Produktinnovation og digitale strategier
•Als PPTX, PDF herunterladen•
1 gefällt mir•1,449 views
Vi bruger mere og mere tid online og fra mobilen, og vi forventer, at produkter og services har relevante digitale dimensioner, som hjælper os i hverdagen. Produktudvikling og digitale strategier hænger derfor uløseligt sammen. Efter årtier med fokus på reklame, som den vigtigste driver for salg af dine produkter, må du derfor til at fokusere på det vigtigste: Selve produktet. Og ikke mindst, hvordan digitaliseringen påvirker forbrugerne og dermed dine produkter og services. Præsenteret af Thomas Dolberg, Chefkonsulent, Digital forretningsudvikling
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie Produktinnovation og digitale strategier
Ähnlich wie Produktinnovation og digitale strategier (20)
Mehr von Creuna
Mehr von Creuna (20)
Produktinnovation og digitale strategier
- 1. Morgenbriefing d. 6. marts 2012 PRODUKTINNOVATION OG DIGITALE STRATEGIER v/ Thomas Dolberg Chefkonsulent, Digital forretningsudvikling
- 2. Om ca. en time … Er du blevet endnu klogere på digital strategi Har du fået flere værktøjer til at arbejde med digital strategi og produktudvikling © Creuna 2
- 4. Produktet er blevet begyndelsen… Produkt som slutmålet Produkt som begyndelsen Awareness Interest Desire Action © Creuna 4
- 5. FRA PRODUKT TIL RELATION © Creuna 5
- 6. Fundamentale ændringer i værdikæden © Creuna 6
- 7. Fundamentale ændringer i værdikæden © Creuna 7
- 11. © Creuna 11
- 12. © Creuna 12
- 15. Digital = Konstant hype cycle http://www.gartner.com/technology/research/methodologies/hype-cycle.jsp © Creuna 15
- 17. 385.000 fans og konkurs SUCCES ? © Creuna 17
- 18. Alle de forkerte spørgsmål P Price strategies Margin Cost strategies O # of fans on Facebook Net income Market share strategies # visitors to our website Market size strategies # download of our iPhone app Volume © Creuna Inspired by http://www.kaushik.net/avinash/win-web-metrics-line-sight-net-income/
- 19. Digital er ikke et mål, men et middel © Creuna
- 20. Også for jeres kunder.. VENNER LAVESTE PRIS KARRIERE GENNEMSIGTIGHED © Creuna 20
- 21. Den vigtigste grund til digital succes Both [Facebook & Pinterest] take an analog, off-line activity people were already doing before their product existed – before the Internet existed, actually – and made it 1,000X easier and more fun to do. http://www.businessinsider.com/heres-what-massive-hits-like-facebook-and-pinterest-have-in-common-2012-3 © Creuna 21
- 22. © Creuna
- 23. © Creuna 23
- 24. © Creuna 24
- 25. © Creuna 25
- 26. © Creuna 26
- 27. Muligheder for fotohandlere © Creuna 27
- 28. Muligheder for fotohandlere Next level: Paparazzi http://www.click.dk/bogserie Sony blitz: 1500,- © Creuna 28
- 29. Amazon Our vision is to be earth's most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online. http://www.slideshare.net/faberNovel/amazoncom-the-hidden-empire © Creuna 29
- 31. Amazon The Kindle Fire $199 © Creuna 31
- 33. Big data - Solocup © Creuna 33
- 34. “Never sell a naked commodity” Every product has two components Actual item or service - efficiency driven Information component - responsiveness driven - agile Added value Ordering Delivering Usage Labelling Budgetting http://blogs.cio.com/business-intelligence/16528/using-big-data-earnagility-dividend © Creuna 34
- 35. 35 © Creuna
- 36. Data som produktinnovation The ability to take data - to be able to understand it, to process it, to extract value from it, to visualize it, to communicate it is going to be a hugely important skill in the next decades. - Hal Varian, Googles Cheføkonom http://www.mckinseyquarterly.com/Hal_Varian_on_how_the_Web_challenges_managers_2286 © Creuna 36
- 37. Ensartede kerneprodukter og -services © Creuna 37
- 38. Du ender med produktionsapparatet © Creuna 38 http://static.ddmcdn.com/gif/automotive-production-line-1.jpg
- 39. Dit kerneprodukt eller -service bliver adgangsbilletten © Creuna 39
- 40. Hvad kan du gøre? Produkt som slutmålet Produkt som begyndelsen Awareness Interest Desire Action (De danske fotohandlere) © Creuna 40
- 41. Det rette fokus P Price strategies Margin Cost strategies Lifetime Value Net income Market share strategies Volume Market size strategies © Creuna 41
- 42. Det gælder om at have styr på alle kanalerne… © Creuna 42
- 43. Og det handler om kundens totale oplevelse … © Creuna Forrester: Why You Need A Digital Customer Experience Strategy 43
- 44. Du har behov for en digital strategi © Creuna
- 45. Digital strategi er ikke kun … IT-strategi Kommunikationsstrategi Produktstrategi Salgsstrategi © Creuna 45
- 46. Digital strategi går på tværs af værdikæden © Creuna 46
- 47. Digital strategi Digitale valg og fravalg, som danner planen for, hvordan vi styrker virksomhedens bundlinie. © Creuna 47
- 49. Strategiens hovedelementer Visionen Hvorfor skal vi gøre det? Strategien Hvad skal vi gøre? Taktikken Hvordan skal vi gøre det? © Creuna 49
- 52. Visionen - hvorfor ? Uden et fælles mål bygger vi reservedele – ikke biler © Creuna 52
- 57. Facebook som kundeservice? Increase price Increase market size Reduce cost Increase market share © Creuna 57
- 58. Skal vi ha’ en app? Increase price Increase market size Reduce cost Increase market share © Creuna 58
- 59. Business casen Det samlede økonomiske potentiale Konservativt Best guess Automatiske anbefalinger xxxxx xxxxxx Aktivere mails xxxxx xxxxx Produktanmeldelser xxxxx xxxxx Tematisering af indhold (8% flere salg a 2500 kr.) xxxxx xxxxx (+ søgning, +løbende resultat af A/B (vurderet)) xxxxx xxxxx Samlet xxxxx (+ 81%) xxxxx (+ 181%) Samlet med gensidige effekter xxxxx (+ 89%) xxxxx (+ 225%) © Creuna 59
- 61. © Creuna 61
- 62. Roadmap: planen og argumentationen © Creuna 62
- 63. © Creuna 63
- 64. Produktinnovation Produktet er bare adgangsbilletten. Fokusér på livstidsværdien af en kunde. Produktet = produktet + oplevelsen før og efter køb © Creuna 64
- 65. Digital strategi Saml alle stakeholders på tværs af organisationen Établer en vision, som guider jer digitalt Lav en strategi som fokuserer på relationen, ikke produktet Lav et roadmap og prioritér ud fra business cases, der: Øger pris Sænker omkostninger Øger markedets størrelse Øger markedsandelen Øger kundeloyaliteten © Creuna 65
- 66. Tak! THOMAS DOLBERG Chefkonsulent, Digital forretningsudvikling M: (+45) 22 49 83 26 thomas.dolberg@creuna.dk © Creuna 66
Hinweis der Redaktion
- Undersøgelserviser at mere end 60% afdem, der køberhudplejeproduktergår online EFTER KØBET for at undersøgeyderligere.Ogdetgælderallemuligeandreprodulter – bådevarigeogforgængeligeforbrugsgoderUtænkeligttouchpoint da funnelbegrebetblevopfundetEks. erdetbedre med et godtprodukt, da detøger min loyalitetog at jegfortællerdettilandre, end at man heletidenkørerrabat-kampagner (eks. Amerikanskebiler vs. Asiatiskebiler).
- Vi kanikkelængere se produktetsomslutmålet for voresaktiviteter. Istedeterdet blot begyndelsenpå en relation med kunderne.Eks. erdetbedre med et godtprodukt, da detøger min loyalitetog at jegfortællerdettilandre, end at man heletidenkørerrabat-kampagner (eks. Amerikanskebiler vs. Asiatiskebiler).
- Så alt I alt handler detom…
- 1. Participative Activities vs. Primary ActivitiesThe basic activities of the company must henceforth integrate the activities of the ConsumActor.1.1. Open Inbound Logistics vs. Inbound Logistics The supply (reception, stock and distribution of raw materials) can be entrusted in certain cases to the ConsumActor (e.g. The customer arrives with his own T-shirts for personalization).1.2. Co-operations vs. Operations Le ConsumActor participates actively in the manufacturing process (e.g. Wikipedia)1.3 Outbound Logistics by Customers vs. Outbound Logistics The ConsumActor is in total or partial charge of the marketing activities (e.g. EBay).1.4 Viral vs. Marketing and Sales The techniques of viral marketing rely on the customers themselves (e.g. Amazon) 1.5 Communities of Practice vs. Services The communities of practice assume totally or partially the after-sale services.2. Global activities vs. Support ActivitiesThe support environment does not belong any longer to the company itself, but to the whole ecosystem in which the company is immersed in.2.1. Mutistakeholders Infrastructure vs. Firm Infrastructure The internal infrastructures of a company connect directly to the infrastructures of the other "stakeholders.” The result is a multi-stakeholder environment. (e.g. computer cloud).2.2. Customer Network Management vs. HR management The management of human resource management is extended and now also includes the client’s network. (e.g. Facebook).2.3. Co-Creation vs. Technology DevelopmentResearch and development integrates the creativity of a company’s ConsumActors (eg P&G Connect).2.4 Open Procurement vs. Procurement ConsumActors penetrate also the supply chains.
- Men lad migligestarte et andetsted (sættedagsorden for “forvirring”)
- SenesteskudpåstammenerPinterest
- Nu skal du have en Pinterest-strategi !!
- Alledissetalpådettaktiskeniveau, gøros bare topforvirredeog vi glemmer at se pådetoverordnedeformål, og vi glemmer at stilleosselvspørgsmålet “hvorfor”. Istedetbliverdethvordan – hvordan laver vi en facebook-side etc.
- How Do Hype Cycles Work?Each Hype Cycle drills down into the five key phases of a technology’s life cycle.Technology Trigger: A potential technology breakthrough kicks things off. Early proof-of-concept stories and media interest trigger significant publicity. Often no usable products exist and commercial viability is unproven.Peak of Inflated Expectations: Early publicity produces a number of success stories—often accompanied by scores of failures. Some companies take action; many do not.Trough of Disillusionment: Interest wanes as experiments and implementations fail to deliver. Producers of the technology shake out or fail. Investments continue only if the surviving providers improve their products to the satisfaction of early adopters.Slope of Enlightenment: More instances of how the technology can benefit the enterprise start to crystallize and become more widely understood. Second- and third-generation products appear from technology providers. More enterprises fund pilots; conservative companies remain cautious.Plateau of Productivity: Mainstream adoption starts to take off. Criteria for assessing provider viability are more clearly defined. The technology’s broad market applicability and relevance are clearly paying off.The magnitude of change -> weareconstantlyaskingourselves ”how ?” instead of ”why ?”How do wecreate a facebook-page ?How do wemake an iphoneapp ?How do wemakeour website ?Etc…..
- How Do Hype Cycles Work?Each Hype Cycle drills down into the five key phases of a technology’s life cycle.Technology Trigger: A potential technology breakthrough kicks things off. Early proof-of-concept stories and media interest trigger significant publicity. Often no usable products exist and commercial viability is unproven.Peak of Inflated Expectations: Early publicity produces a number of success stories—often accompanied by scores of failures. Some companies take action; many do not.Trough of Disillusionment: Interest wanes as experiments and implementations fail to deliver. Producers of the technology shake out or fail. Investments continue only if the surviving providers improve their products to the satisfaction of early adopters.Slope of Enlightenment: More instances of how the technology can benefit the enterprise start to crystallize and become more widely understood. Second- and third-generation products appear from technology providers. More enterprises fund pilots; conservative companies remain cautious.Plateau of Productivity: Mainstream adoption starts to take off. Criteria for assessing provider viability are more clearly defined. The technology’s broad market applicability and relevance are clearly paying off.The magnitude of change -> weareconstantlyaskingourselves ”how ?” instead of ”why ?”How do wecreate a facebook-page ?How do wemake an iphoneapp ?How do wemakeour website ?Etc…..
- Hvis vi ikke spørger os selv ”hvorfor” spiller vi bare digital poker. Markedspositionering bliver et spørgsmål om at se på hvad konkurrenterne har, og så ”trumfe” dem og ikke an aktiv overvejelse af differentiering. ”Jeg ser din iphone-app og forhøjer med en facebook-side”
- Som social media initiativerKodaksfacebookside en kæmpesucces med mere end 385.000 fans - men de erligegåetkonkurs. Såforretningsmæssigterdetjo en kæmpefiasko
- Dervedkommer vi til at fokuserepåmidletsom et mål I sig selv. Vi kommertil at fokuserepå, at vi skal have X antalbesøgendepåwebsitet, at vi skal have voresnye intranet iluften, at vi skal have en webshopetc etc.Vi har en tendenstil at voresgamleKPIerikkeduer mere, når der kommer en nykanal.
- Vi skal bare huske, at digital ikkeer et mål I sig selv
- Tænk dig, de handlende i Helsingør føler sig lige frem misbrugt af forbrugerne, folk kommer ind i butikkerne og derefter går på nettet for at købe varen – og så måske endda hos en helt anden! En direktør i Dansk Detail udtaler at ”det ganske enkelt er for groft”.Jeg får helt lyst til at købe avisen en anden gang, for at mindes de godegamle dage.
- Et eksempelpånogen, somglemmer at forholde sig til den digitalekontekt - Digitalertotaltisoleret – man lukkerøjneneog venter/håber
- Du kankøbe online tilénprisogibutikkentil en andenpris – dvs. premium for service. Men trods alt brugafbåde online og offline somkomplementerendekanaler
- The company said that its in-store pickup service has been popular among customers, and it could be a key competitive advantage as it increases its online inventory. After the launch of "ship-to-store and friends and family guest pickup," the number of products sold online that were picked up in store jumped from 35 percent to 40 percent. In addition, the company said that 80 percent of all "large-screen TVs that were purchased online at Best Buy were picked up in the store."Read more: http://news.cnet.com/8301-13506_3-20047082-17.html#ixzz1mxclAI7V
- De danskefotohandleresdigitalestrategier at stikkehovedetibusken. Best Buys digitalestrategier at understøtteforretningen via transparens (kundengåralligevel online oglæseranmeldelser) og convenience (pickup + 80% afalletvsolgt online bliverafhentetibutikken!!)
- De kunne lade sig inspirereaf Nike. Nike er mere I “gørmigbedretil at dyrke sport” somforretningsområde end i at sælge shorts, sko, fodboldstøvler etc. Deter bare afledteeffekteraf at gøremigbedretil at dyrke sport, oger et bedreafsæt for en realtiontilforbrugeren
- Fotohandlerneharmegetafindholdet I forvejen. De laver fotobøger. Men de sessomaddonstilkameraetogikke den andenvejrundt. De kunnegøresom Nike+ ogfokuserepå at gøremigtil en bedrefotografistedet for at fokuserepå at lange et kameratil 3299 over disken
- Amazon spiller påflereheste. Bådesalgafprodukterfraegnebutikker men ogsåved at stilleinfrastukturentilrådighed for andre. Eks. Amazon sælgerselv film, men man kanogsåvælge at benytteNetflix (somstår for 25%af al internettraffik I USA, kørerpå Amazons servere). Amazon kanværeligeglade, for de tjenerpengeuansethvad.
- Read more: http://www.mediapost.com/publications/article/159722/kindle-strategy-fires-amazons-future.html#ixzz1nOePorvGAmazonis willing to sell its core tablet device at a loss (one-quarter its list price) and at painfully low margins because it is an efficient point-of-sale storefront in its expansive connected e-retail ecosystem. Its inventory of 18 million songs, books, movies and television programs -- as well as a healthy dose of Android apps -- are hook offerings that lead to everything else.
- Apple: 91 percent of its revenue comes from sales of its coveted machines, compared to just 6 percent from iTunesThe iPad emphasizes downloads—customers who buy music, TV shows, or movies through iTunes must download them to their machine. (Even users of its new iCloud service must download their music to listen to it—at least for now.) This keeps iPads tethered to the paradigm of local storage, putting a premium on machines with more memory (which cost hundreds of dollars more). Amazon, by contrast, emphasizes streaming. Fire users can store up to 20 GB of music for free on the company’s servers (or an unlimited amount of music bought from Amazon). They can then stream it freely, along with more than 100,000 videos. That’s probably why the Fire’s virtual hard drive is just 8 GB, half the size of the smallest iPad.
- Generiskproduktsomkan laves I høj volume tillavpris. Dvs. massivpriskonkurrence. Men Starbucks valgtealligevelSolocup
- FordiSolocupbenytter data til at gøre Starbucks mere responsiveFra effektivitetoglavpristil “responsiveness”Effektivitetkræverforudsigelighedoglangeproduktcykler – oftefraværendei dag!! Det handler istedetomhurtigomstilling – hvorlangtiderproduktlivstidenpå et elektronikprodukt I dag ? 6-12 måneder? Mange B2B producenteroplever, at hvad der varkernevidensidsteår, eralmindeligviden I år20 different things we could do to make our cups easier to order, easier to use, easier to pay for and easier to plan and budget for. No one of these things all by themselves was a “gee-whiz gotta have” feature, but when we put all these things together into a tailored offering and kept enhancing this offering as Starbucks’ business needs changed, we provided a compelling reason to buy from usHverenkelt service erikkedifferentierende I sig selv. Tilsammenerdetdifferentierende.Eksempelvis just-in-time levering, huske BÅDE koppenoglågetetcligesom din “gamle” KAM. Fra Starbucks tilandre store lignendekunder med sammeudfordringer I andrebrancher. Bundling!Gårpåtværsafværdikæden
- Store, danskevirksomheder med lignendeudfordringer. De valgtetidligere en produktleader-strategi (tekniskbedst) ogkinesernevar cost-leader. I dag erdetstort set to sider afsamme sag. Så de mågørenogetandet. Ogdeter at lave value-added-services via data. Eks. detervigtigt at opretholde en stabilproduktion for Vestas, Danfoss, GrundfosogFLSmidthskunder. Derofrbliverdetvigtigt at kunneforudsigeommaskinerietgår I stykker. Detkan man forudsigepåbaggrundaf data fra de sensorer, der er I maskinerne. Påsammemådekan vi fåsindssygtmeget data omforbrugeradfærd, som vi ogsåkanbruge
- In this information age, the firms that best turn information to their advantage will dominate their competition. And big data will play a big part in helping them do itForrester Big data erdetnæste “store” ifølgeforrester, mckinsey etc.
- Uansetomdeter retail, service ellerproduktionervoresydelserefterhåndenblevettil en standardvare. Hvor vi førvalgte en product leader (teknologiskmestavancerede / bedsterådgivning) eller cost leader (billigste) må vi gørenogetandet, da detikkeerholdbarestrategier I en verdenhvorkerneproduktog services erafnæstenensartetkvalitet
- .. Ogdermedudelukkende I priskonkurrence
- Alleproduktereri dag afnæstensammekvalitetProduct leadership eller cost leadership erofteikkeholdbarestrategier“Brand leadership” ermegetsværti en transparent verdenDitproduktbliveradgangsbilletten / permission to play
- Så vi flytterfokusfra de taktiskeinitiativertildetstrategiskeomkring lifetime valueMange af de elementer, man kanbygge sine value added services op omkringerdigitaleidag. Opsummerehvadjegsagdetidligere -> adfærdensker via nyekanaler -> såderforskal vi tage fat I de nyekanaler -> så for at beregne life time value skal vi have de digitalekanaler
- Figurenskallæsesudefraogind, såkunden starter med discovery (den yderste ring) tilkøb (den midterste ring) ogloyalitet / advocacy (den inderste ring).
- Detervigtigt at se på, hvadkundens MÅL er (ogdeterikke at bruge din digitaleydelse). Deter at blivebedrefotografer, at drive en mere effektivproduktion, at fåsuccessomfamilie etc. Du skalsåstilleværktøjernetilrådighed (og de vilofteværedigitale)Digital er I alt I dag. Bådeførkøb, køb, I brugenafproduktetogefterkøb (advocacy)
- Men der ersindssygt mange muligheder, så vi skal have en strategi
- Kundenserikkesalgiwebshoppen, marketing i Google ogbannere, PR/Commpåfacebook etc. De ser DIN virksomhedsomét
- Men vi måogsåvælgevoreskampe med omhu. Vi kanikkevære alt for alle. Derforer FRAVALG ligesåvigtigesomtilvalg
- InsightsDesk researchKonkurrent & markedsanalyseStakeholderinterviewsAfsæt i støtte-funktioners mål og midlerStrategi-workshopsMed primære stakeholdersMed afsætningskanalerMed støttefunktionerKommunikations- og strategi-konceptHvordan er digital lim mellem strategi og midler?Taktisk konceptHvordan skaber vi sammenhæng mellem produkt, services og platforme?Konkrete eksempler, som kan eksekveresPre-budgetog tidligt roadmapPrioriteringsrunde 1:High level koncept- og roadmapguestimeres og prioriteres med støttefunktionerPrioriteringsrunde 2:Roadmap med timeline, indre kausalitet og estimat prioriteres
- InsightsDesk researchKonkurrent & markedsanalyseStakeholderinterviewsAfsæt i støtte-funktioners mål og midlerStrategi-workshopsMed primære stakeholdersMed afsætningskanalerMed støttefunktionerKommunikations- og strategi-konceptHvordan er digital lim mellem strategi og midler?Taktisk konceptHvordan skaber vi sammenhæng mellem produkt, services og platforme?Konkrete eksempler, som kan eksekveresPre-budgetog tidligt roadmapPrioriteringsrunde 1:High level koncept- og roadmapguestimeres og prioriteres med støttefunktionerPrioriteringsrunde 2:Roadmap med timeline, indre kausalitet og estimat prioriteres
- RetningEnighedpåtværsaforganisationenom de vigtigstemål (marked, kunder, konkurrenter, etc)Koordineringpåtværsaforganisationenommidlerne
- InsightsDesk researchKonkurrent & markedsanalyseStakeholderinterviewsAfsæt i støtte-funktioners mål og midlerStrategi-workshopsMed primære stakeholdersMed afsætningskanalerMed støttefunktionerKommunikations- og strategi-konceptHvordan er digital lim mellem strategi og midler?Taktisk konceptHvordan skaber vi sammenhæng mellem produkt, services og platforme?Konkrete eksempler, som kan eksekveresPre-budgetog tidligt roadmapPrioriteringsrunde 1:High level koncept- og roadmapguestimeres og prioriteres med støttefunktionerPrioriteringsrunde 2:Roadmap med timeline, indre kausalitet og estimat prioriteres
- Strategiske koncepter (business case / strategiske løsninger på tværs af produkter, kategorier og platforme. 18 – 24 måneders spyd i horisonten
- InsightsDesk researchKonkurrent & markedsanalyseStakeholderinterviewsAfsæt i støtte-funktioners mål og midlerStrategi-workshopsMed primære stakeholdersMed afsætningskanalerMed støttefunktionerKommunikations- og strategi-konceptHvordan er digital lim mellem strategi og midler?Taktisk konceptHvordan skaber vi sammenhæng mellem produkt, services og platforme?Konkrete eksempler, som kan eksekveresPre-budgetog tidligt roadmapPrioriteringsrunde 1:High level koncept- og roadmapguestimeres og prioriteres med støttefunktionerPrioriteringsrunde 2:Roadmap med timeline, indre kausalitet og estimat prioriteres
- Taktiskekoncepter, somskalunderstøttedetstrategiskekoncept
- Viskal have en forretningsmæssigprioriteringsramme
- InsightsDesk researchKonkurrent & markedsanalyseStakeholderinterviewsAfsæt i støtte-funktioners mål og midlerStrategi-workshopsMed primære stakeholdersMed afsætningskanalerMed støttefunktionerKommunikations- og strategi-konceptHvordan er digital lim mellem strategi og midler?Taktisk konceptHvordan skaber vi sammenhæng mellem produkt, services og platforme?Konkrete eksempler, som kan eksekveresPre-budgetog tidligt roadmapPrioriteringsrunde 1:High level koncept- og roadmapguestimeres og prioriteres med støttefunktionerPrioriteringsrunde 2:Roadmap med timeline, indre kausalitet og estimat prioriteres
- Med dettebilledehængertingenesammen. Vi laver et roadmap somer et udtryk for en bevidst plan med fokuspå at øgebundlininenoglivstidsværdienaf en kunde. Deterikketilfældigeindsatser