vélemények, tudásmegosztás
• Főbb gondolatok flip chartra
2. Összegzés a flipik alapján
3. Előadók reakciója
18. Szerepjáték
1. Kiindulási helyzet: KMR implementáció
értékelése a fő stakeholderek részvételével
2. Szereplő csoportok megalakulása
3. Felkészülés az értekezletre
• 3 elismerés, 3 elmarasztalás minden szereplőnek
• Önértékelés (3-3 +/-)
4. Értekezlet
• Értékelések átadása
• Gyors reakciók
5. Szakértői értékelés (MTA)
19. Szerepek
1. Felső vezetés
2. HR
3. IT
4. „Termelés”
5. Munkavállalók
20. Zárszó (Zármondatok )
• Az eredményeket publikáljuk
• Regisztráljatok a www.poziteam.hu –n!
• Szálljatok be a közös gondolkodásba!
(Cikkek, blogok, fórumok)
• Gyertek el a decemberi tréningünkre!
• Várunk a következő műhelyeinken
Keresőmotorok
TM és a web2
Tacit tudás begyűjtése
???
Hinweis der Redaktion
Also part of the embedding is to be clear on the chains of accountability within the organisation. Accountabilities within the business line for knowledge management are very similar to accountabilities for any other form of management; the business units and divisions are accountable for compliance with the company’s expectations, for example as shown in the previous slideAt the basic unit of business delivery such as individual projects, or individual manufacturing teams, the leader may actually set up a role to ensure compliance. Much as a project leader may set up a safety role within a project to make sure the project complies with safety expectations, or set up a quality role within a manufacturing unit to make sure the unit complies with quality expectations, so they may set up a knowledge management role. This role might be described as the knowledge manager for that team, manufacturing unit or project.The functions have two accountabilities - First of all, they are accountable for managing subject matter knowledge on behalf of the organisation Secondly, they are accountable for building and maintaining the learning communities of practice The functional heads don’t always do this work themselves. Very often they will set up roles within their organisation to whom they can delegate accountability. These roles are the subject matter experts, and the community coordinators. the central knowledge management team is accountable to provide tools, training and resourcesmonitor and measure the application of KMintervene to improve the KM framework when and where needed.