O documento descreve as atividades e estratégias da Cia. Hering ao longo de 2016, com foco nas marcas infantis PUC e Hering Kids, e na marca DZARM. As prioridades incluíram melhorias de produto, lojas e canais de venda, além de estudos sobre consumidores e segmentação do canal multimarcas.

1. 1

2. Como evoluímos ao longo de 2016
2
Execução de atividades prioritárias em meio a uma das maiores
recessões da história do país
Cia. Hering
Day 2015
Frentes
estratégias
de PRODUTO
& LOJA
(P&L)
Cia. Hering
Day 2016
Produto
Melhora da
coleção,
principalmente a
partir do
Alto Verão
Evolução do
modelo de
desenvolvimento
de produtos
(PLM)
Loja
Melhora da
experiência de
compra
Reforma de lojas
Hering Store
Melhorias em
abastecimento
e VM
Inauguração de
franquia light da
DZARM.
Operação
Implementação
do sistema SAP
Mudanças em
Engenharia e
P&D
Estoques da Cia.
retornando aos
níveis normais
Canal
Avanços em
tecnologia e
estímulo de
vendas na
webstore
Término do
diagnóstico de
multimarcas
Companhia
Evoluções em
Governança e
criação do
Comitê de
Estratégia

3. Frentes Estratégicas 2016-2017
3
Produto e Loja seguem como as prioridades da Companhia
Iniciativas relacionadas
à
oja
Iniciativas relacionadas
a
rodutoP & L

4. MARCAS

5. Construção de proposta de valor
5
Entregar consistência e novidades nas coleções é fator-chave para
consumidores e clientes (trade)
Branding
Proposta de Valor
Estilo
proprietário
Calendário
promocional
Experiência
decompra
Comunicação
Mixeestratégia
depreço
InovaçãoConsistência

6. Gestão de Produto
6
Evolução do produto através do modelo de desenvolvimento
do produto – Product Lifecycle Management (PLM)
Design
Acompanha
tendências, entende o
o consumidor e tem
visão do sell-out,
avaliando o que
funciona na loja
Inovação e
alternativas em insumos
Desenvolve e aporta inovação ao
processo, trazendo novas fibras, malhas,
gerando diferenciação e competitividade
Eficiência de custo
Busca diferentes construções de produto que
viabilizem o que estilo solicita (qualidade,
acabamento, modelagem, etc.), garantindo
estratégia de preço e margem
Value
for money

7. Gestão de marcas
Organização segue evoluindo para melhor suportar estruturas de
gestão de marcas
7
DZARM.
Rodrigo
Hering
Andrea
Infantil
Romael
Time compartilhado
cria bases e gera sinergia entre as marcas
Planej.
Demanda
Áureo
Engenharia
e compras
DZARM. HeringInfantil
Pesquisa e
desenvolv.
P&D
Evoluções2016Evoluções2016
Diretoria de
Marcas
Edson
Merchandising
Planejamento de coleção
Estilo
Visual
Merchandising
Comunicação e
Marketing
Pilares de
Gestão de Marca
$$$

8. 8
Programas em andamento
Evolução do produto através de programas focados em
melhoria de qualidade percebida
• Visa potencializar a qualidade percebida dos produtos, atributo já
reconhecido em todas as marcas da Cia.
• Envolvimento da cadeia desde a escolha de insumos, treinamento
de fornecedores, avaliação de processo de produção, até entrega do
produto ao consumidor final
Estudo sobre evolução do perfil do consumidor em parceria com SENAI
Objetivos:
• Como fazer os produtos vestirem ainda melhor
• Consistência e padronização de medidas
Aumento de conversão
Recompra no canal tradicional e online

9. Construção de proposta de valor
9
A estrutura dedicada permite o atendimento das
necessidades e posicionamento e de cada marca
Aplicação
nas
marcas
Branding
Proposta de Valor
Estilo
proprietário
Calendário
promocional
Experiência
decompra
Comunicação
Mixeestratégia
depreço
Inovação
Consistência

11. Infantil – Onde estamos?
11
Estratégia combinada das marcas tem gerado bons resultados
• Estratégia combinada no mercado infantil ao atuar com duas marcas de perfis e
estilos distintos e complementares
• Abordagem permite que as marcas coexistam, favorecendo ganho de market share
em todos os canais
• No canal multimarcas, em especial, a estratégia gera vantagem competitiva ao
oferecer amplo portfólio para ocasiões de uso distintas
Proposta de valor
Oferecer moda diferenciada, colorida e alegre para crianças de classes A e B
Oferecer roupa casual para crianças de todas as classes sociais

12. Infantil - PUC
Ajustes na proposta de valor e rede de distribuição chegam ao fim
com sinais de estabilização
Realizado ajuste necessário na rede de distribuição,
com fechamento de lojas próximo ao fim. Renovações
sendo realizadas em alguns pontos-chave.
Evoluções em produto,
alinhado ao lifestyle e posicionamento da marca.
Sinais de estabilização de resultados
com melhores resultados a partir deste final de ano.
12
Inaug.
Shop.
Morumbi

13. + 350%
(jan-nov/16)
Infantil - PUC
Promoveremos ações relevantes para reforçar posicionamento
diferenciado da marca
Parcerias co-branding, como Liberty
para o Outono 2017, umas das mais tradicionais marcas inglesas
e pioneira em estamparia, reforçando o posicionamento
diferenciado da marca.
Novas parcerias em 2017
incluindo estilista de renome assinando coleção.
Redes Sociais
13
Campanha
Liberty e
PUC
330 mil seguidores+ 113%
(jan-nov/16)
96 mil seguidores
~170 milhões
de impactos em 2016
Comunicação

14. Infantil - Hering Kids
Crescimento sustentado por proposta de valor e expansão
da rede de lojas
14
Melhor desempenho da Cia. e SSS positivo nos
últimos trimestres
Boa proposta de valor refletida em oferta de
produto, experiência de loja e comunicação
Próximos passos
Crescer através de estratégia combinada com PUC
Potencial de abertura de lojas nos próximos anos
Shop.
Morumbi
SP
Shop.
Cidade
São Paulo
SPColeção
Alto
Verão
2016

15. Ativação
Dia das
Crianças
Infantil - Hering Kids
Focamos no aumento de awareness e conexão com consumidor em
2016
15
Comunicação e engajamento
Marketing mix: Investimentos em mídia
impressa, online e Pay-TV
~ 185 milhões de impactos
Ativação
Mês do
Brincar
Calendário promocional
Corrida
Cartoon
Network
SP e RJ
+ 240%
(jan-nov/16)
+ 260%
(jan-nov/16)

17. Garantir Coerência, Consistência e Integração dos
pilares no longo prazo
Estratégia de longo prazo com impacto no curto prazo:
 Descontinuação da linha Masculina
 Maior seletividade no Canal Multimarcas
Marca com papel de trazer novos processos, novos
formatos de modelo de negócios para a Cia. Hering
Plano de Negócios de lojas próprias com foco em construção de marca,
produto e canais
MARCA
PESSOAS
PROCESSOS
DZARM. | Plano de Negócios
PRODUTO
CANAIS
PRODUTO
17

18. 18
DZARM. | Marca
DZARM. é para as mulheres urbanas que querem
expressar todo seu poder e auto-confiança de um
jeito Natural.
Oferecemos um portfólio completo para todas as
ocasiões, que traduz as últimas tendências do
estilo cosmopolita, com uma ótima relação
custo-benefício.
Curadoria de moda atual e versátil para
acompanhar o ritmo agitado da mulher moderna.
Target: mulheres jovens, Classe A/B de 25 a 35 anos.
18

19. DZARM. | Marketing e Comunicação
19
4 PILARES DE MÍDIA
Digital Revistas INFLUENCIADORAS TRADE (PDV)
FORTE CRESCIMENTO REDES SOCIAIS
+ 26% vs 2015.
(642k seguidores)
+ 128% vs 2015.
(140k seguidores)
 Foco em Awareness + Diferenciação + Conversão
Plano de Comunicação Integrado
 E-commerce como importante plataforma para o negócio

20. DZARM. | Produto
20
Portfólio completo para todas as ocasiões de
uso com excelente relação custo-benefício
 Mix de produto mais ajustado à proposta de valor
- Total Look – mais de 300 produtos por coleção
- Estrutura de Portfólio70:20:10
- Maior Foco em categorias-chave: T-shirts; Jeans e 3ª peça
 Aumentar acessibilidade
- Ajuste do portfólio aumentando faixas preço intermediárias
- Reforço de produtos de faixa de entrada
- Produtos conectados ao calendário comercial
- Preço médio de R$ 148,0 (sell-out)
 Diminuir time to market
- Novo processo de desenvolvimento ciclo rápido
- Coleções Cápsulas com pronta entrega

21. DZARM. | Canais – Multimarcas
Queda expressiva de receita pelo fechamento de varejos multimarcas e maior seletividade no canal
21
 Alta capilaridade: presença em mais de 3.000 pontos de venda (-20% clientes vs 2015)
 Canal com papel complementar: trazer receita sem depreciar marca
Estratégia
 Segmentação do canal
 Foco em Varejos Qualificados
 Ampliar base de Boutiques
 Fortalecer presença no PDV e melhorar experiência de marca
 Portfólio de produtos mais comerciais e com mais acessibilidade
 Piloto de Gerência comercial exclusiva para DZARM. em SP

22. DZARM. | Canais – Franquia Light
1ª Loja-piloto recém inaugurada em Alfenas - MG
22
Conceito
 Lojas de aprox. 45 m2 com foco de expansão em cidades com
menos de 500.000 habitantes
 Menor Custo de set-up
 Bom potencial de expansão

24. Somos HERING
Oferecemos uma proposta de estilo casual contemporâneo, com
forte reconhecimento em básicos, traduzido em nosso estilo
proprietário, gerando uma proposta única de valor para nosso
consumidor.
24
Somos BÁSICOS? Somos MODA?

25. Eficiência
de
Coleção
Intensificação de
Calendário
Promocional
Reorganização dos
Times de Criação por
Especialidade
Estilo Proprietário
2016
FOCO EM PRODUTO
fundamentos do processo de desenvolvimento de coleções
Efeitos previstos a partir das coleções de 2017
25

26. FOCO EM PRODUTO
• Value for Money
consistente em todas as
categorias e faixas de
preço
• Coleções conectadas a
estratégia comercial nas
lojas
• Variedade de produtos
proporcionando inovação
Eficiência de Coleção
FOCO EM PRODUTO
26

27. FOCO EM PRODUTO
• Ativação das iniciativas de
produtos no ponto de
venda, para potencializar
conversão
• Criação de storytelling
para cada momento de
cada coleção, mês a mês
Calendário Promocional
27

28. FOCO EM PRODUTO
• Times dedicados as
coleções masculinas e
femininas, com espelho
nas áreas de
desenvolvimento
• Especialização gerando
consistência e eficiência
nas diversas linhas
Reorganização dos Times e processos
a luz do modelo PLM
28

29. Estilo Proprietário
• Profundo estudo do
consumidor Hering
• Criação do “filtro Hering”, de
acordo com nosso estilo
proprietário, essencialmente
casual
FOCO EM PRODUTO
Nível de Moda regulado para
o estilo Hering,
essencialmente casual
29

30. PRIMEIRAS
ENTREGAS
2017
Ampliação
do Value
for
Money
Consolidação
do Estilo
Proprietário
Hering
Jeans
Complemento
Fundamental
do estilo
Hering
Apropriação do
Território de BÁSICOS,
traduzindo em
produtos, toda a
amplitude do
conceito
30

31. MULTIMARCAS

32. Contexto de mercado
32
Dificuldades econômicas nos últimos dois anos tem exercido
pressão no canal multimarcas
Perda líquida de clientes
Dificuldade em abrir novos PDV
Fonte: Pesquisa Mensal do Comércio divulgada pelo IBGE, set/16
¹ Dados referentes ao grupo ‘Tecidos, Vestuário e Calçados’
Variação das vendas de artigos de
vestuário¹ no Brasil (IBGE)
Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/o-estrago-da-crise-
segundo-cnc-varejo-fechou-1669-mil-lojas-entre-2015-e-2016/
Dados da Confederação Nacional de
Comércio
700 mil lojas de varejo no país, com ao menos
um funcionário
166,9 mil encerradas ao longo de
2015 e 1º semestre de 2016

33. Multimarcas – Cenário atual
E a complexidade do canal exige maior sofisticação da Companhia,
criando oportunidades para estratégia de segmentação
Faturamento
sell-in anual
+R$800
milhões
Pontos de venda
~18.000
Representantes
Comerciais
~400
Showrooms
por coleção
~150 Pedidos/ano
+300.000
Cidades
+3.000
Estados
27
Principais desafios atualmente:
Queda das vendas no canal
Conhecimento restrito dos clientes
Diferenciar atendimento
Definir onde investir em execução PDV
Mapear onde crescer
Atender melhor o Varejo Qualificado, evitando conflitos
Aumentar eficácia do showroom e adesão às coleções
Evoluir na gestão da equipe de vendas
Das vendas da Cia.
~45%
33
Dados referentes ao exercício social de 2015.

34. Estudo de segmentação 2016
Clientes diferentes, grupos distintos, políticas específicas
Foco BásicoFoco em Desconto Redes Regionais Varejo QualificadoModa Tradicional Moda Sofisticada
34
+ Conceito+ Preço

35. Estudo de segmentação 2016
35
Para atender o desafio, foi necessário elaborar um projeto de
segmentação usando diversas variáveis
Tamanhos de cidades
Regiões
Tipologias
Informações dos
clientes
Performance Cia. Hering
Perfil de consumo
GAP Analysis
Tipologias de
segmentação
Visibilidadee
Entendimento

36. Estudo de segmentação 2016
36
Clientes diferentes, grupos distintos, políticas específicas
- Importância Estratégica Cia Hering +
-Concentraçãodeconsumo+
Tamanhodecidade
Segmento 7
Segmento 5
Segmento 6Segmento 2
Segmento 3Segmento 1
Segmento8
VarejoQualificado
Visibilidadee
Entendimento
Agrupare
segmentar
Foco BásicoFoco em Desconto Redes Regionais Varejo QualificadoModa Tradicional Moda Sofisticada
+ Conceito+ Preço
Segmento 4

37. Estudo de segmentação 2016 – Plano de ação
37
Implementaremos ao longo dos próximos dois anos novo modelo
de gestão para o canal, com o objetivo de potencializar vendas
1. Quem precisa de estoque mínimo
2. Em quem investiremos em VM e
ativações (banners, adesivos, etc.)
3. Quem terá atendimento diferenciado
4. Onde exploraremos mais cross-selling
com marcas da Cia.
Segmento X Y Z W ...
Varejo
Qualificado
Política comercial exclusiva ...
Modelo atendimento ...
Cessão de material de PDV ...
Prioridade no atendimento ...
Disponibilidade imediata de estoques ...
Prioridade no rateio ...
Exemploilustrativo:
1.
2.
3.
4.
Plano
deação
Visibilidadee
Entendimento
Agrupare
segmentar
1. Quem deve ter prioridade no abastecimento
2. Quando teremos atendimento com pronta-entrega
3. Como será a participação em showroom
8. Como alocar melhor recursos da companhia
5.
6.
7.
8.

38. E-COMMERCE

39. E-commerce – Nossas marcas no canal online
39
Hering.com.brDZARM.com.br PUC.com.br HeringKids.com.brOutletEspacoCiaHering.com.br

40. Como chegamos aqui
40
Construção de uma sólida base tecnológica
1998
Lançamento do
e-commerce
2008
Relançamento
2009
Lançamento
2010
Lançamento
2016
Lançamento
2012
Nova plataforma
2015
Plataforma
unificada
Últimos
5 anos
~ 260% de
crescimento
em visitas
~ 300% de
crescimento
em visitas
únicas
~ 200% de
crescimento
em receita
~ 138% de
crescimento
em peças
vendidas
Amadurecimento
do negócio
Plataforma
robusta e
flexível
Presença das
marcas no
digital
Investimentos
em MKT Digital
Comunicação
única entre os
canais
Canal com forte crescimento nos últimos anos

41. Como estamos?
41
Com a plataforma consolidada, em 2016 iniciamos nova etapa
dentro do varejo digital
Fonte: Google Analytics * Até 28/11
Lançamento do Outlet Espaço Hering
online, seguindo cronograma de
expansão.
Investimentos mais agressivos em mídia
digital, resultando em aumento de tráfego
e melhora na receita do canal.
1°semestre
2°semestre
Visitas Novos
Visitantes
Visitantes
recorrentes
+17% +12% +21%
Funcionalidades implementadas:
• Inclusão de recomendações de artigos nas lojas
virtuais e por e-mail
• Campanhas personalizadas de abandono de
carrinho
• Compra do look completo (lookbook)
• Ajuste nos layouts responsivos para desktop e
mobile
• Inserção de vídeos no detalhe do produto
• Fotos com modelos vestidos
Indicadores Jan-Nov/16*

42. E-commerce em 2017
42
Investimentos já aprovados devem sustentar/acelerar o bom
momento de vendas pelo canal
Para aumento
de FLUXO
• Investimento em SEO (Search Engine Optimization) > melhorar ranking
e posicionamento das páginas dos sites
• Elevação do investimento em marketing digital
• APP Hering/mobile
• Criar campanhas de MKT por Geolocalização
• Conhecer e integrar o comportamento de consumo Cross-channel
• Investimento em melhora de User experience e User Interface (CRO)
> elevar taxa de conversão e engajamento do consumidor
Para aumento
da CONVERSÃO
Para melhora na
EXPERÊNCIA DO CONSUMIDOR

43. E-commerce: A consolidação do canal
43
9M15 9M16
1,7% 2,4%
Participação do e-commerce nas vendas da Cia.
Nos consolidarmos como uma das principais marcas dentro
segmento de e-commerce do Brasil
+ 0,7 p.p
Elevação do tráfego online
Melhoria da taxa de conversão
Ampliação da estrutura de logística
OmniChannel
como estratégia para potencializar os
resultados do canal e das lojas físicas
com ajustes e redesenho de layout das
lojas para mobile
para atender aos novos projetos e
crescimento do canal
avanço no processo de integração com
demais canais

44. EXPERIÊNCIA
DE LOJA

45. 45
O ciclo de reforma de lojas insere-se no plano
para melhorar a experiência de compra
dos pontos de venda

46. Plano de Reformas 2016
Concebido para rápida conversão dos principais pontos de venda e
revitalização dos mais antigos
2015: 87 lojas no Projeto Evolução, 13% do total da rede
2016: Lançamento de Plano de Reformas contemplando cerca de 100 lojas
Redução de 30-40% no
investimento
Subsídio de ¼ do valor
investido por franqueados
Financiamento de ¾ do
valor investido
Redução no período de loja
fechada para reforma
46
Negociação com
fornecedores
Economia em itens que não
impactam o cliente
Ajustes no projeto para
execução de obra em
tempo reduzido
A ser outorgado quando da
reinauguração da loja,
podendo somar até R$ 10 mi.
Reconhecido em
‘Despesas de Vendas’
Financiado com recursos da
Companhia, registrado no
balanço como
‘Outras Contas a Receber’

47. Plano de Reformas 2016
Loja de shopping: exemplo
47

48. Plano de Reformas 2016
Loja de shopping: exemplo
48

49. Plano de Reformas 2016
Loja de rua: exemplo
49

50. Plano de Reformas 2016
Lojas inauguradas: mais alguns exemplos
50
Pq. Dom
Pedro Sh.
Campinas
SP
Itapeti-
ninga
SP
Shop.
Boulevard
BH - MG
Shop.
Iguatemi
Florianóp.
SC
Barra
Shopping
RJ
Catuaí
Shopping
PR

51. 4
estados
Plano de Reformas 2016 - Resultados
Executamos 100 reformas em Hering Store em 2016
As lojas reformadas permaneceram
fechadas, em média, 17 dias.
Subsídio concedido pela companhia (R$ mi)
* Estimado
51
3
estados
4
estados
64
lojas
4
estados
3
estados
Dispersão das reformas por estado Inaugurações por mês
100 lojas
18 estados
8
lojas
7
lojas
3
lojas
18
lojas

52. Plano de Reformas 2016 – Hering Store
Priorizamos a rápida execução dos principais pontos
Executamos em 2016 o plano de reformas mais ambicioso da história da
companhia, que incluiu a reforma dos principais pontos de venda.
Encerramos 2016 com aprox. 30% da base no novo projeto.
Entramos, a partir de agora, em ciclo normal de reformas, sem repetição
do programa de incentivo.
52

53. Experiência de Loja – Melhorias em VM
O novo projeto apresenta importantes evoluções
na ambientação e VM da loja
53
Apresenta tendências e assessora o consumidor
na composição do look, colaborando para o
cross-selling e elevação de ticket médio
Maior utilização de mesas, melhor local da loja para ativação e
exposição de artigos de alto giro de moda.
Oportunidade de volume e aumento de ticket médio
Ponto
focal
moda
Mesa de
Valorização
Alto Giro

54. Experiência de Loja – Melhorias em VM
O novo projeto apresenta importantes evoluções na
ambientação e VM da loja
54
Ponto com destaque na área de vendas, de alta capacidade de
exposição favorecendo o autosserviço. Inclusão de exposição frontal
Área dedicada à valorização da categoria, com
curadoria, permitindo ao consumidor melhor
visualização e interação com as diversas variantes
Ponto
focal
jeans
Ponto
focal de
básicos

55. OPERAÇÃO
DE LOJA

56. Abastecimento
56
É peça fundamental na criação de melhor experiência de compra
Favorece organização
de loja e padronização
de mix
Aumenta percepção
de valor dos produtos
Eleva imagem
de marca
Reduz ruptura

57. Abastecimento – aspectos quantitativos
Evoluções realizadas na forma de abastecimento em 2015 e 2016
evitam o acúmulo de estoques na rede
57
2015: ajuste de estoque e
revisão na estratégia de
remarcação de coleções antigas
2016: mudança no modelo de
abastecimento
Recomendação de sortimento loja a loja
Ênfase em maior profundidade
Estratégia de compra por armários
Coleções transitórias = ajuste de estoque
* Compras valoradas ao preço de venda da coleção
Compras e vendas da rede de lojas Hering Store
excl. outlets
Outono/16
Inverno/16
Primavera/16
Outono/16
Inverno/16
Primavera/16
+ sobras outono
+ sobras inverno
-0,9%
Recomendação quinzenal de
reabastecimento de básicos

58. Abastecimento
Evoluiremos em 2017 avaliando a localização do produto na loja desde
sua concepção e na melhor gestão de abastecimento dos básicos
58
Aumento da frequência de reposição dos básicos de maior giro
Ressuprimento controlado centralmente pela companhia
Reposição
automática de
básicos
Ampliação da adoção por parte da rede
Abrangerá desde o planejamento do produto à aplicação na loja
Evoluções na
compra/seleção de
sortimento da rede

59. Gestão de loja - evoluções
59
Iniciativas de Abastecimento se somam as outras que suportam o
franqueado na gestão da sua operação
Gestãoe
suporteàloja
Padroniza processos de equipe e loja
Documenta a visita
Sistema de scoring
Gestão dos pontos de melhoria
Gera plano de ação e acompanhamento
Gera entendimento de melhores práticas
Rápida melhoria de
experiência de loja e VM no
piloto realizado na região Sul
Estendido a todo o Brasil a
partir de 01/fev
Determinada Loja - Região Sul
Treinamento em ferramentas de
gestão:
• Treinamentos presenciais de Gestão
de loja e Gestão Financeira para
franqueados e equipe
• Desenvolvimento via Portal para
equipe de lojas, com aprox. 20 mil
impactados em 2016
Novo Business Intelligence - ‘BI’,
para franqueados e equipe
Relatório Eletrônico de Visitas do
consultor - REV

60. Outlets
Tem se apresentado uma ótima alternativa para gestão de itens de
coleções anteriores
60
7 lojas operadas pela Cia.
Hering
Aprox. 4% do sell-out da
rede de lojas
Dois dígitos de crescimento
SSS nos 9M16
Venderá mais de 1 milhão
de peças em 2016
Catarina
Outlet
SP
Outlet
Plus
BH

61. Outlets
61
Espaço é compartilhado entre as marcas da Cia., em estrutura de
baixo custo operacional

62. Outlets - estratégia
Canal pode ganhar ainda mais relevância no escoamento de itens
de coleções anteriores
Melhor canal para escoamento de coleções antigas
Maior controle da experiência no ponto de venda
Boa aceitação por parte do consumidor. Melhor experiência ( vs. canais tradicionais de saldos)
Melhores margens para a Companhia
Crescimento do canal, uma vez que lojas atuais atendem apenas 10-15% da necessidade da Cia.
Melhorar rentabilidade da Cia., com elevação de margem média de vendas de itens remarcados
62
Aplicação
Benefícios
Oportunidades

63. Rede de Lojas | Pesquisa de Satisfação
Alto nível de satisfação da rede de franqueados da Cia. Hering
Fonte: Instituto da Qualidade – Nov/2016
Pesquisa realizada com franqueados das redes Hering Store, Hering Kids e PUC.
63
Propensão a abrir outra loja da
marca se fosse investir em comércio
Propensão a recomendar a franquia
da marca a quem pretendesse investir
Satisfação geral com a Cia. Hering

64. Gestão e Operação da Rede de Lojas
Principais Mensagens
64
Melhora de experiência de loja como prioridade
Renovação da rede de lojas em curso
Processo de abastecimento avança
Suporte ao franqueado > investimentos
contínuos em sistemas e treinamentos
Outlet se configura como oportunidade
Rede de Franqueados saudável e confiante

65. GESTÃO
FINANCEIRA

66. Gestão Financeira | Fluxo de caixa
66
Forte geração de caixa acentuada neste ano por melhoria no capital
de giro e redução no CapEx
em R$ milhões
Redução de R$ 76.8 milhões em
capital de giro e menor nível de
investimentos favorecem
geração de caixa

67. Gestão Financeira | Retorno aos Acionistas
67
Historicamente payout tem crescido em linha com geração de caixa
em R$ milhões
Recompra
Forte geração de caixa em 2016 tende a se traduzir em maior payout no ano

68. Gestão Financeira | Prioridades
Priorizaremos a normalização de resultados operacionais e
geração de caixa
Cenário de curto prazo
• 4T16 ainda apresenta dificuldades nas vendas face o difícil ambiente de consumo
• Deslocamento de parte do faturamento a franqueados da coleção Alto Verão para o
3T16* gera impactos nas vendas ao canal no 4T16
Prioridades 2017
• Retomada do crescimento de vendas. Foco P&L: Produto & Loja
• Redução do nível de remarcações, afetando positivamente margem bruta
• Geração de caixa e estrutura de capital conservadora
68
* Conforme detalhado no relatório de desempenho econômico do 3T16, divulgado em 27/10/2016