Teori dan Pengembangan Organisasi - Siklus daur hidup & perubahan organisasi TPO

1. Siklus Daur HidupSiklus Daur Hidup
OrganisasiOrganisasi
Dayana Florencia (14.D1.0010)
Maretta Edgina Damayanti
(14.D1.0021)
Candrika Awinda Glory (14.D1.0022)
Frederica Audrey (14.D1.0032)
Cindy Krestanto (14.D1.067)

2. PengertianPengertian
(Adizes, 1996) Siklus hidup organisasi adalah suatu
tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap
organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-
masalah transisi serta implikasi yang mengikuti dari setiap
perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan
organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap
organisasi terutama disebabkan oleh dua faktor yaitu
fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan
dan “kekakuan” (controllability) dalam merespon setiap
perubahan

3. Siklus Hidup OrganisasiSiklus Hidup Organisasi

4. Tahap-tahap Perkembangan (Siklus)Tahap-tahap Perkembangan (Siklus)
OrganisasiOrganisasi
Ichak Adizes ( 1989) menguraikan tiga tahapan utama yaitu :
1. Tahap pertumbuhan (growing stages) yang meliputi masa pengenalan
(courtship), masa bayi (infancy), dan masa kanak-kanak (go-go).
2. Masa ”coming of age” yang meliputi masa kedewasaan (adolescence)
dan masa puncak/ keemasan (prime).
3. Tahap Penurunan (aging organizations) yang meliputi masa kemapanan
(stable organizations), masa aristokrasi (aristoccracy), masa birokrasi awal
(early bureaucracy) dan masa birokrasi dan mati (bureaucracy and death).

5. 7 Tahap Penting Siklus Hidup Organisasi7 Tahap Penting Siklus Hidup Organisasi
1. Masa Pengenalan (Courtship)
2. Masa Bayi (Infant Periode)
3. Masa Anak-Anak (Go-Go)
4. Masa Dewasa
5. Masa Puncak Organisasi
6. Masa Stabilitas Organisasi
7. Masa Penurunan dan Kematian
Organisasi

6. 1. Masa Pengenalan (Courtship)
Ciri utama organisasi pada masa pengenalan adalah, banyaknya ide atau
gagasan yang ingin diwujudkan, meskipun organisasi belum berdiri. Banyak
sekali gagasan-gagasan tentang masa depan, tanpa adanya kegiatan yang
nyata. Karenanya pada tahap ini antusiasme sangat tinggi dan ketertarikan
secara emosional. Antusiasme dan ketertarikan secara emosional yang sangat
tinggi itulah yang membangkitkan komitmen. Perkembangan dalam masa
pengenalan menunjukkan ciri-ciri normal yaitu; apabila komitmen disertai dengan
uji kenyataan secara realistis dan risiko diperhitungkan secara moderat.
Sedangkan ciri-ciri abnormal yaitu gagasan tidak diuji secara realistis dan sesuai
dengan kenyataan dan risiko tidak diperhitungkan secara moderat. Gagasan-
gagasan yang tidak realistis dan berisiko tinggi, memungkinkan organisasi hanya
berwujud dalam gagasan dan angan-angan. Dalam bahasa yang lain, organisasi
akan mengalami ”keguguran” sebelum lahir.

7. 2. Masa Bayi (Infant Periode)
Gagasan-gagasan dan ide yang dibangun pada tahap pengenalan apabila
disertai kemampuan untuk mewujudkannya merupakan siklus awal dari
kehidupan organisasi. Tentu saja tidak semua gagasan dapat diwujudkan, karena
hal itu berkaitan langsung dengan ketersediaan dan kemampuan sumberdaya
organisasi, baik sumberdaya manusia (SDM) maupun sumberdaya lainnya.
Meskipun risiko telah diperhitungkan secara moderat, organisasi pada tahap awal
membutuhkan kerja keras dan aktivitas-aktivitas berkelanjutan yang dilakukan
oleh pendiri atau penggagas. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa
pada tahap ini aktivitas organisasi masih bertumpu pada pimpinan atau pendiri
(baik dalam komitmen maupun dalam pengambilan keputusan). Oleh karenanya
sistem dan prosedur masih sederhana, pengelolaan serta struktur hirarkinya
sempit. Tanpa komitmen dari pendiri untuk memberikan ”kasih sayang” kepada
organisasi (dalam bentuk perhatian, tenaga, bahkan uang), maka organisasi akan
mati dikala masih bayi (infant mortality).

8. 3. Masa Anak-Anak (Go-Go)
Organisasi yang berhasil mewujudkan gagasan dalam bentuk yang nyata
dianggap telah melewati masa awal. Dalam jumlah terbatas, ide-ide dapat
dilaksanakan dan mulai menunjukkan aktivitas walaupun dalam skala terbatas.
Keberhasilan dalam masa ini akan mendorong pendiri untuk memperbanyak ide
dan mencoba untuk mewujudkan setiap ide yang muncul dalam angan-angan.
Akhirnya banyak sekali ide yang ingin direalisasikan. Setiap peluang dan
kesempatan ”disambar” tanpa memperhitungkan kekuatan sumberdaya
organisasi, tanpa menentukan skala prioritas, karena semua adalah prioritas.
Akibatnya banyak sekali pekerjaan yang harus dikerjakan pada saat bersamaan.
Sindrom ”go-go” adalah semua ingin digarap, persis seorang anak yang selalu
melahap apa saja yang ditemukan, tak perduli makanan atau bukan. Organisasi
dikendalikan oleh setiap ”temuan” peluang, bukan organisasi yang
mengendalikan peluang.

9. 4. Masa Dewasa
Organisasi yang berhasil melewati masa ini telah mencapai kedewasaan yang
dicirikan berfikir dan bertindak realistis serta bekerja dalam level risiko yang
moderat. Tentu saja penggantian tujuan ini membutuhkan perenungan,
pemikiran, waktu, memerlukan refleksi. Risikonya, pada saat orang bertempur
memperebutkan berbagai peluang untuk dikerjakan, masuk dalam bidang-bidang
garapan, organisasi ini masih berasik-asik dengan program rekayasa ulang atau
jargon-jargon reformasi. Oleh karena itu, refleksi dan perumusan penggantian
tujuan harus dilaksanakan secara seksama, agar momentum tidak hilang dan
organisasi mengalami penurunan atau ”penuaan” dini (premature aging), dalam
arti organisasi belum sampai kepada visi dan misi yang diimpikan, komitmen dan
sumberdaya sudah berkurang dan tidak efektif lagi untuk berjuang, akhirnya
organisasi mengalami penuaan dini (Premature Aging).

10. 5. Masa Puncak Organisasi
Organisasi yang berhasil melewati masa dewasa akan mencapai masa puncak
organisasi. Hal ini ditandai dengan sasaran-sasaran yang secara realistis
ditetapkan berhasil dicapai dengan baik. Organisasi dapat dikendalikan dengan
baik karena sistem dan prosedur, serta mekanisme pengambilan keputusan telah
tersusun dengan baik serta diterapkan secara konsekuen. Kendati, organisasi
secara ketat menjalankan sistem dan prosedur, organisasi tetap fleksibel dalam
arti masih mampu mengadopsi berbagai perubahan - perubahan yang terjadi di
lingkungan. Oleh karena itu tahap ini disebut pula sebagai tahap Go-Go kedua
atau secondbirth new infant. Organisasi secara agresif mencari berbagai peluang
dan kesempatan untuk memperluas usaha dan diversifikasi berbagai bidang
usaha), namun dibarengi dengan perhitungan dan prediksi secara ketat dan
pengendalian dalam implementasinya.

11. 6. Masa Stabilitas Organisasi
Apabila organsisasi secara konsisten mampu mempertahankan masa puncak
selama beberapa periode tertentu, maka dapat dikatakan bahwa organisasi itu
mengalami atau berada pada posisi kestabilan. Tentu saja pada tahap ini banyak
sekali ”godaan” dan tantangan yang muncul secara internal maupun eksternal.
7. Masa Penurunan dan Kematian
Organisasi
Secara internal godaan yang muncul adalah munculnya rutinitas pekerjaan
sehingga mematikan kreativitas dan inovasi. Jargon ”jangan mengganggu
suasana yang sudah kondusif” merupakan senjata untuk mematikan setiap
inovasi dan kreativitas. Jika situasi ini terus berlanjut, maka lama kelamaan akan
memunculkan kubu-kubu yang saling berseberangan, bahkan saling
bermusuhan secara terang- terangan maupun sembunyi-sembunyi (konflik).

12. Dari segi analisa struktur organisasi, konflik merupakan suatu ciri dimana struktur
yang ada sudah tidak efektif atau deficiency (Daft, 1992). Manakala ini terjadi,
maka suasana saling curiga akan terjadi. Setiap orang selalu berancang-ancang
untuk menjatuhkan lawan konfrontasinya secara fisik (memecat, merumahkan)
maupun secara mental psikologik dengan memainkan berbagai kartu truf masing-
masing dengan mencari kelemahan pihak lainnya. Semua daya upaya difokuskan
kepada usaha-usaha untuk menjatuhkan lawan. Sementara implementasi
tujuan-tujuan organisasi menjadi terbengkalai. Akhirnya ketika organisasi
menghadapi masalah, yang terjadi adalah saling menyalahkan, bukan mencari
penyebab dan solusi untuk memecahkan masalah. Karena organisasi terus
menerus dilanda konflik, sementara pelayanan atau implementasi organisasi
menjadi terabaikan, maka yang mengemuka dalam organisasi adalah
kepentingan-kepentingan politik dari masing-masing pihak yang bertikai.
Komitmen yang semula dibangun pada tahap awal pendirian organisasi, tidak ada
lagi. Banyak anggota organisasi yang exodus keluar atau mengundurkan diri
(exit) (Hirschman, 1970). Atau jika pun bertahan namun komitmen sudah tidak
ada lagi sebagai pemersatu gerak langkah tujuan organisasi, maka pada saat itu

13. Mempertahankan Organisasi pada PosisiMempertahankan Organisasi pada Posisi
PuncakPuncak
1. Sadari bahwa organisasi senantiasa akan berhadapan dengan masalah.
Masalah dalam organisasi adalah hal yang normal Organisasi yang tidak mempunyai
masalah adalah organisasi yang tak mengalami perubahan, dan itu hanya jika
organisasi itu telah mati. Mengelola organisasi berarti secara terus menerus
memecahkan masalah
2. Dalam organisasi dikenal masalah yang normal dan abnormal.
Masalah yang normal adalah masalah yang dapat dipecahkan dengan mengunakan
energi internal yang dimiliki organisasi. Masalah menjadi abnormal, apabila energi
internal tidak mampu mengatasinya dan membutuhkan intervensi atau energi dari luar.

14. Mempertahankan Organisasi pada PosisiMempertahankan Organisasi pada Posisi
PuncakPuncak
3. Kenali dan waspadai ciri-ciri organisasi yang sedang mengalami penurunan
atau penuaan dengan mencermati ciri-ciri atau tanda-tanda organisasi yang
sedang mengalami hal tersebut.
Dengan mengenali dan menyadari tanda-tanda tersebut, pimpinan organisasi harus
segera melakukan spin off new infant organizations yaitu dengan mengarahkan
kembali organisasi ke ciri masa-masa puncak. Spin off ini dapat dilakukan dalam
bentuk penyegaran (refreshing) organisasi, peningkatan kemampuan (up-grading)
personal organisasi, membangun kembali visi baru organisasi (rebuilding a new vision
of organization), menegaskan kembali komitmen anggota organisasi.

15. SumberSumber
Raharja, Sam’un Jaja . 2010. Jurnal Administrasi Bisnis Vol.6, No.1: hal. 94–100,
Center for Business Studies.Bandung.

16. PerubahanPerubahan
OrganisasionalOrganisasional

17. Faktor-faktor Perubahan OrganisasiFaktor-faktor Perubahan Organisasi
Faktor penyebab
terjadinya perubahan
Faktor Ekstern
Faktor Intern

18. Faktor Ekstern
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari
luar, atau sering disebut lingkungan.
Organisasi bersifat responsive terhadap
perubahan yang terjadi di lingkungannya. Oleh
karena itu, jarang sekali suatu organisasi
melakukan perubahan besar tanpa adanya
dorongan yang kuat dari lingkungannya.
Artinya, perubahan yang besar itu terjadi
karena lingkungan menuntut seperti itu.
Beberapa penyebab perubahan organisasi
yang termasuk faktor ekstern adalah
perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan
peraturan pemerintah.

19. Faktor Intern
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari
dalam organisasi yang bersangkutan, yang
dapat berasal dari berbagai sumber antara
lain:
•Problem hubungan antar anggota
•Problem dalam proses kerja sama
•Problem keuangan

20. Jenis Perubahan OrganisasiJenis Perubahan Organisasi
Perubahan Terencana
Perubahan terencana adalah
perubahan yang dirancang dan
diimplementasikan secara
berurutan dan tepat waktu sebagai
antisipasi dari peristiwa di masa
mendatang.
Perubahan Reaktif
Perubahan reaktif adalah suatu
respon bertahap terhadap
peristiwa ketika muncul.

21. Langkah Komprehensif dalam ProsesLangkah Komprehensif dalam Proses
PerubahanPerubahan
1. Mengenali kebutuhan akan perubahan
2. Menetapkan tujuan perubahan
3. Mendiagnosis apa yang menyebabkan perlunya dilakukan
perubahan
4. Memilih teknik perubahan yang sesuai untuk mencapai tujuan
5. Merencanakan implementasi untuk perubahan
6. Mengimplementasikan perencanaan perubahan
7. Mengevaluasi perubahan dan tindak lanjut

22. Model Perubahan Kurt Lewin (1951)Model Perubahan Kurt Lewin (1951)
Lewin mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 tahap yang meliputi
:
1. Tahap Unfreezing (pencairan)
Proses perubahan ini harus memiliki motivasi yang kuat untuk berubah dari keadaan
semula dengan meerubah terhadap keseimbangan yang ada. Masalah biasanya muncul
akibat adanya ketidakseimbangan dalam sistem. Tugas perawat pada tahap ini adalah
mengidentifikasi masalah dan memilih jalan keluar yang terbaik.
2. Tahap Moving (bergerak)
Proses perubahan tahap ini dapat terjadi apabila seseorang telah memiliki informasi
yang cukup serta sikap dan kemampuan untuk berubah. Pada tahap ini perawat
berusaha mengumpulkan informasi dan mencari dukungan dari orang-orang yang dapat
membantu memecahkan masalah.

23. Model Perubahan Kurt Lewin (1951)Model Perubahan Kurt Lewin (1951)
3. Tahap Refreezing (pembekuan)
Tahap ini dimana seseorang yang mengadakan perubahan telah mencapai tingkat atau
tahapan yang baru dengan keseimbangan yang baru. Tugas perawat sebagai agen
berubah berusaha mengatasi orang-orang yang masih menghambat perubahan.
Lewin mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 tahap yang meliputi
:

24. Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)
Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung
dalam delapan tahap. Yaitu :
1. Tahap Persiapan (preparation)
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya
organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. Dalam tahap ini juga
mempersiapkan dan menyakinkan para stakeholders agar mau dan mendukung
perubahan.
2. Tahap Analisis kekuatan dan Kelemahan
Setelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan anlisis
kondisi internal dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
organisasi. Dalam tahap ini juga penting untuk menganalisis lingkungan khusus dan
umum yang dapat mempengaruhi performance organisasi di masa mendatang.

25. Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)
Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung
dalam delapan tahap. Yaitu :
3. Tahap Mendesain Sub Unit Organisasi Baru
Perubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap
perubahan. Guna mendukung tujuan tersebut dilakukan sub unit organisasi yang
memiliki fleksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan.
4. Tahap Mendesain Proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. Agar perubahan
yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat
memahami dan memilki rasa memiliki perubahan yang sedang terjadi.

26. Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)
Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung
dalam delapan tahap. Yaitu :
5. Tahap Mendesain Sistem Kerja
Sistem kerja ini adalah bagian pentinguntuk memformalisasikan pekerjaan terutama
yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan evaluasi dan
standarisasi pekerjaan.
6. Tahap Mendesain Sistem Pendukung
Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang
berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem
pendukung ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan
akan dilakukan.

27. Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)
Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung
dalam delapan tahap. Yaitu :
7. Tahap Mendesain Mekanisme Integratif
Mendesain mekanisme integratif merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat
terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut
harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi.
Dengan adanya pengumpulan informasi, maka sebuah permasalahan tidak diselesaikan
secara parsial. Selanjutnya mekanisme tersebut dikontrol legitimasi kekuasaan agar
mekanisme tersebut dapat berjalan.
8. Tahap Implementasi dan Perubahan
Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementasi
perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin olehdecision maker organisasi.

28. Model Perubahan Kreitner dan KinickiModel Perubahan Kreitner dan Kinicki
Dalam model perubahan ini ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan
kompleksitas perubahan organisasional.
Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki meliputi
komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak dirubah (target
element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan
antara satu dengan yang lain. Input merupakan faktor yang mendorong terjadinya
proses perubahan. Semua perubahan yang bersifat organisasional harus
konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Disamping itu juga melihat
kemampuan dan potensi yang dimiliki. Dan juga meninjau ancaman dari dalam
dan dari luar.
Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organiasasi, fakor
sosial, metode, desain kerja dan teknologi dan asek manusia. Adapun yang
menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah perubahan di
semua level organisasi, perubahan di semua level kelompok atau departemen,

29. Model Perubahan TyagiModel Perubahan Tyagi
Model perubahan merupakan model perubahan sistem yang lebih menekankan
pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan
dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management.
Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi
sekarang menuju perubahan yang diharapkan.
Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan
penuh, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian
masalah, mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah menilai, mengawasi
dan mengevaluasi hasil perubahan.

30. Model Perubahan RobbinsModel Perubahan Robbins
Perubahan diprakarsai oleh kekuatan tertentu. Kekuatan tersebut dijalankan di
dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut memilih tindakan
intervensinya, artinya ia memilih apa yang harus diubah. Pelaksanaan dari
intervensi tersebut terdiri dari dua bagian: apa yang dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Bagian apa membutuhkan tiga langkah: mencairkan (unfreezing)
keadaan status quo, bergerak ke suatu keadaan yang baru, dan membekukan
kembali prefreezing keadaan yang baru untuk menjadikannya permanen. Bagian
bagaimana merujuk pada taktik yang digunakan oleh agen tersebut untuk
melaksanakan proses perubahan bersangkutan. Perubahan pada suatu bidang
dari organisasi kemungkinan akan mendorong timbulnya kekuatan baru untuk
perubahan lainnya.

31. Hambatan untuk PerubahanHambatan untuk Perubahan
Konflik dan Kekuasaan
Perubahan pada umumnya
bermanfaat, namun ketika
perubahan menyebabkan
konflik organisasi dan
persaingan
kekuasaan, suatu
organisasi seringkali
menghindari adanya
perubahan
tersebut. Konflik antara
kedua fungsi akan
menghambat proses
perubahan
dan barangkali mencegah
adanya perubahan itu
sendiri.
Perbedaan dalam
Fungsional Orientasi
Perbedaan dalam orientasi
fungsional adalah halangan
utama yang lain
untuk berubah dan salah
satu sumber akan kelesuan
organisasi. Perbedaan
fungsi dan divisi seringkali
dipandang sebagai sumber
masalah yang
berbeda pula, sebab
mereka melihat masalah
utama penyebabnya dari
sudut pandang mereka
sendiri.
Budaya Organisasi
Nilai dan norma-norma di
dalam budaya organisasi
dapat menjadi sumber
resistansi untuk berubah.
Jika perubahan organisasi
mengganggu nilai dan
norma-norma yang
dibenarkan dan memaksa
orang-orang untuk merubah
apa yang mereka lakukan
dan bagaimana mereka
melakukan itu, budaya
organisasi akan
menyebabkan resistansi
untuk berubah. Kadang-
kadang, nilai dan strategi
baru diperlukan.

32. Bagaimana Suatu Organisasi dapatBagaimana Suatu Organisasi dapat
Bertahan?Bertahan?
Teknologi dan globalisasi dalam kehidupan modern mempercepat terjadinya
perubahan dalam segala bidang. Suatu organisasi atau lembaga harus dapat
beradaptasi secara cepat dan lebih baik agar dapat bertahan dan tidak
mengalami kehancuran.
Sebuah organisasi dapat menyikapi perubahan dan tuntutan perubahan zaman,
sehingga organisasi dapat dengan cepat membaca dan mengenali kondisi-
kondisi baru dan segera beradaptasi terhadap perubahan itu. Organisasi
pembelajar (learning organization) merupakan suatu cara untuk dapat
beradaptasi dengan cepat dan tepat.
Garvin (1993) dalam Swee C. Goh (1998) menyatakan: “A learning
organization is an organization skilled at creating, acquiring and
transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new
knowledge and insights” (Sam Advanced Management Journal, 1998).

33. 5 Pilar Organisasi Pembelajar (Peter5 Pilar Organisasi Pembelajar (Peter
Senge)Senge)
Proses bercermin dan
meningkatkan
gambaran diri kita
tentang dunia luar, dan
melihat bagaimana
mereka membentuk
keputusan dan
tindakan kita.
Mental Models
yaitu belajar untuk
Memperluas kapasitas
personal dalam
mencapai hasil kerja
yang paling diinginkan,
dan menciptakan
lingkungan organisasi
yang menumbuhkan
seluruh anggotanya
untuk
mengembangkan diri
mereka menuju
pencapaian sasaran
dan makna bekerja
sesuai dengan
harapan yang mereka
pilih.
Personal Mastery
Membangun rasa
komitmen dalam suatu
kelompok dengan
mengembangkan
gambaran bersama
tentang masa depan
yang akan diciptakan,
prinsip dan praktik
yang menuntun cara
kita mencapai tujuan
masa depan tersebut.
Shared Vision

34. 5 Pilar Organisasi Pembelajar (Peter5 Pilar Organisasi Pembelajar (Peter
Senge)Senge)
Cara pandang, cara
berbahasa untuk
menggambarkan dan
memahami kekuatan
dan hubungan yang
menentukan perilaku
suatu sistem.
System Thinking
Mentransformasikan
pembicaraan dan
keahlian berpikir,
sehingga suatu
kelompok dapat
secara sah
mengembangkan otak
dan kemampuan yang
lebih besar dibanding
ketika masing-masing
anggota kelompok
bekerja sendiri.
Team Learning

35. 5 Elemen Subsistem Organisasi5 Elemen Subsistem Organisasi
PembelajarPembelajar
Michael J. Marquardt (2002) dalam bukunya Building the Learning Organization
menyatakan bahwa dalam organisasi pembelajar terdapat lima elemen
subsistem. Subsistem pembelajar tersebut adalah pembelajaran (learning),
organisasi (organization), orang (people), pengetahuan (knowledge), dan
teknologi (technology).
Pembelajaran tidak akan berkelanjutan tanpa pemahaman dan pengembangan
lima subsistem tersebut. Semua subsistem itu harus dipertahankan pada
keberlangsungan organisasi pembelajar untuk pencapaian kesuksesan
organisasi.