Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Ähnlich wie BSC-KONSEP
Ähnlich wie BSC-KONSEP (20)
BSC-KONSEP
- 1. Beni Christian 122120020 Bobby C Surya 122120018 Erline Chandra 122120047 Erwin 122120049 Junny Rosanna 122120142 Yessi Fitri 122120137
- 3. “CONCEPT ANDIMPLEMENTATION” Beni Christian 122120020 Bobby C Surya 122120018 Erline Chandra 122120047 Erwin 122120049 Junny Rosanna 122120142 Yessi Fitri 122120137 Mulyadi (Sarjono, 2007) mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan. Luis dan Biromo (Gultom, 2009) mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton (Sarjono, 2007) mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior
- 4. • Konsep Balanced Scoredcard selanjutnya disebut BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen, dikembangkan oleh Drs. Robert Kaplan (Havard Business School) dan David Norton pada awal tahun 1990. • Balanced = berimbang Scorecard = kartu score BSC Performance keuangan & non keuangan Performance jangka pendek & jangka panjang Performance yang bersifat internal & eksternal • Mencatat skor performance seseorang • Merencanakan skor untuk masa depan
- 5. Balanced Scorecard Scorecard (kartu skor)Balanced (berimbang) Perspektif Keuangan Berkembang (growth) Bertahan (sustain) Panen (harvest) Perspektif Proses Bisnis Internal • Inovasi •Operasi •Pelayanan pascajual Perspektif Pelanggan Tingkat kepuasan (satisfaction) Loyalitas (loyatilty) Keterkaitan (retension) Akuisisi (aquisition) Konsumen dari pasar yang ditargetkan Keuntungan konsumen (tingkat keuntungan yang diperoleh dari target pasar yang dilayani) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat kepuasan para pegawai Tingkat perputaran (turn over) para pegawai Besarnya pendapatan perusahaan perpegawai Nilai tambahan perpegawai Tingkat pengembalian balas jasa (return on compensation)
- 7. 1991 Eksperimen Perluasan Ukuran Kinerja Eksekutif ke Empat Perspektif 1992 BSC: Measures that Drive Performance 1993-1995 Eksperimen BSC sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik 1996 Using BSC as a Strategic Management System 2000 Pemanfaatan BSC sebagai tools untuk vision and mission deployment 2004 Strategy Map
- 8. BSc as an Improved Executive Performance Measurement System BSc as a Core Strategic Management System BSc as a Basis for Integrated Performance Management System
- 9. Eksekutif hanya diukur kinerja mereka berdasarkan pencapaian kinerja keuangan Ukuran keuangan tidak mengukur strategi, hanya hasil strategi Ukuran keuangan hanya mengukur aset berwujud BSC lahir sebagai solusi pengukuran kinerja.......
- 10. Komprehensif Koheren Seimbang Terukur Keuangan, Customer, Proses Bisnis Intern, pembelajaran & Pertumbuhan Sebab Akibat Internal & Eksternal Fokus Pengukuran terhadap sasaran strategis yang sulit diukur
- 11. Key Performance Indicator Satuan Target Realisasi Score KPI Status a. Pendapatan Per Bulan Rp. 1M 1,1M 100% B. Persentase Peningkatan Pendapatan % 10% 7% 80% F2 Efisiensi Biaya Operasional % Efisiensi Biaya Operasional % 1% 0,50% 70% CUSTOMERPERSPECTIVE C1 Menaikkan Pangsa Pasar % Pangsa Pasar Bertambah % 5% 0,20% 70% C2 Pelanggan Baru Meningkat Jumlah Pelanggan Baru Per Bulan org 50 36 80% B3 Mengintensifkan Inovasi Produk Baru Jumlah Produk Baru setiap Bulan buah 2 2 100% B2 Menjalankan Program Promosi Terpadu Jumlah Promosi Terpadu/bulan event 2 1 70% B1 Mengoptimalkan Collection Ratio Piutang Lewat Waktu % 10% 8% 100% a. Jumlah Training per Bulan jam 8 6 80% b. Jumlah Karyawan yang Lulus Tes orang 5 4 80% 83% FINANCIAL PERSPECTIVE Balanced Scorecard PT. XXX Strategic objective (SO) LEARNING & GROWTHPERSPECTIVE INTERNAL BUSINESS PROCESS PERSPECTIVE L1 F1 Menaikkan Revenue Peningkatan Kompetensi Karyawan Score Total Contoh Penerapan BSC Keunggulan BSC
- 12. No Tradisional Balance Scorecard 1 Pengendalian melalui anggaran Umpan balik dalam pembelajaran 2 Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi Berfokus pada tim fungsional silang 3 Pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan 4 Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi Informasi fungsional silang dan disebarkan ke seluruh fungsi dalam organisasi Perbedaan Manajemen Tradisional dengan Balance Scorecard
- 13. No Balanced Scorecard Total Quality Management ISO 9000 Benchmarking Six sigma MBNQA 1 Memandang ke depan (forward looking- keberhasilan masa depan) Keterlibatan seluruh personil organisasi Melakukan perbaikan yang terus menerus dari kualitas produk, jasa, proses, serta manusianya. Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis, Mengutamakan pelanggan (pelanggan bukan hanya pembeli, namun merupakan rekan kerja) Upaya peningkatan kinerja dengan pendekatan yang kreatif dan fleksibel 2 Mengintegrasikan pengukuran internal dan eksternal Pendekatan terhadap proses Melakukan pengukuran rencana peningkatan kualitas dan kinerja dari suatu organisasi. Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan Manajemen berdasarkan data dan fakta Bersifat Inklusif ( Melibatkan seluruh aspek organisasi) 3 Pengukuran komprehensif dan seimbang (perspektif keuangan dan non keuangan) Pendekatan sistem manajemen Memiliki strategic planning yang merupakan hal penting bagi perusahaan Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik, Fokus pada proses perbaikan Fokus pada persyaratan umum, bukan sekedar prosedur/tools 4 Perspektif koheren (pembelajaran&pertumb uhan-internal-pelanggan- pemegang saham) Continual improvement Meningkatkan kecepatan dan kinerja produksi perusahaan, serta kualitas dari produk yang dihasilkan Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan, Manajemen yang proaktif Adaptable (Dapat digunakan oleh organisasi besar dan kecil 5 Terukur Pendekatan nyata dalam keputusan proses pembuatan memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran Kolaborasi tanpa batas (kerja tim) Unggul dalam manajemen tervalidasi Perbedaan Balanced Scorecard dengan Alat UkurLainnya
- 14. 1. Memperjelas Visi dan Misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC 2. Mengembangkan sasaran strategis yaitu : a. Mengidentifikasi proses bisnis mana saja yang dapat menambah dan memperbaiki nilai kinerja b. Mendukung dan mencari cara agar program lingkungan dapat mendukung sasaran sustainabilitas c. Menentukan indikator, ukuran, dan target untuk setiap KPI yag telah didefiinisikan 3. Meluncurkan inisiatif strategis lintas bisnis 4. Membimbing setiap unit usaha dalam mengembangkan strategi masing-masing agar sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.
- 15. Key 1: TENTUKAN VISI, MISI, DAN OPERASIONALISASIKAN DALAM DIVISI ATAU BIDANG
- 16. Key 2: TENTUKAN KPI,SASARAN,IN DIKATOR DAN STRATEGI TARGET PENCAPAIAN SustainableOutstanding Financial Returns Pertumbuhan Pendapatan Berkurangnya Biaya Meningkatnya Kepercayaan Customers Kecepatan Layanan Quality Relationship denganCustomers Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers State-of-the-art technology Terintegrasikannya Proses Layanan kepadaCustomers Meningkatnya Kapabilitas Personel Meningkatnya Komitmen Personel SASARAN STRATEGIK Perspektif Keuangan PerspektifCustomer Perspektif Proses Bisnis/Intern Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan LAG INDICATORSLEAD INDICATORS TARGET INISIATIF STRATEGIK ROI Pertumbuhan Pendapatan Kelas Revenue Mix Penurunan BiayaCycle Effectiveness Persentase Pendapatan dari CustomerBaru Bertambahnya CustomerBaru Throughput Time Berkurangnya Non-value-added Time Customer Retention Depth of Relationship Service Error Rate Berkurangnya Service Error Perbandingan Nilai Peralatan Mutakhir dengan Nilai Peralatan Lama Investasi dalam Peralatan Baru Respond Time Cycle Effectiveness Revenue per Employee Kepuasan Personel Survai Kepuasan Personel Strategic Job Coverage Ratio Tumbuh 15%/th Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customers Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Layanan Customers Pembangunan Kemitraan denganCustomers Pembangunan Boundaryless Organization Pendesainan dan Instalasi Digital Nervous Systems Peremajaan Ekuipmen secara Berkelanjutan Business Process Reengineering Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job Rekruitmen untuk Mengisi Strategic Job PeningkatanQuality-work Life Revenuedari pendptan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke-3 Turun 15% pada tahun ke-3 15%/ tahun 15 menit mulai tahun ke-3 90%customerstetap menjadicustomers mulai tahun ke-3 1% mulai tahun ke-3 5 : 1 15 menit Rp100 juta per orang Indeks 90 mulai tahun ke-3
- 17. Key 3: MASUKAN SASARAN YANG TELAH DISUSUN DI TIAP DIVISI KE TIAP PERSPEKTIF CONTOH PERSPEKTIF KEUANGAN PERSPEKTIF CUSTOMER PERSPEKTIF PROSES PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Human Capital Information Capital Organization Capital Operations Management Processes Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory and Social Processes Customer Value Proposition (More Value-Added) Long-Term Shareholder Value Process that produce and deliver products and services Process that enhance customer value Process that create new products and services Process that improve community and the environment Skills Training Knowledge Systems Databases Networks Culture Leadership Alignment Teamwork INTANGIBLE ASSET VALUE CREATING PROCESS TANGIBLE ASSET CUSTOMER VALUE
- 19. Hambatan ORANG Hambatan MANAJEMEN Hambatan VISI Hambatan SUMBER DAYA Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasi. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002) Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran kepada strategi perusahaan. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002) Berdasarkan survei, sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi organisasi. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002)
- 22. PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM PADA PT. TELKOM INDONESIA PT Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. Telkom mengklaim sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia, dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 15 juta dan pelanggan telepon seluler sebanyak 104 juta. Layanannya mulai difokuskan pada teknologi broadband yang memungkinkan tersedianya pilihan yang luas bagi pengguna akhir untuk membangun komunikasi dengan mitrasnya di luar daerah atau di luar negeri dengan sangat efektif dan efisien dibandingkan dengan menggunakan teknologi komunikasi biasa.
- 23. 23 Menjadi pemain utama di dalam layanan telekomunikasi, informasi, media, edutaiment di dalam lingkup regional. Komitmen Jangka Panjang Mengedepankan Kebutuhan Customer Menyediakan layanan-layanan TIME dengan kualitas yang unggul dan harga yang kompetitif Menjadi model aturan bagi manajemen terbaik perusahaan indonesia Menciptakan Win-Win Partnership Pengembangan Inovasi Kolaboratif
- 24. TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS BALANCED SCORECARD Mengawali proses Balanced Scorecard PT. Telkom Indonesia melakukan analisa SWOT dengan berbasis balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut: Ancaman Peluang Kekuatan Kelemahan Keuangan Penurunan Penjualan, Tren Pasar, Inflasi Perkembangan ekonomi yang bagus Keuangan yang sehat Cashflow yang kurang terkelola Pelanggan Kompetitor baru Munculnya pelanggan baru yang menggunakan Telkom Reputasi perusahaan di bidang telekomunikasi (Perusahaan Terpercaya) , Paket/Promo Tarif Menarik Pelayanan yang kurang maksimal, Respon teknisi lama, Koneksi signal sering terputus Proses Internal Resiko kualitas yang menurun, Kebocoran Pendapatan Adanya upaya untuk perbaikan proses peningkatan kualitas data, peningkatan keuntungan, pendapatan, dan arus kas Terjaganya prosedur melalui sistem Balanced Scorecard Ktidak konsistenan dalam menjalankan prosedur Pembelajaran dan pertumbuhan Pembajakan karyawan Munculnya karyawan muda dan terampil Manajemen yang berpengalaman Masih adanya karyawan tua dan kurang terampil
- 25. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS 1.Perspektif Keuangan Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. Telkom Indonesia dalam hal pendapatannya, yaitu: A. ROCE (Return on Capital Employed) Indikator profitabilitas investasi modal perusahaan. Pengukurannya ditunjukkan sebagai berikut: B. ROI (Return on Investment) ROI digunakan untuk membandingkan laba atas investasi antara investasi-investasi yang sulit dibandingkan dengan menggunakan nilai moneter. Pengukurannya ditunjukkan sebagai berikut:
- 26. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS 2. Perspektif Pelanggan Sudut pandang pelanggan (customer), yaitu mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar. Ukuran utamanya adalah : a. Kepuasan pelanggan b. Pangsa pasar c. Retensi pelanggan d. Akuisisi pelanggan baru Di samping itu, sudut pandang ini juga memperhatikan proposisi nilai yang akan diberikan kepada pelanggan sehingga dimana dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk tetap loyal atau berpindah kepada operator lainnya.
- 27. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS 3. Perspektif Internal Bisnis Aspek internal bisnis, merupakan proses yang memungkinkan unit bisnis untuk : - Meningkatkan kerjsama dengan pihak ketiga - Meningkatkan jasa2 baru yang dapat diandalkan - Meningkatkan pemanfaatan TI Proses yang ada tersebut diharapkan menghasilkan value yang meliputi: a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang saham. Aspek ini berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan
- 28. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS 3. Perspektif Internal Bisnis Aspek internal bisnis, merupakan proses yang memungkinkan unit bisnis untuk : - Meningkatkan kerjsama dengan pihak ketiga - Meningkatkan jasa2 baru yang dapat diandalkan - Meningkatkan pemanfaatan TI Proses yang ada tersebut diharapkan menghasilkan value yang meliputi: a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang saham. Aspek ini berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan
- 29. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Aspek pembelajaran dan pertumbuhan, mengindentifkasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Untuk mencapai tujuan aspek keuangan, pelanggan dan proses internal bisnis, maka perusahaan harus melakukan investasi dalam peningkatan kemampuan sumber daya manusia atau human capital.
- 30. Sasaran Strategis & Indikator Kinerja Utama – Corporate level 30 Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama K1 Pertumbuhan keuntungan bagi pemegang saham ROCE, ROI K2 Peningkatan prduktifitas Pertumbuhan penjualan = X% pertahun K3 Bertumbuhnya pendapatan Peningkatan laba bersih = X% pertahun P1 Customer Satisfaction Hasil survey/jumlah komplain P2 Market share Jumlah nasabah yang dikuasai; total pasar P3 Customer retention Jumlah pelanggan yang setia P4 Customer Aquisition Jumlah pelanggan baru yang didapat B1 Mengambangkan jasa2 baru yang dapat diandalkan Pendapatan layanan baru dan siklus pelayanan B2 Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi Tingkat kesalahan layanan dan waktu B3 Meningkatkan kerjsama dengan pihak ketiga Tingkat kesalahan layanan dan waktu S1 Human Capital Development Training index,turnover , serta sertifikasi PERSPEKTIF KEUANGAN PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF INTERNAL BISNIS PERSPEKTIF ORGANISASI & SDMx
- 31. Peta Strategi PT Telkom Indonesia – Corporate level 31 PERSPEKTIF KEUANGAN PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF INTERNAL BISNIS PERSPEKTIF ORGANISASI & SDM K1. Pertumbuhan keuntungan bagi pemegang saham K3. Bertumbuhnya pendapatan K2. Peningkatan produktivitas P2. Market shareP1. Customer Satisfaction P4. Customer Aquisition P3. Customer Retention B2. Meningkatkan pemanfaatan TI Human Capital Development B3. Meningkatkan kerjsama dengan pihak ketiga B1. Meningkatkan jasa2 baru yang dapat diandalkan
- 32. • Balanced Scorecard Collaborative, 2002 • http://warnet-speedy.blogspot.com/2012/06/keluhan-pelanggan-telkom-telepon-speedy.html • http://en.blog.zyncro.com/tag/corporate-networks • http://woookee.wordpress.com/2012/07/29/sejarah-dan-perkembangan-balanced-scorecard/ • Kaplan dan Norton. 1993. Harvard Business Review. September-Oktober Makhijani dan Creelman. 2012. Menciptakan Balanced Scorecard untuk Organisasi Jasa Keuangan. Esensi • www.humanikakonsulting.com • www.ekasulistiyana.web.id/kuliah/bahan-kuliah/empat-perspektif-dalam-penerapan-balance-scorecard/ •