1. Page 1
PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL
Y OPERATIVA
KELLY JOHANNA HERRERA
YEIMY ALEXANDRA CESPEDES
ALEXANDER RONDON PRADA
RAMIRO CESPEDES BARRIOS

2. Page 2
PLANEACIÓN OPERATIVA
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una
de sus unidades de operaciones.
Asigna de forma previa las tareas específicas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones, se debe tener en cuenta:
Tareas, tiempo, estrategia, recursos metas e índices.

3. Page 3
PLANEACIÓN FUNCIONAL
En este nivel se definen una misión, objetivos y
estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos
estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se
establecen los Planes de Acción.
Teniendo en cuenta entre otras:
Perfil de capacidad interna del diagnostico estratégico.
Dofa
Análisis de competencia, vulnerabilidad, misión y visión
del área funcional.

4. Page 4
ESQUEMA GRÁFICO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA OPERATIVA Y FUNCIONAL
Proyectos
Estratégicos
Diagnóstico
Estratégico
Principios
Organizacionales
Visión -
Misión
Objetivos
Funcionales
Área
Funcional
Área
Funcional
II. Planeación
Estratégica
Funcional
III. Planeación
Estratégica
Operativa
Principios
Organizacionales Unidades
Operativas
Unidades
Operativas
Unidades
Operativas
Unidades
Operativas
Misión
Objetivos
Principios
organizacionales
Diagnostico
estratégico
planeación
estratégica
corporativa
Índices de gestión

5. Page 5
SISTEMA INTEGRADO DE MEDICION DE GESTION
De acuerdo a su direccionamiento estratégico de la
compañía sus objetivos y estrategia.
Se realiza mediante cascada en el nivel corporativa
mediante unidades estratégicas y luego con los planes de
acción y así definir la secuencia y niveles de planeación
estratégica

6. Page 6
INDICADORES DE GESTIÓN
Definición: “Es todo proceso que tiene como
objetivo la evaluación de un
producto o servicio con base en los
valores de compra acordado con el
cliente; definiendo con claridad el
comportamiento de este, mejorando las
expectativas del cliente (V.A), y
sirviendo como elemento para la toma
de decisiones”

7. Page 7
CLASIFICACIÓN DE INDICADORES
DE GESTIÓN
• Indicadores Gerenciales o de Desempeño
(Lagging Indicators): Miden resultados de
objetivos de corto plazo. Ej: Indicadores
Financieros.
• Indicadores Impulsores o Motores de
Desempeño (Leading Indicators): Impulsan o
lideran acciones para generar resultados a largo
plazo. Ej: Desempeño de la organización frente
al cliente; mejoramiento en productividad;
generación de conocimiento de la organización.

8. Page 8
PRINCIPIOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
MEDICIÓN
• Medir lo que está bajo control de cada nivel.
• Optimización de niveles de detalle frente a alcance
en los indicadores.
• Facilitar el autocontrol.
• Crear las condiciones para el empoderamiento
facultación.
• Análisis de GAP & Benchmarking de desempeño.
• Cultura cuantitativa.
• Costeo de actividades (ABC).
• Administración por actividad (ABM).
• Auditorias permanentes.
• Compensación basada en indicadores.

9. Page 9
MODELO SIMEG
COMPONENTES DEL MODELO SIMEG
Conjunto de variables
(Cuantitativas – cualitativas)
Integrantes del SIMEG
Variable Sujeta a medición
Objetivos estratégicos
Unidades de medidas
del desempeño de las
variables que componen
el SIMEG
Unidades de medidas
del desempeño de las
variables que componen
el SIMEG
•Tiempo
•Costo
•Comportamiento
•Crecimiento
•Cubrimiento
•Productividad
•Proveedores
•Aprendizaje
•Procesos
•Otros
Logros Alcanzados
I = ------------------------
Logros Planeados
Meta que ha de lograrse
Meta que hay que incrementar
> < 1
Benchmark
Mejoramiento Continuo
Indicadores Parámetros - MetaÍndice

10. Page 10
MODELO SIMEG
VISÓN INTEGRAL
Visión
Misión
Objetivos
Ventaja
Competitiva
Factores Claves
de Éxito
Internas
Innovación y
Aprendizaje
OtrasMercado y ClienteFinanciera
Perspectivas
Organizaciones
Innovación y
DesarrolloProducto
InfraestructuraRecursos
Competencias Básicas
(Core Competences)
Comercialización
Entorno
Factores Claves de Éxito
Industria
Socia-
les
Políti-
cos
Legales
Seccio-
nales
Tecno-
lógicos
Otros
Competencias GlobalesProveedoresCliente
E
S
T
R
A
T
GAP

11. Page 11
COMPETENCIAS BÁSICAS
Vs
FACTORES CLAVES DE EXITO
EstrategiaOrganizaciones
Cliente
Proveedores
Competidores
Entorno
Recursos
Humanos Tangibles Intangibles
Social
Gobierno
Tecnología
Natural
Industria
Capacidades
Organizacionales
Core Competences
Estructura de Sistema de
Organización Información
Objetivos Estratégicos
GAP

12. Page 12
MODELO SIMEG
MODELO EN CASCADA
Indicadores e
Índices
Puesto de Trabajo
Indicadores e
Índices
Equipos
Indicadores e
Índices
Área de Negocios
Indicadores e
Índices
Unidad Estratégica
De Negocios
Indicadores e
Índices
Corporativos

13. Page 13
PERSPECTIVAS PARA EL MODELO
SIMEG
a) Perspectiva Externa.
b) Perspectiva Competitiva (Modelo
Porter).
c) Perspectiva Financiera.
d) Perspectiva del Mercado y del Cliente.
e) Perspectiva Interna.
f) Perspectiva del Capital Intelectual.
g) Perspectiva de la Responsabilidad
Social.

14. Page 14
b) Perspectiva Competitiva ………
Análisis Competitivo
Comportamiento de la Industria:
Indicadores:
Comportamiento del Sector:
Indicadores: Bajo Medio Medio Medio Alto
Bajo Alto
Calificación
Factor
1 2 3 4 5
Barrera de Entrada: Capital, Legales, Políticas,
Tecnológicas, Know How, TT/HH, otros.
Barreras de salidas: Inversión de capital, Legales,
Políticas, Tecnológicas, otros
Poder de Negociación.
Clientes: A, B, C, D, E …..
Poder de Negociación de los Proveedores.
Proveedor: A, B, C, D, E …..
Agresividad de la competencia.
Competidor: A, B, C, D, E …
Amenaza de Sustitutos.
Sustituto: A, B, C, D, E …..

15. Page 15
d) Perspectiva del Mercado y del Cliente …
• Índices del Mercado.
 Participación Total en el Mercado:
PTM = Ventas totales de la empresa en la categoría / Ventas totales de la
competencia y la
empresa en la categoría.
 Participación en el Mercado por Segmento:
PMS = Ventas totales de la empresa en la categoría por segmento / Ventas
totales de la
competencia y la empresa en la categoría por segmento.
 Niveles de Penetración de Marca:
PM = Nº de establecimientos con marcas / Total de establecimientos susceptibles.
 Top of mind (Recordación de maraca por el cliente):
Top of Mind = Nº de menciones de marca / Total de entrevistados.

16. Page 16
e) Perspectiva Interna ………
• La perspectiva tiene relación con la eficiencia y la
eficacia con que la organización maneja los proceso
internos que le genera valor agregado, tanto a los
clientes internos como a los externos; son de corto
plazo y se dividen en dos grandes categorías:
 Procesos Gerenciales:
 El direccionamiento estratégico.
 La toma de decisiones.
 La asignación de recursos (presupuestación).
 La inversión del capital.
 El control de gestión.
Sobre estos procesos deben de diseñarse indicadores,
definirse indices y establecer modelos de desempeño.

17. Page 17
g) Perspectiva de la Responsabilidad
Social ………
• Indicadores Sociales.
 Índice de generación de empleo directo.
 Índice de contribución a la generación de empleo
indirecto.
 Inversión en la conservación del medio ambiente.
 Inversión en el bienestar de la comunidad.
 Inversión en el bienestar de sus empleados.
 Contribución al PIB.
 Índice de contribución al mejoramiento de la calidad
de vida de sus colaboradores.
 Índice de contribución de la calidad de vida de la
comunidad.
 Índice de participación en la comunidad.

18. Page 18
MODELO SIMEG
BALANCE DEL MODELO (The Balanced Scorecard)
Organización A
Cuadro control corporativo
Perspectiva Peso
Financiera 20%
Mercado y Cliente 30%
Innovación y Aprendizaje 10%
Interna 10%
Responsabilidad Social 15%
Competitividad 15%
Entorno 100%
Organización B
Cuadro control corporativo
Perspectiva Peso
Financiera 10%
Mercado y Cliente 20%
Innovación y Aprendizaje 30%
Interna 20%
Responsabilidad Social 10%
Competitividad 20%
Entorno 100%

19. Page 19
The Balanced Scorecard
CUADRO DE MANDO GLOBAL
Primer grupo
al detal, orientado
Al mercado,
Generador de
lealtad y
confianza, calidad,
Tecnología y
talento
VISIÓN
ESTRATEGIA
•Patr /Activos de riesgo
•Rent. x oficina x cliente
•Valor de la Acción
•Evolución de costo por actividad.
•GAPAnalysis
• Auditoria de Servicios
•Aftermarketing
•Calidad del TT/HH
•Procesos eficientes (ABM)
•Alta sistematización
•Mejoramiento continuo
•Compensación por resultados
•Micromercadeo
•Portafolio de productos
•Tasa de retención
•Precios competitivos
•Confianza del público
•Tasa de adquisición del cliente
•Calidad del servicio. Satisfacción
•Tasa de retención
•Índice de satisfacción de colaboradores
•Nº de horas Invertidas en desarrollo
•Tiempo de los procesos
•Compensación vs mercado
•Productividad por empleado
•% de procesos optimizados
•Nº de sugerencias implementadas
•Nº de nuevos productos
•Mejora en tiempo de repuesta a los clien.
F
i
n
a
n
C
l
i
e
n
I
n
t
e
r
n
A
p
r
e
n
d
Indicadores Alineados con
Visión, Estrategias y Objetivos

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The Balanced Scorecard
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
VISIÓN – MISIÓN
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ESTRATGIAS
CORPORATIVAS
DE LOS
NEGOCIOS
UNIDADES
ESTRATGICAS
I
N
D
I
C
A
D
O
R
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DE LOS
NEGOCIOS
Í
N
D
I
C
E

21. Page 21
DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES
CASCADA DE INDICADORES
EQUIPO GERENCIAL
GERENTES UEN
DIRECTORES
COORDINADORES
OPERARIOS
Indicador
Estratégico
Macro
Indicador
Estratégico
UEN
Indicador
Operativo
Indicador
Estratégico
Operativo
Indicador
Operativo

22. Page 22
PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE ACCIÒN
PERSPECTIVAS:
Estrategias
Específicas
Indicadores Estándares Índice Fechas Responsable Factores Claves
de Éxito
OBJETIVOS GLOBALES:
ESTRATEGIAS:

23. Page 23
GRACIAS