Masterclass speciaal voor KAM managers.

1. STRATEGIE
1
Edwin Martherus
Utrecht, 8 april 2016
Manage the present and create the future !

2. Edwin Martherus
Paspoort
2
• Geboren op 1 augustus 1966 in Den Bosch, 4
kinderen en een (aanstaande) vrouw.
• Technisch, bedrijfskundig, financieel en
gedragskundig opgeleid.
• Kennis van en ruime ervaring met verschillende
vormen en niveaus van risicomanagement en
auditing binnen alle denkbare branches.
• Werkzaam als coach, consultant en trainer en
dit laatste voor verschillende NEN-trainingen.
• Bereikbaar op 06-23369331 of mail naar
info@martherus.eu

3. BLOK STRATEGIE
 Context & Stakeholder analyse (H4)
 Kansen & Risicoanalyse (H6)
 Beleid & Acties (H5 + 6)
3
Strategie

4. BLOK STRATEGIE
 Context & Stakeholder analyse (H4)
 Kansen & Risicoanalyse (H6)
 Beleid & Acties (H5 + 6)
4
Strategie

5. Context & Stakeholderanalyse
5
Strategie

6. Context & Stakeholderanalyse
Sterkte
analyse
Stake-
holders-
analyse
Zwakte
analyse
Externe
omgeving
analyse
6
Intern Extern

7. Destep Analyse
Externe analyse ontwikkelingen & veranderende factoren
Demografisch
Ecologisch
Sociaal-maatschappelijk
Technologisch
Economisch
Politiek/juridisch
7
Mogelijke bronnen: CBS, RIVM, SER, Gartner, Brancherapporten e.d.

8. Michael Porter
Krachtenmodel: externe stakeholderanalyse
Concurrenten
Potentiele
Toetreders
Opdracht-
gevers &
Klanten
Subsituten
Leverancier
s
8

9. Strategie stakeholders (prioritering)
9
Tevreden
houden
Nauw
betrekken
Monitoren Informeren
Beïnvloedingskracht
Interesse & belang bij doelen & prestaties
Laag
Hoog
Hoog
: Stakeholder

10. Externe context analyse
10
Meso omgeving
Economisch
Macro omgeving
Ecologisch
Concurrenten
Potentiele
Toetreders
Opdracht-
gevers &
Klanten
Subsituten
Leveranciers

11. Michael Porter
Waardeketenmodel: Interne context analyse
11
Verwerving
Technologische ontwikkeling
Humanresourcesmanagement
Infrastructuur
Service
M
A
R
G
E
Marketing &
Sales
Uitgaande
logistiek
ProductieIngaande
logistiek
Micro omgeving

12. Tom Peters
7S-model: Interne context analyse
12
Micro omgeving

13. BLOK STRATEGIE
 Context & Stakeholder analyse (H4)
 Kansen & Risicoanalyse (H6)
 Beleid & acties (H5 +6)
13
Strategie

14. Beoordelen kansen & risico’s in context
Geinspireerd door innovator’s dilemma Clayton Christensen
14
Beleid & Acties
Ontwrichtende
Risico’s
TIJD
DOELSTELLINGEN+PRESTATIES

15. Identificeren kansen & risico’s
15
Actoren & Factoren
Sterktes&Zwaktes
Identificeren
Onzekerheden
(Kansen &
Risico’s)
Meso omgeving
Economisch
Macro omgeving
Demo-
grafisch
Tech-
nologisch
Ecologisch
Sociaal
Politiek
&
juridisch
Concurrenten
Potentiele
Toetreders
Opdracht-
gevers &
Klanten
Subsituten
Leveranciers
DE KONINKLIJKE WEG …

16. Gebeurtenis Effect Doelstellingen
+
-
Onzekerheden
Oorzaak
Beoordelen kansen & risico’s
16
Meso omgeving
Economisch
Macro omgeving
Demo-
grafisch
Tech-
nologisch
Ecologisch
Sociaal
Politiek
&
juridisch
Concurrenten
Potentiele
Toetreders
Opdracht-
gevers &
Klanten
Subsituten
Leveranciers Visie &
Strategie
Financieel
Interne
processen
Leren &
Groei
Klant Visie &
Strategie

17. Beoordelen kansen & risico’s
Effect van onzekerheid op BSC Kaplan & Norton
Visie &
Strategie
Financieel
Interne
processen
Leren &
Groei
Klant
17
Visie &
Strategie
• KSF’n
• KPI’s
• Norm
• KSF’n
• KPI’s
• Norm
• KSF’n
• KPI’s
• Norm
• KSF’n
• KPI’s
• Norm

18. Gebeurtenis Effect Doelstellingen
+
-
Onzekerheden
Oorzaak
Beoordelen kansen & risico’s
18
Meso omgeving
Economisch
Macro omgeving
Demo-
grafisch
Tech-
nologisch
Ecologisch
Sociaal
Politiek
&
juridisch
Concurrenten
Potentiele
Toetreders
Opdracht-
gevers &
Klanten
Subsituten
Leveranciers Visie &
Strategie
Financieel
Interne
processen
Leren &
Groei
Klant Visie &
Strategie

19. Beoordelen kansen & risico (Profiel)
19

20. BLOK STRATEGIE
 Context & Stakeholder analyse (H4)
 Kansen & Risicoanalyse (H6)
 Beleid & Actie (H5 +6)
20
Strategie

21. Impact & afleiden strategische K & R
Business Model Canvas Alexander Osterwalder
21
Key Partners Kern Activiteiten Waarde Proposities Klantrelaties Klant Segmenten
Insourcing Marketing Verwachting Persoonlijk Thuis markt
Outsourcing Verkoop Behoefte klant Verwachtingen Afnemer
Partners Ontwerp Producten Automatisering Klant
Samenwerking Ontwikkeling Diensten Selfservice Opdrachtgever
Joint ventures Inkoop Imago Relatiebeheer Afzet markt
Schaalvoordelen Logistiek Prestaties Informatie Niches
Contracten Productie Duurzaamheid Samenwerking Innovaties
SLA's Transport Vernieuwing Tevredenheid Concurrenten
Allianties Levering Service Flexibiliteit Levenscyclus
Aandeelhouder Service Stakeholders Continuiteit Specialisatie
Co-makership Nazorg Kostenbesparing Differentiatie
Co-creatie Key Resources Uitbreiding Kanalen Subsituten
Duurzaamheid Financiering Informatie Communicatie
Capaciteit Personeel Milieu Distributie
Informatie Veiligheid Verkoop
Business Intelligence Locatie Internet
Materieel MVO Service
Monitoring Bereikbaarheid Monitoring
Materialen ICT Kwaliteit
Machines Monitoring (In)Direct
Competentie Verpakking Efficiency
Management Logo Effectiviteit
Bewustzijn compliance eis Capaciteit
Communicatie Imago Continuiteit
Kostenstructuur Inkomstenstromen
Vaste kosten Schaalvergroting Budgettering Adverteerders Goederenverkoop
Variabele kosten Schaalverkleining Rapportages Betalingen Gebruikersfee
Kostenposten Kosten differentiatie Kosten allocatie Prijsstelling Abonnementen
Kostenplaatsen Waardegestuurd Herhaalinkomsten Leasing
Kostenleiderschap Kostengestuurd Eenmalige inkomsten Licenties
Reclame Brokering
Operationelerisico’s&kansen
Operationelebeheersmaatregel/Interventies

22. Impact & betekenis voor MS
Borging acties in HLS nieuwe ISO’s
22
Maatregel/Interventie:
: …
: …
: …
: …
: …
: …
: …
Input auditprogramma?

23. OPDRACHT STRATEGIE
23

24. CASUS: ZELFRIJDENDE ELEKTRISCHE AUTO
GEZONDHEIDSZORG WONING & KANTOREN
ENTERTAINMENT & MEDIA
VERZEKERING
OVERHEID

25. Opdracht (circa 10 min.)
Zelfrijdende elektrische auto
1. Context: Wat voor betekenis heeft de ontwikkeling en introductie
van zelfrijdende elektrische auto’s op andere sectoren (kies sector)?
2. Kansen & risico’s: Wat voor strategisch risico en/of kans brengt dit
met zich mee voor organisaties in de gekozen sector?
3. Beleid & acties: Op welke onderdelen van de business (lees
bouwstenen Canvas) heeft dit strategisch risico en/of kans een
impact en tot welke afgeleide operationele risico’s en/of kansen leidt
dit?
4. Bespreek bovenstaande in 1 min. met buurman/buurvrouw
25

26. 1. Betekenis auto voor sector/organisatie
Sectoren Issue: zelfrijdende elektrische auto
Gezondheidszorg
Woning & Kantoren
Verzekering
Entertainment & media
Transport
Overheid
26

27. 2. Kansen & risico’s sector/organisatie
Sector/Organisatie:
Omschrijving
strategisch issue:
Organisatie
Strategische kans Strategische risico
27

28. 3. Impact op bedrijfsmodel & uitvoering
28
Key Partners Kern Activiteiten Waarde Proposities Klantrelaties Klant Segmenten
Key Resources Kanalen
Kostenstructuur Inkomstenstromen
Strategische K & R: < Naam >
AfgeleideoperationeleK&R
Operationelemaatregelen/Interventies

29. 1. Betekenis auto voor sector/organisatie
Sectoren Issue: Zelfrijdende elektrische auto
Gezondheidszorg
Woning & Kantoren
Verzekering
Entertainment & media
Transport
Overheid
29

30. 2. Kansen & risico’s sector/organisatie
Sector/Organisatie: Gezondheidszorg
Omschrijving
strategisch issue:
Organisatie
Kans Risico
30
Minder verkeersslachtoffers
Minder
orgaan
donoren
Transplantatie
centrum/
Ziekenhuis
Lagere
(werk)belasting

31. 3. Impact op bedrijfsmodel & uitvoering
31
Key Partners Kern Activiteiten Waarde Proposities Klantrelaties Klant Segmenten
Key Resources Kanalen
Kostenstructuur Inkomstenstromen
Minder
cliënten die in
aanmerking
komen voor
trans-
plantaties
Toename
wacht-lijsten
Intensiteit
donor
voorlichting
Minder subsidie ontvangst
Efficiency transplantatie
Effectiviteit
donor
wervingAfname
uitbesteed
transport
Belasting
personeel
Afname
donor-
levering
onderzoekbui
tenland
Strategische K & R: Minder orgaan donoren
Operationelerisico’s&kansen
Beheersmaatregel/Interventies

32. EINDE
32
TEACH IT
WHAT YOU
LEARN
TODAY 