1. DASAR-DASAR
STRUKTUR
ORGANISASI
PERTEMUAN KE 11

2. Kompetensi Dasar
1. Mengidentifikasi enam elemen penting yang membentuk struktur
organisasi
2. Menggambarkan struktur sederhana
3. Menjelaskan ciri-ciri birokrasi
4. Menggambarkan matriks
5. Menjelaskan ciri-ciri organisasi virtual
6. Menjelaskan alasan para manajer untuk menciptakan organisasi
tanpa batas
7. Menyebutkan faktor-faktor yang menentukan struktur organisasi
8. Menjelaskan implikasi perilaku dari struktur organisasi yang
berbeda

3. Apakah Struktur Organisasi
itu?
Bahwa struktur organisasi itu berbeda-beda dan struktur tersebut akan
mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan ada komponen-2
penting yang membentuk struktur organisasi.
Struktur organisasi mengambarkan bagaimana tugas kerja akan dibagi,
dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Misalnya johnson &
johnson telah lama mengelompokkan kegiatan-kegiatannya kedalam
perusahaan semi otonom yang diorganisir berdasarkan produk dan
memberi kewenangan yang besar pada manajer perusahaan dalam
mengambil keputusan penting.
Ada enam elemen penting yang perlu di perhatikan oleh para manajer
ketika mereka mendesain struktur organisasi meliputi: spesialisasi,
departementalisasi, rantai perintah, rentang kendali, sentralisasi dan
desentralisasi, dan formalisasi.

4. Spesialisasi Pekerjaan
Dalam industri perakitan mobil milik Henry ford,
setiap karyawan diberi tugas khusus dan berulang-
ulang, misalnya seorang karyawan hanya bertugas
memasang roda depan dan seorang yang lain
memasang pintu depan kanan. Dengan membagi
pekerjaan dengan tugas standar, yang dilaksanakan
berulang-ulang, Ford dapat memproduksi satu
mobil setiap sepuluh detik, meskipun hanya
menggunakan karyawan yang mempunyai
keterampilan terbatas.

5. Menurut Ford pekerjaan dapat dilaksanakan dengan
lebih efisien jika masing-masing karyawan memiliki
spesialisasi. Spesialisasi perkerjaan (work
specialization) atau pembagian pekerjaan untuk
menggambar-kan sejauh mana tugas-tugas dalam
organi-sasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan
yang terpisah.

6. Inti dari Spesialisasi
Pekerjaan
Adalah bahwa, daripada seluruh tugas dikerjaan
oleh seorang individu, lebih baik pekerjaan
tersebut dipecah menjadi beberapa langkah.
Masing-masing langkah diselesaikan oleh individu
yang berbeda. Intinya, setiap karyawan memiliki
spesialisasi dalam melakukan kegiatan tertentu
daripada melakukan seluruh kegiatan dengan
harapan ada peningkatan keterampilan secara
cepat.

7. Departementalisasi
Begitu pekerjaan dibagi dalam spesialisasi
pekerjaan, kemudian tugas-tugas yang sama
dikelompokkan dalam satu koordinasi kewenangan
itulah yang disebut dengan departementalisasi.
Salah satu cara yang populer pengelompokan
kegiatan adalah berdasarkan fungsi yang
dilaksanakan. Seorang manajer pabrik akan
mengatur pabriknya dengan memisahkan spesialis-
spesialis teknik, akunting, produksi, personalia, dan
pembelian menjadi bagian-bagian yang sama.

8. Departementalisasi berdasar fungsi dapat
digunakan pada semua jenis organisasi. Hanya
fungsi-fungsi itu berubah guna mencerminkan
tujuan dan kegiatan organisasi.
Keuntungan utama dari jenis pengelompokan ini
adalah meningkatnya efisiensi dengan menem-
patkan spesialis secara bersama-sama. Departe-
mentalisasi fungsi berusaha mencapai skala
ekonomi dengan menempatkan individu yang
memiliki keterampilan dan orientasi yang sama
kepadal unit-unit yang sama.

9. Departementalisasi berdasar Wilayah
Cara lain untuk melakukan departemen-talisasi
adalah atas dasar geografi atau wilayah. Fungsi
penjualan misalnya, bisa dibagi dalam wilayah
barat, timur dll. Tiap-tiap wilayah ini merupakan
suatu bagian yang diorganisasikan secara
geografis, mengingat banyak dan luasnya wilayah
pelanggan organisasi tersebut.

10. Departementalisasi berdasar jenis
Pelanggan yang dicari Organisasi
Kategori terakhir dari departentalisasi adalah
dengan menggunakan jenis pelanggan yang dicari
organisasi. Kegiatan penjualan pada perusahaan
pemasok peralatan kantor, misalnya dapat dipecah
menjadi tiga bagian untuk melayani
eceran, perdagangan besar, dan pelanggan
pemerintah. Asumsi yang mendasarinya adalah para
pelanggan pada masing-masing bagian memiliki
masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat
diselesaikan oleh para spesialis yang terdapat pada
masing-masing bagian.

11. Rantai Perintah
Rantai perintah (chain of command) merupakan
garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak
organisasi ke eselon yang paling bawah dan
menjelaskan siapa melapor pada siapa. Rantai
perintah menjawab pertanyaan karyawan seperti,
“kepada siapa saya menghadap jika ada masalah?”
dan “kepada siapa saya bertanggung-jawab?”.

12. Kewenangan
Kewenangan mengacu pada hak-hak yang melekat
pada kedudukan pimpinan untuk memberi perintah
dan untuk dipatuhi.
Untuk memudahkan koordinasi, organisasi
memberikan tempat pada masing-masing
kedudukan manajerial dalam ratai perintah, dan
setiap manajer diberi tingkat kewenangan untuk
menjalankan tanggung-jawabnya.

13. Prinsip Kesatuan Perintah
Prinsip kesatuan perintah (unity of command)
membantu melanggengkan konsep garis
kewenangan yang tak terputus. Prinsip ini
mengatakan bahwa seseorang hendaknya memiliki
satu atasan yang kepadanya ia bertanggungjawab
secara langsung. Jika kesatuan perintah itu
terpecah, seorang bawahan harus menghadapi
tuntutan atau perioritas yang bertentangan dari
beberapa atasan.

14. Rentang Kendali
Berapa banyak bawahan yang dapat dipimpin dengan efisien
dan efektif oleh seorang manajer? Pertanyaan rentang
kendali (span of control) ini penting karena, dalam banyak
hal pertanyaan ini menentukan jumlah tingkatan dan jumlah
manajer yang dimiliki oleh organisasi.
Jika semua hal dianggap tetap, semakin luas dan besar
rentang kendali, semakin efisien organisasi. Misalnya, jika
suatu organisasi memiliki rentang kendali sebanyak empat
dan organisasi lainnya sebanyak delapan, maka rentang
kendali yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih
sedikit dan kebutuhan manajer yang lebih sedikit
pula, tentunya akan menghemat biaya gaji untuk manajer.

15. Tapi pada titik tertentu dapat mengurangi efektivitas, karena
rentang kendali yang terlalu besar, dimungkinkan kinerja
karyawan menurun karena para manajer tidak lagi memiliki
waktu untuk memberikan pengarahan dan bantuan yang
diperlukan.
Rentang kendali yang kecil yaitu antara lima sampai enam
karyawan, manajer dapat melakukan pengawasan
langsung, tapi memiliki tiga kekurangan utama.
Pertama, biaya mahal karena menambah tingkatan
manajemen. Kedua, membuat komunikasi vertikal dalam
organisasi menjadi lebih rumit, memperlambat pengambilan
keputusan dan cenderung mengisolasi manajer puncak.
Ketiga, mendorong pada pengawasan yang ketat, dan
mengurangi otonomi karyawan.

16. Trend belakangan ini mengarah pada rentang
kendali yang samakin melebar, sesuai dengan
upaya yang dilakukan perusahaan untuk
mengurangi biaya, memotong pengeluaran
rutin, mempercepat pengambilan
keputusan, meningkatkan fleksibilitas, berusaha
lebih dekat dengan pelanggan, dan
memberdayakan karyawan.

17. Sentralisasi dan
Desentralisasi
Manajer puncak yang membuat semua keputusan
sedang manajer dibawahnya hanya sekedar
melaksanakan arahan manajer puncak merupakan
organisasi yang tersentralisasi, sedang sebaliknya
organisasi yang pengambilan keputusannya
diberikan hingga kepada manajer yang terdekat
dengan “tahap pelaksanaan” disebut organisasi
yang terdesentralisasi.

18. Konsep sentralisasi mengacu pada terpusatnya
pengambilan keputusan di titik tunggal dalam
organisasi, hanya mengakui kewenangan
formal, yaitu hak yang melekat pada kedudukan
seseorang. Semua keputusan terpusat pada
manajer puncak tanpa ada masukan dari manajer
bawahannya. Sebaliknya semakin banyak bawahan
yang memberi masukan atau diberi kewenangan itu
membuat keputusan semakin terdesentralisasi
organisasi tersebut.

19. Model organisasi yang tersentralisasi memiliki
struktur yang berbeda dengan yang
terdesentralisasi. Terhadap organisasi yang
terdesentralisasi, upaya memecahkan masalah
dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak
orang yang memberikan masukan dalam
pengambilan keputusan, dan para karyawan
merasa tidak terisolasi dari mereka yang membuat
keputusan yang mempengaruhi kehidupan
pekerjaan mereka.

20. Formalisasi
Formalisasi adalah standarisasi pekerjaan dalam
organisasi. Jika suatu pekerjaan sangat
terformalisasi, pekerja tersebut memiliki sedikit
kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang
harus dilaksanakan, dan bagaimana seharusnya
melakukannya. Para karyawan selalu menangani
hal yang sama dengan cara yang sama, dan
menghasilkan keluaran yang sama pula.
Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak
peraturan organisasi, dan prosedur yang
terdefinisikan.

21. Dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi
yang rendah, perilaku pekerjaan relatif tak
terprogram dan para karyawan memiliki banyak
kebebasan untuk menjalankan kewenangan dalam
pekerjaan mereka. Kewenangan individu pada
pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan
jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh
organisasi, karena itu semakin besar standarisasi,
semakin sedikit masukan diberikan para karyawan
untuk melakukan pekerjaannya.

22. Desain Organisasi yang
Umum
Struktur Sederhana; memiliki tingkat departementasi yang
rendah dan tidak kompleks, rentang kendali yang luas, dan
formalisasi yang rendah pula.
Ia merupakan organisasi yang “datar”, biasanya hanya
memilki dua atau tiga tingkat vertikal, sebuah lembaga
karyawan yang longgar dan memiliki kewengan
pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Secara luas
dipraktekan dalam usaha kecil dimana manajer sekaligus
merupakan pemilik usaha tersebut.
Kekuatan struktur sederhana terletak pada
kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibel, tidak mahal
penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang
jelas. Suatu kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali
pada organisasi kecil.

23. Birokrasi; Kunci yang mendasari semua organisasi birokrasi
adalah standarisasi. Contoh : Bank dan Kantor Pajak.
Birokrasi dicirikan dengan padatnya tugas-tugas operasional
rutin yang harus dicapai melalui spesialisasi, peraturan dan
perundang-undangan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan kedalam departemen fungsional, kekuasaan
yang tersentralisasi, lingkup kendali yang sempit, dan
pengambilan keputusan yang mengikuti rantai perintah.
Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk
melakukan aktivitas yang tersetandarisasi dgn sangat
efisien.

24. Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi
menciptakan konflik-konflik pada sub unit. Tujuan
unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Kelemahan utama
birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan
peraturan. Ketika suatu kasus yang muncul tidak
sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada
kesempatan untuk melakukan modifikasi. Birokrasi
efisien ketika para pekerja menghadapi
permaslahan yang sebelumnya telah ditemui dan
peraturan untuk mengatasi masalah tersebut sudah
ada.

25. Struktur Matriks; biasanya digunakan pada agen/biro
periklanan, firma-firma yang bergerak dalam bidang
angkasa luar, laboratorium pengembangan dan
penelitian, dan perusahaan-perusahaan hiburan. Pada
dasarnya matriks menggabungkan dua bentuk
departementalisasi – fungsi dan produk.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak pada
penempatan para ahli secara bersamaan. Pengelompokan
para ahli mengurangi jumlah sumberdaya khusus yang
diperlukan sementara mereka disatukan pada tempat yang
sama dan disebarkan secara merata keseluruh kegiatan
produksi. Kelemahan utamanya adalah sulit untuk
mengkoordinasikan tugas-2 para spesialis agar proyek
mereka yang beraneka ragam selesai pada waktunya.

26. Departementalisasi produk sebaliknya memiliki kekuatan
dan kelemahan yang sangat bertentangan, memudahkan
koordinasi antar spesialis sehingga mereka dapat memenuhi
tenggat waktu dan target anggaran, serta memiliki
tanggungjawab yang jelas atas segala kegiatan yang
berhubungan dengan produksi. Tetapi aktifitas dan biaya
menjadi berlipat ganda.
Matriks berusaha mendapatkan keunggulan dan
menghindari kelemahan tersebut. Karakteristik struktural
yang paling menonjol dari matriks adalah melanggar konsep
kesatuan perintah. Karyawan pada matriks mempunyai dua
manajer, dan karenanya matriks mempunyai garis perintah
ganda.

27. Pilihan Struktur Baru:
Struktur Tim
Sebuah organisasi yang menggunakan tim sebagai alat
koordinasi sentral memiliki struktur tim.
Karakteristik utama struktur tim adalah dapat
menghilangkan hambatan antardepartemen dan
mendesentralisasikan pengambilan keputusan sampai
ketingkat tim.
Pada perusahaan kecil dapat menentukan seluruh
organisasi. Pada organisasi yang lebih besar , struktur tim
melengkapi struktur birokrasi sehingga organisasi bisa
meraih efisiensi dan fleksibilitas oleh tim.

28. Organisasi Maya
Kenapa memiliki jika anda dapat menyewa? Itulah inti dari
organisasi maya (virtual organization)- yaitu sebuah
organisasi inti yang kecil yang mengalihdayakan (outsource)
fungsi bisnis utama. Dalam istilah struktural, organisasi
maya sangatlah sentralistik, dengan memiliki sedikit
departemen atau tidak sama sekali.
Perusahaan seperti Nike, Reebok, Liz Claiborne, Emerson
radio dan Dell Computer hanyalah sedikit dari beberapa
ribu perusahaan yang telah menemukan bahwa mereka
dapat menghasilkan ratusan juta dolar dalam bisnis tanpa
memiliki fasilitas pabrik. Dell Computer misalnya, tidak
memiliki pabrik dan hanya merakit komputer dari bagian-
bagian yang berasal dari sumber lain.

29. Tuntutan terhadap Fleksibilitas
Apa yang sedang terjadi disini? Tuntutan terhadap
fleksibilitas yang tinggi. Organisasi maya telah menciptakan
jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk
menyewakan pabrik, distribusi, pemasaran, atau fungsi
bisnis lainnya yang menurut manajemen hal tersebut dapat
dikerjakan lebih baik atau lebih murah oleh pihak lain.
Organisasi maya dalam manajemennya mengalihdayakan
fungsi utama bisnis. Inti organisasi maya ini adalah
kelompok kecil eksekutif. Pekerjaannya adalah mengawasi
secara langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam
organisasi dan mengkoordinasikan hubungannya dengan
organisasi lain yang memproduksi, mendistribusikan, dan
melakukan fungsi penting lainnya

30. Hubungan dengan organisasi lainnya biasanya
dilakukan dengan model kontrak. Para manajer
pada dasarnya menghabiskan waktunya untuk
koordinasi dan mengontrol hubungan
eksternal, yang biasanya dilakukan dengan
menggunakan jaringan komputer.
Keuntungan utama dari organisasi maya ini adalah
fleksibilitasnya. Misalnya memungkinkan seseorang
dengan ide yang inovatif dan sedikit uang –seperti
Michail Dell dan perusahaan komputernya pada
awal tahun berdirinya– sukses bersaing dengan
perusahaan besar seperti IBM. Kekurangan
utamanya adalah kurangnya kendali menajemen.

31. Organisasi tanpa Batas
(Boundary less Organization)
Pimpinan General electric, Jack Welch
menggunakan istilah organisasi tanpa batas guna
melukiskan harapannya terhadap masa depan
General Electric.
Welch ingin mengubah perusahaannya menjadi
toko keluarga beraset “$60 juta”. Yaitu disamping
ukuran yang besar, dia ingin mengurangi batasan
horisontal dan vertikal dalam lingklungan general
electric dan menghilangkan hambatan eksternal
antara perusahaan dengan pelanggan dan
pemasok.

32. Kelompok
Eksekutif
Perusahaan konsultan
untuk pengembangan dan
penelitian yang independen
Agen Periklanan
Komisi perwakilan
penjualan
Pabrik-pabrik di Korea
Selatan

33. Organisasi tanpa batas berusaha mengurangi rantai
perintah, memiliki rentang kendali yang luas, dan
menggantikan departemen dengan tim yang
tangguh.
Dengan menghilangkan batasan vertikal,
manajemen mengurangi herarki. Status dan
pangkat dikurangi. Dan organisasi kelihatan lebih
seperti selinder daripada piramida. Tim-tim herarki
silang (termasuk eksekutif utama, manajer
menengah, pengawas dan pekerja operasional),
praktek pembuatan keputusan partisipatif, dan
penggunaan penilaian kinerja 360 derajat.

34. Departemen fungsional menciptakan batasan
horisontal, cara mengurangi penghalang tersebut
adalah mengganti departemen dengan tim lintas
fungsional dan mengorganisasikan aktivitas
pemrosesan.
Cara lain yang dapat dilakukan untuk mengurangi
hambatan horisontal adalah memindahkan dan
merotasi para pegawai didalam dan diluar daerah
fungsional yang berbeda dan mengubah spesialis
menjadi generalis.

35. Organisasi tanpa batas juga menghilangkan
hambatan eksternal dan rintangan yang ditentukan
oleh faktor geografis, globalisasi, aliansi strategis,
hubungan antar organisasi dengan pelanggan, dan
telekomunikasi adalah contoh pengurangan
hambatan eksternal.
Satu-satunya teknologi yang mampu mewujudkan
organisasi ini adalah jaringan komputer yang
memungkinkan individu saling berkomunikasi baik
dalam organisasi maupun antarorganisasi.

36. Mengapa struktur organisasi
berbeda
Ada dua model ekstrim struktur organisasi yaitu
model mekanik dan model organik. Model mekanik
mempunyai persamaan dengan birokrasi, yaitu
memiliki departemen yang banyak, formalisasi yang
tinggi, jaringan informasi yang terbatas (khususnya
komunikasi ketingkat bawah), dan sedikit sekali
partisipasi karyawan dalam pegambilan keputusan.
Model organik memiliki banyak kesamaan dengan
organisasi tanpa batas, bersifat
datar, menggunakan herarki silang dan tim lintas
fungsional, memiliki formalisasi rendah dan
jaringan informasi komprehensif dan melibatkan
partisipasi tinggi.

38. Strategi
Apa yang mendorong penggunaan model-model tersebut.
Sekarang akan kita jawab pertanyaan tersebut:
Strategi; Struktur organisasi adalah alat untuk membantu
manajemen dalam mencapai tujuannya. Karena tujuan
tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka
masuk akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Lebih
spesifik struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen
membuat perubahan yang signifikan dalam strategi
organisasi, struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan
mendukung perubahan.

39. Tiga dimensi Strategi:
inovasi, minimalisasi biaya dan
peniruan
Strategi inovasi tidak dilakukan untuk perubahan
asal-asalan melainkan untuk melakukan berubahan
inovatif dan mendasar, misalnya ketika
memperkenalkan produk baru atau pelayanan yang
utama.
Sebuah organisasi yang menerapkan strategi
minimalisasi biaya mengendalikan biaya dengan
ketat, mencegah pengadaan inovasi yang tidak
perlu dan mengurangi harga-harga penjualan
produk dasar. Hal ini menggambarkan strategi yang
diterapkan organisasi.

40. Sedang organisasi yang mengikuti sebuah strategi
peniruan berusaha untuk menanamkan modal pada
kedua startegi terbaik sebelumnya.
Organisasi tersebut berusaha mengurangi resiko dan
memaksimalkan kesempatan untuk memperoleh
keuntungan. Strateginya yaitu meniru produk-produk
baru atau pasar baru yang telah terbukti
keberhasilannya yang dilakukan oleh inovator.
Mereka mendapatkan gagasan yang sukses dari
inovetor dan mengkopinya.

41. Jadi bagaimana menghubungkan strategi dan
struktur? Inovator membutuhkan fleksibilitas
struktur organik, sementara itu minimalisasi biaya
mencari efisiensi dan stabilitas struktur mekanik.
Peniru menggabungkan kedua struktur tersebut.
Mereka menggunakan struktur mekanik dengan
maksud melakukan pengawasan yang ketat dengan
biaya yang rendah, sementara itu pada waktu yang
bersamaan mereka menciptakan subunit organik
untuk menemukan usaha-usaha baru.

42. Ukuran Organisasi
Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa
untuk mendukung dugaan bahwa ukuran organisasi
berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk
strukturnya. Misalnya, organisasi besar cenderung
memiliki struktur yang lebih terspesialisasi, lebih
terdepartementalisasi, lebih terstruktur, dan
mempunyai lebih banyak peraturan daripada
organisasi kecil. Tapi hubungan itu tidak linier. Pasar
ukuran organisasi mempengaruhi struktur
organisasi dengan tingkatan yang semakin
menurun. Pengaruh ukuran menjadi kurang
penting ketika organisasi sudah makin menjadi
besar.

43. Teknologi
Istilah teknologi mengarah pada bagaimana
organisasi mentransfer input menjadi output.
Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu
teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan,
sumber daya manusia dan sumber daya fisik
menjadi produk atau jasa.
Ford Motor misalnya menggunakan proses
perakitan untuk berproduksi. Sebaliknya,
universitas memiliki sejumlah teknologi
pembelajaran. Pada bagian ini kita tunjukkan
bahwa struktur organisasi beradaptasi dengan
teknologi mereka.

44. Tema umum yang membedakan teknologi adalah
tingkat rutinitasnya. Yang dimaksud dengan istilah
teknologi ini dapat mengacu pada aktivitas rutin
dan nonrutin. Aktivitas rutin dicirikan dengan
kegiatan yang telah terstandar dan otomatis.
Aktivitas yang tidak rutin didasarkan pada pesanan
yang meliputi kegiatan yang berbeda, seperti
perbaikan mebel dan penelitian genetik.

45. Lingkungan yang tidak
Menentu
Lingkungan organisasi meliputi lembaga atau
tekanan yang berasal dari luar organisasi dan
sangat berpengaruh pada kinerja
organisasi.Lingkungan dapat dipahami sebagai
kunci penentu yang membentuk struktur
organisasi.
Mengapa lingkungan mempengaruhi struktur
organisasi? Karena lingkungan itu tidak menentu.
Ada organisasi yang menghadapi lingkungan statis
dan ada yang menghadapi lingkungan yang
dinamis.

46. Lingkungan statis menciptakan ketidak pastian yang
lebih rendah bagi manajer dibandingkan dengan
lingkungan yang dinamis. Dan karena ketidak
pastian tersebut merupakan ancaman bagi
efektivitas organisasi, manajemen harus
meminimalkannya. Salah satu cara untuk
mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah
dengan melakukan penyesuaian struktur
organisasi. Semakin dinamis dan semakin tidak
menentu lingkungan, semakin besar tuntutan
fleksibilitas, maka yang cocok adalah struktur
model organik.

47. Sebaliknya pada lingkungan yang stabil dan dapat
diramalkan, struktur model mekanik lebih tepat
digunakan.
Implikasi bagi manajer: Struktur internal organisasi
memberikan penjelasan dan prediksi terhadap
perilaku karyawan, yaitu selain faktor pribadi dan
kelompok, hubungan struktural dimana individu
bekerja memiliki pengaruh pada sikap dan perilaku
mereka.
Apa dasar pemikiran bahwa struktur
mempengaruhi sikap dan perilaku?

48. Dalam beberapa hal struktur mengurangi
ambiguitas bagi para karyawan dan memperjelas
hal-hal seperti: “apa ang saya harus lakukan?”
“bagaimana saya harus melakukan?” “Kepada siapa
saya harus melaporkannya?” dan “kepada siapa
saya harus bertanya jika saya memiliki masalah?”,
hal tersebut membentuk tingkah laku mereka dan
memudahkan serta memotivasi mereka untuk
mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi.

49. Tentu saja, struktur membatasi karyawan dan
mengendalikan apa yang mereka lakukan.MIsalnya
dengan organisasi yang memiliki struktur dengan
tingkat spesialisasi dan tingkat formalisasi yang
tinggi, kesetiaan yang tinggi pada rantai perintah,
pendelegasian wewenang yang terbatas, dan
rentang kendali yang sempit memberikan sedikit
otonomi pada karyawan. Kendali pada organisasi
tersebut sangat ketat dan perilaku cenderung
seragam.

50. Sebaliknya, organisasi yang memiliki struktur
dengan tingkat spesialisasi dan formalisasi yang
rendah, rentang kendali yang luas dan semacamnya
akan memberi kebebasan yang lebih besar kepada
para karyawan, sehingga organisasi semacam ini
dicirikan dengan beragamnya perilaku yang lebih
besar.