Bi Leadership Magazine 2013 - 2014

2013/14

BI Leadership Magazine

PERSONLIGHET
til å lede
6
8

PUNISHED FOR WITHHOLDING KNOWLEDGE

HVA NÆRINGSLIVET KAN LÆRE AV TOPPIDRETTEN

12
16

KUNSTEN Å GI MEDARBEIDERE MAKT

MELLOMLEDERNE SOM ENDRINGSAGENTER

20

LEDELSE AV VIRTUELLE TEAM

BI Leadership Magazine 2013/14

Smakebiter på vår forskning
oppnå bedre prestasjoner og resultater der
du jobber. Vi håper samtidig vi kan gi deg
noen tankevekkere underveis.

som er temaer som spiller en stadig mer sentral rolle i næringslivet og i offentlige virksomheter.

I denne tredje utgaven av BI Leadership Magazine kan du blant annet lese om hva det er
som kjennetegner gode ledere. Kanskje blir
du overrasket over å lese om hvilke grupper
som har de beste personlighetsmessige anlegg for å utøve effektiv ledelse. For hvem
tror du skårer best av ledere i offentlig og
privat sektor? Kvinner og menn?

Våre forskere og eksperter har en solid kompetanse på ledelse og organisasjonsadferd,
prosjektledelse og teameffektivitet, organisasjonsendring og - utvikling, og kunnskapsledelse. Vi er opptatt både av den
enkelte medarbeider i organisasjonen, grupper og team, samt organisasjonen som helhet. Utvalget av artikler i dette magasinet
gjenspeiler noe av bredden og mangfoldet i
forskningen vår.

Toppidretten har spesialisert seg på å dyrke
frem ekstraordinære prestasjoner. Vi ser på
hva næringslivet kan lære av toppidretten.
Det handler først og fremst om å bygge en
kultur og systematikk for små forbedringer
hos de mange ansatte.

Gjennom BI Leadership Magazine presenterer vi et lite utvalg populariserte smakebiter
av forskningen som gjøres ved Institutt for
ledelse og organisasjon ved BI.
Vi ønsker å dele forskningsbasert kunnskap
med ledere i næringsliv og offentlig virksomheter. Det kan gi deg et lite forsprang til å

Organisasjoner er i stadig endring. Det er
ikke alltid like enkelt å få de ansatte med seg
på å gjøre nødvendige endringer. Mange av
de som går gjennom endringsprosesser, kjenner dette på kroppen. Endringsledelse er et
hovedtema i denne utgaven av BI Leadership
Magazine.
Det andre hovedtemaet i denne utgaven av
BI Leadership Magazine er knyttet til effektiv
ledelse av prosjekter. Vi kan også presentere
utvalgte perspektiver på etikk og ledelse,

Felles for alle våre fagretninger er et fokus
på hva som fostrer gode arbeidsforhold, effektive arbeidsprosesser og innovative og
bærekraftige bedrifter.
Hva er de viktigste utfordringene i din organisasjon? Kanskje kan vi gå sammen om
å finne frem til gode forskningsbaserte svar.
Jeg ser frem til å høre fra deg!
God lesing!
Astrid M. Richardsen, PhD
Professor
Leder Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI


Innhold:
LEDERSKAP
Personlighet til å lede ________________________________________________________ 4
Punished for withholding knowledge ___________________________________________ 6
PRESTASJONSLEDELSE
Hva næringslivet kan lære av toppidretten ______________________________________ 8
Gi- eller ta-kultur?___________________________________________________________ 10
ENDRINGSLEDELSE
Kunsten å gi medarbeidere makt_______________________________________________ 12
Endre for å forbli den samme _________________________________________________ 14
Mellomlederne som endringsagenter __________________________________________ 16
Når ansatte ikke vil endre seg_________________________________________________ 18
PROSJEKTLEDELSE
Ledelse av virtuelle team ____________________________________________________ 20
The Boiled Frog Syndrome in Project Management_______________________________ 22
Prosjekteieren bidrar til suksess________________________________________________ 24
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)
Competency models at work__________________________________________________ 26
ETIKK OG LEDELSE
Hva vi kan lære av Island_____________________________________________________ 28
Slik forsvares hvitsnippene____________________________________________________ 30

BI Leadership Magazine – 2013/14 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,
Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.
E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30

3



PERSONLIGHET

til å lede

Ledere i offentlig sektor skårer høyere på nytenkning,
målrettet grundighet og evnen til å støtte enn sine kolleger
i næringslivet. Kvinnelige ledere har bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn mannlige ledere.
Det viser en omfattende studie blant 2900 norske ledere.

Professor Øyvind L. Martinsen og
professor Lars Glasø
E-post: oyvind.martinsen@bi.no

Finner vi de beste lederne i offentlig sektor?
Har kvinnelige ledere bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn sine mannlige
kolleger?

De fem sentrale trekkene er følelsesmessig
stabilitet, ekstraversjon, åpenhet for nye erfaringer, omgjengelighet og planmessighet.

De dyktigste lederne oppnår høye verdier
på alle de fem trekkene, viser internasjonale
forskningsstudier.

Våre analyser av en omfattende undersøkelse blant norske ledere kan tyde på det.
Undersøkelsen har blant annet målt personlighetstrekk ved norske ledere, arbeidsmotivasjon og organisasjonsforpliktelse.

EFFEKTIVE LEDERE

De siste ti års forskning har konkludert med
at personlighet har nesten like stor betydning
som intelligens for folks evne til å utføre sine
arbeidsoppgaver på en effektiv måte. Personlighet har imidlertid større betydning for ledelse enn for utøvelse av mange andre yrker.

KVINNER SKÅRER HØYEST

Mer enn 2900 ledere avga komplette svar
hvor personlighetsmålingene inngikk. Av
disse var det mer enn 900 kvinner, mer enn
900 var toppledere og nær 900 kom fra offentlig sektor.
Undersøkelsen bygger på anerkjent teori
om menneskets personlighet som beskriver
personlighet som stabile tendenser til tenkning, følelser og atferd når vi har handlingsrom. De siste tretti års forskning har slått fast
at en nyttig måte å beskrive personlighet på,
er gjennom den såkalte fem faktormodellen.

For ledere innebærer de fem trekkene basert
på teorien:
• Evne til å tåle press og stress i jobben
(følelsesmessig stabilitet).
• Evne til å ta initiativ, å være tydelig og
kommunikativ (ekstraversjon).
• Evne til nytenkning, nysgjerrighet og visjon
(åpenhet for nye erfaringer).
• Evne til å støtte, imøtekomme og inkludere
medarbeidere (omgjengelighet).
• Evne til å sette mål, være grundig og å
følge opp (planmessighet).

4

Når vi analyserer personlighetstrekkene til de
mer enn 2900 norske lederne som undersøkelsen omfatter, finner vi en del interessante
sammenhenger.
Kvinnelige ledere oppnår høyere verdier
enn menn på fire av de fem personlighetstrekkene som er målt. Resultatene antyder derfor
at kvinner har noe bedre personlighetsmessige
anlegg for ledelse enn sine mannlige kollegaer
når det gjelder tydelighet, nytenkning, støtte
og målrettet grundighet.
Undersøkelsen indikerer samtidig at kvinnelige ledere har en noe sterkere tendens til å
bekymre seg. Det kan være legitimt å spørre
om kvinner er mer velfungerende i lederrollen enn sine mannlige kollegaer?

NYTENKENDE OFFENTLIGE LEDERE

Interessant nok, og kanskje ikke helt i samsvar med gamle stereotypier, har ledere i
offentlig sektor høyere skår både på nytenkning, støtte og målrettet grundighet enn sine
kollegaer i privat sektor. Finner vi egentlig de
beste lederne i offentlig sektor?
Videre fant vi at toppledere har større potensial for både nytenkning og systematisk
og målrettet atferd i lederrollen sammenliknet med ledere på andre nivåer i organisasjonen.

MOTIVERT FOR JOBBEN

I undersøkelsen fant vi også sammenhenger
mellom lederes personlighet og deres grad
av ytre og indre motivasjon for lederjobben.
Resultatene viser at høye verdier på de fem
trekkene i fem faktor modellen er forbundet
med indre motivasjon. Indre motivasjon er et
uttrykk for en genuin interesse for arbeidet,
opplevd mening med arbeidet og opplevelse

av selvstendighet. Den grunnleggende personlige kompetansen for lederjobben ser ut
til å ligge til grunn for den gunstige ledermotivasjonen.
I delvis motsetning til indre motivasjon så
er ytre motivasjon en form for motivasjon
hvor vi f.eks. opplever at arbeidet er styrt av
ytre belønninger. I forskning har man gjennomgående funnet at slike former for motivasjon i beste fall har effekt på enklere og
gjerne rutinepregede oppgaver. Og vi fremhever at ledere normalt ikke har en enkel,
rutinepreget jobb.
Vi finner at ytre motivasjon har sammenheng med lav følelsesmessig stabilitet, lav
omgjengelighet og lav planmessighet. Altså,
ledere som har vansker med å takle press,
som har lavere tendens til å støtte og som
er mindre grundige og målrettede, oppga at
de hadde høyere nivåer av ytre motivasjon i
jobben.

5

SE ETTER PERSONLIGHETEN

Hovedkonklusjonen er at man bør legge
vekt på personlighet i lederansettelser og
at personlighet bør være et bevisstgjøringsgrunnlag i lederutvikling. Selv om det ikke er
enkelt å endre personlighet kan man likevel
endre atferd, noe som nok er viktig for en
del ledere.

REFERANSE:

Martinsen, Øyvind og Lars Glasø (2013):
Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W.
Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (red.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (s.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.


Punished for

WITHHOLDING

knowledge

Knowledge hiding prevents colleagues from generating creative ideas, but it also has negative consequences for the creativity of the knowledge hider him/herself.

In increasingly dynamic and uncertain work
environments, organizations depend on
creative ideas from employees. Creativity is
a fundamental driver that serves as a basis
for individuals, groups, and organizations
to pursue innovative efforts. We know that
knowledge sharing among coworkers enhances individual (and group) creative behavior
and performance. Knowledge hiding, on
the other hand, is one of the organizational
misbehaviors or deviant behaviors. It represents an intentional attempt to conceal or to
withhold knowledge that others have requested

HIDING KNOWLEDGE FROM
COWORKERS

Knowledge hiding is different from a lack
of knowledge sharing because in addition to
the omission of knowledge sharing, it also
incorporates an explicit intent to withhold
knowledge that someone else has requested.
Analogous to the fact that knowledge sharing enhances the creativity of coworkers,
intentionally hiding knowledge inhibits the
creativity of coworkers. But what are the effects of knowledge hiding on creativity of

the very same individual who hides knowledge?
A recent multilevel field study (Černe, Nerstad, Dysvik, & Škerlavaj, 2013), of 240 employees in two Slovenian companies, nested
into 34 groups (each with its own supervisor), revealed a negative relationship between knowledge hiding and the knowledge
hider’s creativity.
An experimental study within the same
research project replicated, validated and
generalized these findings on 132 undergraduate students. Our research helps to explain
why many creative initiatives in work organizations fail and what management can do
about it.

TRIGGER A DISTRUST LOOP

The study found that when employees hide
knowledge, they trigger a reciprocal distrust
loop in which coworkers are unwilling to
share knowledge with them.
In plain terms, when employee A intentionally hides knowledge from employee B

6

Assistant Professor Matej Černe (University of
Ljubljana), Associate Professor Christina Nerstad,
Professor Anders Dysvik and Associate Professor
Miha Škerlavaj. Email: miha.skerlavaj@bi.no

(who has requested it and is hence aware
of the fact that hiding has occurred), this
backfires on employee A. When person B
perceives negative behavior or misbehavior,
he or she develops a basic mindset of distrust—that is, a lack of confidence in person
A and/or a concern that person A may act to
harm him or her. Due to the distrust created,
employee B wants to retaliate and also hides
knowledge from employee A. This, in turn,
inhibits the creativity of the initial knowledge hider (employee A – 1st individual –
Figure 1).
Figure: Reciprocal distrust loop illustrating
how knowledge hiding diminishes creativity
of the knowledge hider
1st individual

2nd individual

Knowledge
hiding

Perceived
Distrust

Dininished
creativity

Reciprocated
knowledge

The very actions deemed by knowledge
hiders as self-protective backfire in undermining their own creativity. Knowledge hiders
should thus reconsider and be careful about
hiding knowledge from their coworkers because as our two studies have shown, what
goes around comes around. Employees who
intentionally hide more knowledge seem
bound to receive such selfish behavior in
return from their co-workers, which will ultimately hurt them and decrease their creativity. This could also be described using the
metaphor of “shooting yourself in the foot.”

WHAT CAN THE MANAGERS DO
ABOUT IT?

Luckily, a lot! The effects of knowledge hiding are contingent on the motivational
climate; the extant criteria of success and
failure in the work environment. By affecting the social exchange patterns among
exchange partners, negative effects of hiding knowledge on one’s own creativity are
enhanced in a performance climate and attenuated in a mastery climate.
Employees who are placed in a motiva-

tional climate characterized by social comparison and intra-team competition (i.e.,
performance climate) become motivated
to impair the progress of others. They reciprocate in response to knowledge hiding in
order to gain some competitive advantage
for them, thereby hurting the initial knowledge hider’s creativity. If this is an ongoing
process over time, a vicious circle of distrust
may be created, resulting in catastrophic
consequences for the company as a whole in
terms of creativity. Providing incentives for
employees to “betray” their coworkers (i.e.,
inducing only a performance climate) should
thus be avoided.
On the other hand, when placed in a
motivational climate that values employees’
efforts, self-development, cooperation, and
learning (i.e., mastery climate), employees
view reciprocal knowledge hiding as a destructive behavior that impedes the mutual
benefit of knowledge exchange and creativity in their work group.
Mastery climate prevents reciprocal distrust to occur by facilitating more con-

7

structive exchange relationships among
coworkers, thereby preventing negative
actions from resulting in negative consequences. Creativity costs that the knowledge
hider faces are thus more pronounced within
a performance climate and attenuated within
a mastery climate.

REFERENCES:

Connelly, Catherine, Zweig, David, Webster,
Jane, & Trougakos, John P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33, 64-88
Černe, Matej, Nerstad, Christina G. L., Dysvik,
Anders, Škerlavaj, Miha. What goes around
comes around: knowledge hiding, perceived
motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, forthcoming,
doi: 10.5465/amj.2012.0122.



Hva næringslivet
kan lære av

TOPPIDRETTEN
Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for
ansattes forbedring gjennom mange små skritt, kan skape
ekstraordinære resultatforbedringer.

Prestasjonsledelse – eller prestasjonsmanagement – er på moten. I managementlitteraturen har det en lang historie; med røtter
i et regnskaps- og kontrollperspektiv som
kaster lange skygger. Stikkord er ambisiøse
mål og tydelige prestasjonsmål, som grunnlag for belønningssystemer der de beste
løftes fram.
Forskning har imidlertid vist det kan være
store utfordringer knyttet til å identifisere
presise nøkkelindikatorer for det som skal
måles, som betegnes som “Key Performance
Indicators” (KPI’er). Det koster også mye å
innføre, følge opp og foreta de nødvendige
justeringer av slike målesystemer.

POTENSIAL FOR EKSTRAORDINÆRE RESULTATER

Prestasjonsledelse blir lett et spørsmål om
forvaltning av et system for måling og belønning. Begrepet prestasjonsledelse kan imidlertid også romme noe mer, et menneskesyn
som vektlegger potensialet for utvikling,
overskridelse og ekstraordinære resultater.
Et slikt perspektiv kommer tydeligst til uttrykk i toppidretten. Kan næringslivets ledere

lære av toppidretten? Eller er toppidretten
for spesiell?
Svaret avhenger av hvilke sider ved toppidretten som trekkes frem, men mye tyder på
at næringslivet kan ha nytte av å ta inn over
seg noen hovedinnsikter fra toppidretten.
Næringslivets, og også offentlig sektors,
opptatthet av nøkkelindikatorer for prestasjoner og sluttresultat balanseres ofte ikke
med tilsvarende fokus og systematikk knyttet til oppfølging av de prosessene som skaper resultatene.

PÅVIRKE ATFERDEN BAK
PRESTASJONER

Det er slett ikke gitt at mer presise resultatmål og graderte belønningssystemer skaper
utvikling. Usain Bolts resultater på 100 meter
måles i hundredeler, men det er ikke nøyaktig prestasjonsmåling som driver fram resultatforbedring.
I toppidretten er man derimot tydelig på
at prestasjonsledelse dreier seg om å påvirke
atferden bak prestasjonen.

8

Professor Svein S. Andersen
E-post: svein.s.andersen@bi.no

Gjennom målrettet og systematisk utviklingsarbeid bygges kapasitet for ekstraordinære resultater. Ikke alle kan bli verdensmestre, men svært mange har potensiale og
interesse for utvikling.
For å lykkes, må utviklingsarbeid være
gjenstand for kontinuerlig evaluering – der
forventningene testes – og om nødvendig
justeres underveis. Det krever presise måleindikatorer knyttet til utvikling, men de
må forankres i forståelsen av de konkrete
prosesser man arbeider med. Det må være
en sammenheng mellom resultatmål for
organisasjonen og for hver enkelt medarbeiders trenings- og utviklingsmål. Det krever
lederinvolvering, og en god forståelse av
nøkkelelementene i prosesser som fører fram
til ekstraordinære prestasjoner.

BEDRE SJANSER TIL Å LYKKES

Analyse av verdiskapende prosesser står
rimeligvis sentralt i næringslivet. I norsk toppidrett omtales dette ofte som faktorisering.
Sammensatte prosesser brytes opp i delprosesser på en måte som gir økt fokus og prioritert oppfølging av utviklingsarbeid.

En vandrehistorie forteller at fiolinisten
Arve Tellefsen bivånet Nils Arne Eggen trene
Rosenborg-spillerne på hjørnespark. En av
spillerne sparket gjentatte ganger ballen mot
en annen som skulle nikke ballen i mål. Men
han som la innlegget, bommet ofte på hodespilleren og hodespilleren bommet på målet.
Tellefsen bemerket da at de ikke trente, men
spilte.
Selv skilte Tellefsen mellom trening på
vanskelige passasjer og grep i et stykke, og
selve framføringen av musikkstykker, som
var prestasjonen. Altså burde treningen være
at den som slår hjørnespark trener på å treffe
et punkt – som i spillet skal være hodespilleren. Og hodespilleren skal trene på å nikke
inn i rett høyde og retning. Og så videre. Helheten brytes ned til enkeltdeler som – når de
beherskes – gjør sjansene for å lykkes bedre.
Det høres kanskje logisk ut, men denne formen for utviklingsmetodikk praktiseres dessverre i for liten grad i næringslivet.

MOTIVERTE MEDARBEIDERE

Vanlige argumentet mot overføringsverdier
mellom idrett og næringsliv er at medarbeidere ikke er tilstrekkelig motivert, og at

næringslivet – i motsetning til idretten – konkurrerer hele tiden og derfor ikke har tid til
å trene. Motivasjonen hos en vanlig medarbeider skiller seg utvilsomt betydelig fra en
Petter Northug.
Nyere forskning fra arbeidslivet viser at
vanlige medarbeidere ofte lar seg motivere
for utvikling når det legges til rette for det.
At ledere og medarbeidere ikke har tid til trening, må imidlertid hvile på en misforståelse
av forholdet mellom trening og konkurranse
i både idrett og næringsliv.
I toppidretten må trening skje med samme
konsentrasjon som i konkurranse. På samme
måte skal trening i næringslivet ikke ta fokus
bort fra det daglige arbeidet, men gi økt
fokus og konsentrasjon om prioriterte delprosesser som øker kapasiteten for resultatforbedringer.
Prestasjonsledelse som bygger kultur og
systematikk for manges forbedring gjennom
mange små skritt kan skape ekstraordinære
resultatforbedringer.

9

REFERANSER:

Andersen, S.S. (2012) “Olympiatoppen in
the Norwegian sport cluster”, i Andersen,
S.S. og Ronglan, L.T. (red) Nordic elite sport.
Same ambitions, different tracks. Oslo: Universitetsforlaget.
Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2008) “How
to achieve extraordinary results with all
employees: mobilizing competence for performance”. HRM performance. Personalführung 11/2008.
Sonnentag, S. og Frese, M. (2002) “Performance concepts and performance theory”, I
Sonnentag, S. (red.) Psychological management and individual performance. London:
John Wiley and Son.
Prestasjonsledelse i organisasjoner:
http://www.bi.no/kurs-og-programmer/
prestasjoner-i-organisasjoner/
Presentasjon av Executive Master of Management program.



GI- eller TA-kultur?
Høyprestasjonsgrupper kjennetegnes av en gi-kultur der
kolleger deler kunnskap og hjelper hverandre.

Hva karakteriserer grupper og avdelinger
som presterer på høyt nivå?
Tradisjonell teori har flere svar: Sterk og
tydelig ledelse. Klar og meningsfull visjon.
Presise roller og ansvarsområder. Motivasjon
og anerkjennelse.
Dette er ikke nok. Adam Grant har funnet et enkelt og overraskende svar: I fremragende grupper og avdelinger finnes det en
gi-kultur. Medlemmene i de aller beste team
og grupper bruker mye tid på å være coach,
mentor og lærere for hverandre.

GI-KULTUREN

En gi-kultur medfører at medlemmene hjelper hverandre, deler kunnskap og gir råd,
uten at man forventer noe tilbake.
Coaching er å stille de forløsende spørsmål,
lytte aktivt og gi tilbakemelding. Mentoring
er å gi gode råd. Rollene utfyller hverandre
og bygger tillit, åpenhet og gode relasjoner
Organisasjonen tjener stort på at medarbeidere utveksler kunnskap og ferdigheter.

10

Professor Jan Terje Karlsen og førstelektor
Morten Emil Berg
E-post: jan.t.karlsen@bi.no

Dette gjør det lettere å løse problemer og
arbeide raskere. Avdelingen blir bedre koordinert og sammensveiset. Ekspertise blir
overført fra dem som kan til dem som ikke
kan. Medlemmene hjelper hverandre med å
løse oppgaver når noen har for mye å gjøre.
Løsninger blir levert i rett tid og kundene
føler at deres prosjekter har organisasjonens
fulle oppmerksomhet.

TA-KULTUREN

Hva karakteriserer en ta-kultur?
Normen er å få mest mulig fra andre, uten å
gi noe igjen. Kollegaer kan hjelpe hverandre,
men kun når den personlige fordelen overstiger ulempene. Kollegaer har lett for å ta
æren for andres suksess og snakker om ”jeg
og meg” fremfor ”vi og oss”. Folk har en tendens til å smiske oppover og sparke nedover.
De har lett for å snakke nedsettende om sine
kollegaer og være uærlige.
I en ta-kultur er man opptatt av egen karriere, makt og materielle behov.

Medarbeidere i en gi-kultur er i større grad
preget av ”kall” og indre belønninger. Medarbeiderne setter pris på frihet og selvledelse,
læring og mestringstro, samt å jobbe for noe
som er større enn de selv.
De fleste team og grupper har en blandingskultur der medarbeidere både gir og
tar. Det finnes få gode eksempler på en ren
gi-kultur eller det vi kunne kalle en coachingkultur.

SKAP EN GI-KULTUR

Å utvikle en gi-kultur er mulig. Coaching og
mentoring er en læringsstrategi som består
av tre deler:
1. Systematisk metode: Medarbeiderne
involveres og det utvikles et forpliktende
eierskap. Metoden innebærer fire spørsmål: Hvor er vi? Hva vil vi? Hvordan skal
vi komme dit? Hvilke krefter hindrer oss?
Den største utfordringen er at de som gir,
blir utnyttet av dem som tar. Dersom givere gir tilbakemelding og er tydelige, kan
de som tar, få større selvinnsikt. Fungerer

ikke dette, må det brukes andre tiltak, for
eksempel at de som gir, gjør seg mindre
tilgjengelige.
2. Stor verktøykasse: For å utvikle kultur
og prestasjon i en avdeling, trengs det
konkrete verktøy. Det kan være aktiv lytting; forløsende spørsmål, stressmestring,
konfliktbehandling, delegering og personlig effektivitet. Andre verktøy er positive
følelser som glede, optimisme, stolthet og
mestringstro. Det er sammenheng mellom
positive følelser og bedre helse, mindre
stress, lavere sykefravær og prestasjoner
generelt.
3. Positivt menneskesyn: Individet har store
ressurser, men trenger hjelp for å kunne
utvikle sitt potensial. Det er imidlertid ikke
tilstrekkelig å bruke verktøy som delegering, ros og anerkjennelse. En coachende
leder kjenner sine medarbeidere. Han eller
hun kan bygge på medarbeidernes styrker.
Karaktertrekk som mot, selvdisiplin, klokskap, helhetstenkning og snillhet må utvikles. Likevel må det ikke legges ensidig vekt

11

på å fremme en enkelt eller noen få verdier.
Filosofen Aristoteles var opptatt av balanse:
Vi skal være modige, ikke dumdristige eller
feige.
Medarbeidere ønsker ikke å bli endret,
men de kan gjerne endre seg. Coaching og
mentoring innebærer en læreprosess med
vekt på involvering, eierskap og forpliktelse.
Prosessen kan danne fundamentet for en gikultur. Ledere og medarbeidere kan utvikle
karaktertrekk som selvinnsikt, klokskap og
det å være snill. De som tar, kan bli ledere og
medarbeidere som ønsker å gi.

REFERANSER:

Morten Emil Berg og Jan Terje Karlsen: An
evaluation of management training and coaching.Journal of Workplace Learning. Volume 24, Issue 3
Adam Grant: The company of givers and takers. Harvard Business Review. April 2013


Kunsten å gi
medarbeidere MAKT
Medarbeidere er best når de opplever eierskap til jobben
sin. Men, ledere møter flere barrierer når de
vil gi ansatte økt innflytelse over egen jobbsituasjon.

Når endringene i omgivelsene skjer stadig
raskere, blir det viktigere for bedrifter og
andre organisasjoner å ha medarbeidere
som er i stand til å ta ansvar for sin egen
arbeidssituasjon.
For å oppnå det, må virksomheten gi sine
medarbeidere makt og mulighet til å være
med på å bestemme hvordan jobben skal
gjøres. Medarbeidere som hele tiden blir fortalt hva de skal gjøre, kommer sjelden opp
med ideer som kan gi nødvendig innovasjon.
Organisasjoner er avhengige av kreativitet
og innovasjon for å overleve. Da trenger de
medarbeidere som kan tenke utenfor boksen
og som oppmuntres til å gjøre det.

Sut I Wong Humborstad
E-post: sut.i.w.humborstad@bi.no

Å gi medarbeidere makt og innflytelse
over egen arbeidssituasjon, vil altså være en
fordel både for medarbeideren og for bedriften. – Hvilken organisasjon vil ikke ha medarbeidere som gjør det beste de kan? utfordrer
Humborstad.
Det viser seg at det ikke alltid er så lett for
organisasjoner i praksis å overføre ansvar og
medbestemmelse til sine medarbeidere. For
å lykkes, må både ledere og medarbeidere
involveres i prosessen. – Vi må lytte til både
ledere og medarbeidere for å forstå hele bildet, understreker organisasjonsforskeren.

FIRE BARRIERER

Medarbeidere som får ansvar for egen
arbeidssituasjon, opplever jobben mer
meningsfull.

Humborstad har i sitt doktorgradsprosjekt
identifisert fire mulige gap i forventninger til
og oppfatninger hos ledere og medarbeidere
av prosessen med å gi ansatte medbestemmelse.

– De føler eierskap til egen jobb. De bryr
seg, og de vil anstrenge seg med. De opplever økt tilfredshet med jobben, sier Sut I
Wong Humborstad ved Handelshøyskolen
BI.

Dette representerer potensielle barrierer
for å lykkes med å gi ansatte økt innflytelse
over egen arbeidssituasjon:
1. Ulike rolleforventninger fra ledere og medarbeidere til prosessen.

VINN-VINN FOR BEGGE PARTER

12

2. Gap mellom hvordan medarbeidere opplever praksis og hva de hadde forventet seg.
3. Gap mellom hvordan lederne oppfattet
medarbeidernes forventninger og hvordan
de opplever sin egen praksis.
4. Ulike oppfatninger blant ledere og medarbeidere om hvordan de oppfatter prosessen.
– Gap i forventninger og oppfatninger
av prosessen er ikke produktivt. Jo større
avstand det er mellom lederes og medarbeideres vurderinger, jo vanskeligere er det å
kunne forutsi hvordan den andre parten vil
oppføre seg, fremholder Humborstad.
Studien viser at medarbeidere som opplever at prosessen med å gi ansatte medbestemmelse ikke svarer til forventningene,
reagerer med skuffelse. Det resulterer i lavere
jobbtilfredshet og også mindre opplevelse av
å kunne ta ansvar for egen arbeidssituasjon.
Humborstad har sammen med professor
Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI gjennomført en undersøkelse blant 1000 ansatte
i Norsk Hydro som en del av studien.

RÅD TIL LEDERE

Humborstad har med bakgrunn i sin doktorgradsstudie utarbeidet praktiske råd til ledere
om hva de kan gjøre for å redusere gapene
i oppfatninger og forventninger mellom ledere og medarbeidere:
– Vær oppmerksom på medarbeidernes
forventninger. Studien viser at det er stor
forskjell på hvordan prosessen forløper avhengig av om ledere er oppmerksom på
medarbeidernes forventninger eller ikke.
Dersom medarbeiderne oppfatter at deres
forventninger mistolkes, kan det gi negative
utslag i holdninger til jobben.
– Vær påpasselig med at arbeidet med å
gi medarbeidere medbestemmelse står i stil
med forventingene. Hvis ikke leveransen er
i tråd med forventningene, vil medarbeidere
oppleve skuffelse som gir lavere tilfredshet.
– Sørg for at ledere og medarbeidere er
avhengige av hverandre når de løser oppgaver. Tradisjonelt har arbeidet med å gi medbestemmelse til ansatte vært sett på som en
overnfra-og-ned-prosess.

13

Humborstad påviser at medarbeidere ikke
er passive. De inntar en aktiv rolle for å få
til endring når det oppstår forventningsgap.
Men det avhenger av at ledere og medarbeidere jobber tett sammen om oppgavene.
– Legg til rette for at medarbeiderne opplever mestringstro. Studien viser at medarbeidere med høy grad av mestringstro blir mer
proaktive i å håndtere ulike forventninger
mellom ledere og medarbeidere. Ledere kan
oppmuntre til mestringstro gjennom positive
tilbakemelding og gjennom å skape et mestringsklima.

REFERANSE:

Sut I Wong Humborstad: Congruence in Empowerment Expectations. On subordinates’
responses to disconfirmed experiences and to
leaders’ unawareness of their empowerment
expectations, Series of Dissertation 1/2013.
BI Norwegian Business School.
Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.



ENDRE for å forbli
den SAMME
Organisasjoner må endre seg hele tiden
for å kunne fortsette å gjøre det samme. Det kan vi lære
av Lilleborg, en langvarig norsk såpehistorie.

Endring er tidens omkved. Vi vet at det er
vanskelig å få til endringer. Konsulentselskapet McKinsey sier at 70 prosent av alle
endringsprosesser feiler. ”The more things
change, the more they stay the same,” heter
det. Ordtaket brukes for å illustrere at når
vi tror vi gjør ting på nye måter, gjør vi ofte
bare mer av det samme. Derfor fordrer reell
endring en ”revolusjon” for å gjøre noe nytt.

for eksempel Blenda, Zalo, Lano, Krystal og
Solidox. Dette er bare noen av Lilleborgs
merker som har lykkes med å holde stand
mot globalisert konkurranse.

Det er likevel slik at vi må endre oss nettopp for å kunne fortsette å gjøre det samme.
For å kunne fylle den samme misjon eller
oppgave, må virksomheter stadig endre seg.
Eksterne endringer i marked, teknologi osv
må reflekteres internt.

Bedriftens lange, ubrutte historie er i seg
selv eksepsjonell. Mer spesielt er dette når
det er oppnådd uten store, omfattende,
formelle endringsprosesser. Og bedriften fyller fortsatt den samme misjon. Betegnelsen
såpehistorie er både bokstavelig og billedlig.
Billedlig henspiller det på bedriftens kontinuerlige forandring. Som i såpeoperaen handler
det ikke her om det storslagne episke eller
tragiske, men om det hverdagslige – noen
ganger spennende, andre ganger mer trivielt.

EN LANG SÅPEHISTORIE

FIRE KARAKTERTREKK

Et konkret eksempel på en organisasjon
som har endret seg for å fortsette med det
samme, er Orkla-bedriften Lilleborg som har
holdt Norge rent i 180 år. De fleste av oss
har vokst opp med varemerker som fortsatt
er store eller dominerende i markedet, som

Vi har gjennomført en studie som identifiserer sentrale karaktertrekk ved Lilleborgs
leder- og organisasjonskultur:
• Bekymring og tvil: Bekymring og tvil
råder og det speides alltid etter ”mørke

14

Professor Bjørn W. Hennestad
E-post: bjorn.hennestad@bi.no

skyer i horisonten”. Den gjengse oppfatning er at fremgang og suksess er kortvarig. Det holder bedriften på tå hev, og gjør
at den ikke blir selvtilfreds i medgangstider. Om det kan høres depressivt ut, heter
det at mellom mørke skyer ser en de hvite
flekker. Det er ikke passiv bekymring, men
konstruktiv bekymring.
• Forbedrings- og kvalitetsorientering:
Omkvedet er at ting alltid kan gjøres
bedre. Det søkes etter, og gjennomføres
kontinuerlige forbedringer. Det er bedre å
gjennomføre endringer før en krise krever
at du gjør omfattende endringer.
• Ansvarlighet og rasjonalitet. Prinsipiell
og analytisk tenking og argumentasjon,
grundighet, presisjon og detaljorientering
verdsettes. Ikke emosjonelt engasjement.
Medarbeidere forventes å argumentere
saklig og velbegrunnet for sin sak, og
ønske å stå for sin sak. Samtidig må de
være forberedt på, og beredt til, å ta i mot
kritiske tilbakemeldinger fra alle deler av
organisasjonen. For så selv å komme til-

bake med en bedre sak. Igjen og igjen.
• Levende kultur. Langsiktigheten er viktig.
Den nyansatte (svennen) går i lære hos
sjefen og lærer håndverket fra grunnen
og blir samtidig gjort grundig kjent med
historien. Akkumulert kunnskap gjøres
tilgjengelig for neste generasjon gjennom
formelle mekanismer. Men først og fremst
fordi den erfares. Her er det en levende
dobbelthet. En læres opp i å tro på den
akkumulerte erfaringen, samtidig som de
skal stille seg kritiske til om den er relevant
for den aktuelle situasjonen.
Samlet har disse karaktertrekkene hjulpet virksomheten til hele tiden å gjøre ”det
samme”. Organisasjonskultur er ofte konservativ og endringsfiendtlig. Den er selve grunnen til at en regner krise eller ”urgency” som
en forutsetning for å få til endring.
Fortolkningen er imidlertid at disse karaktertrekkene har brynet bedriftens fortidige
erfaring mot nåtidige behov. Historisk og

erfaringsbaserte forståelsesrammer (frames)
har blitt balansert mot å se hendelser og
utvikling (”cues”) med nye øyne. Det har
bidratt til kontinuerlig fornyelse tilpasset
oppgave, misjon og mål.

ROBUST OG VANSKELIG Å KOPIERE

Studien tyder at dette har vært funksjonsmåte i generasjoner. Dataene reflekter erfaring mer enn 60 år tilbake. Karaktertrekkene
har preget handlemåter og stadig blitt gjenskapt. Dette indikerer organisasjonskulturens
betydning og at den kan være endringsorientert. Og det viser sammenhengen mellom
kultur (som ”sensemaking”) læring og endring i organisasjoner.
Men dette er ikke fire punkter andre virksomheter bare kan kopiere. Karaktertrekkene
har ”grodd” og blitt pleid underveis. Og det
er slett ikke sikkert de hadde virket like godt
andre steder.

15

REFERANSE:

Colville, Ian, Bjørn Hennestad og Kristoffer
Thoner (2013): Organizing, changing and
learning: A sensemaking perspective on an
ongoing ’soap story’. Management Learning.
Published online 11 February 2013. DOI:
10.1177/1350507612473710
Gjemdal, A. En suksessrik såpehistorie.
Lilleborger´n, juni 2013



Mellomlederne som
ENDRINGSAGENTER
Gi mellomlederne makt til å gi og skape mening
for nødvendige endringer i organisasjonen.

Endringsprosesser preges i for stor grad av
at mellomledelsen er passive endringsmottakere og ikke aktive endringsformidlere. For
å lykkes med endring, må mellomledelsen
utnyttes som en strategisk ressurs.
Endringsprosesser forutsetter implementering av ny kunnskap og endring av etablert
praksis.
Denne artikkelen presenterer resultater
fra et forskningsprosjekt der organisasjonens
mål var å “skape en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”.
Det ble lagt til rette for trenings- og læringsaktiviteter som skulle resultere i nødvendig kunnskapsutvikling. Aktivitetene skulle
støtte implementering av ny kunnskap og
endring av praksis. Hver enkel medarbeider
fikk: 1) et større kunnskapsområde å dekke
overfor kundene og 2) personlige kunnskapsmål definert som i antall salg.

SKAPE MENING OG GI MENING

Prosjektet identifiserer ulike nivåer i orga-

16

Professor Cathrine Filstad
E-post: cathrine.filstad@bi.no

nisasjonen hvor ny kunnskap skal skape
mening for de ansatte. Toppledelse og mellomledelse skal i tillegg gi mening gjennom
læringsaktiviteter som skal påvirke medarbeiderne i å skape mening om hvordan de skal
endre etablert praksis.
Det betyr at ledelsen må engasjere seg i
formell og utformell kommunikasjon med
kolleger, samle inn informasjon, stille spørsmål, utveksle erfaringer og historier og dermed engasjere seg i tolkninger, oppfatninger
og forventninger om hvordan etablert praksis skal endres.

MENING SKAPER MOTIVASJON

Prosjektet viser at de lederne som selv skaper nødvendig mening om hva ny kunnskap
innebærer, også er mer motivert til å tilrettelegge for læringsaktiviteter. Tilsvarende vil
ledere som ikke skaper mening, i større grad
forholde seg passive. Dette er ofte tilfellet
hos mellomlederne.
Mellomlederne er ikke delaktige i toppledelsenes beslutningsprosesser. De er heller

ikke med på beslutninger om hvilke læringsaktiviteter som skal gjennomføres for å tilføre nødvendig ny kompetanse. Det gjør
mellomlederne til endringsmottakere.
Mellomlederne ser ikke den nødvendige
sammenheng mellom læringsaktivitetene
og organisasjonens mål. De ser heller ikke
hvordan måling av antall salg kan gi en “endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende
organisasjon”.
Mellomlederne fremstår som budbringere
for toppledelsen, og ikke som ledere for sine
medarbeidere. Mellomledelsen har nærhet
til praksis og kunnskap om hvordan praksis
kan endres. Men de gis ikke nødvendig makt
til å kommunisere “opp” til toppledelsen og
”ned” til sine medarbeidere som en strategisk
ressurs for å finne ut hvordan praksis best kan
endres for å nå målet.

LEDERANSVAR I ENDRING

Å skape mening og å gi mening refererer til
de engelske begrepene sensemaking (skape
mening) og sensegiving (gi mening). Ar-

beidet med å gi mening vil være politiske
prosesser fordi det innebærer beslutninger
om aktiviteter og prosesser som skal påvirke
medarbeideres mening om endringen. Slik
skal det være.
Å delta i begge disse former for meningsprosesser er et lederansvar og det må derfor
også være et mellomlederansvar. Like viktig
er det at den enkelte leder faktisk skaper mening. Det kan gjøre det mulig å endre praksis
slik at organisasjonen når sine mål. Det skjer
ikke i dette prosjektet.
Konsekvensene blir at medarbeidere ikke
vet hvordan de skal endre praksis for å nå
målet med endringsprosessen. Medarbeiderne fortsetter med ”business as usual”
fordi de mener det er den beste måten å
praktisere på.

TRE RÅD FOR Å LYKKES

Hva blir viktig for å lykkes med endring?
1. Toppledelsen må selv skape mening om
hva målet med endringen er, og tilrettelegge for lærings- og treningsaktiviteter

17

for å gi mening videre til sine mellomledere og medarbeidere.
2. Mellomledelsen må være endringsagenter,
strategiske ressurser og få tid til å skape
mening om endringen, enten de er direkte
engasjert i beslutningsprosesser eller ikke.
De skal være engasjert og tilrettelegge for
læringsaktiviteter for nye kunnskap hos
sine medarbeidere.
3. Den enkelte medarbeider må skape mening om endringen. Det er bare mulig når
læringsaktiviteter tilrettelagt av toppledelsen og mellomledelse og den nye kunnskapen som kreves, henger sammen med
målet. Gjennom å skape mening vil det
enkelte medarbeider selv også kunne ta
nødvendig ansvar for endring av etablert
praksis. Det er her endringen må skje. Det
er her implementering av ny kunnskap må
skje. Det er her organisasjonen endres,
hvor mellomledelsen i stor grad er nøkkelen til at endringen lykkes.



Når ansatte IKKE VIL
endre seg
Når organisasjoner skal omstille, er det
medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben.
Det er det ikke alle ledere som tar hensyn til.

Organisasjonsendringer engasjerer. For en
tid tilbake ble jeg vitne til en livlig diskusjon
om temaet. Det var mange ytringer om arbeidslivets realiteter og det var etter mitt syn
et ensidig fokus på medarbeidere. At endringer er nødvendig, er jeg enig i.
Jeg vil i det følgende konsentrere meg om
de medarbeiderne enkelte omtalte som “dem
organisasjoner ikke trenger”: Ansatte som er
uten vilje til endring og omstilling.
Det finnes mange eksempler på lite vellykkede organisasjonsendringer. Nesten daglig
rapporteres det i media om ansattes motstand mot ulike endringsprosesser. Hvorfor
er det slik når det synes å være stor enighet
om at endringer må til? Organisasjoner må jo
tilpasse seg den virkeligheten de lever i, og ta
hensyn til tekniske, økonomiske og markedsmessige rammebetingelser.

GLEMMER DE ANSATTE

Det er ledelsens oppgave å analysere situasjonen og iverksette endringer. Det er led-

18

Høyskolelektor Cecilie Asting
E-post: cecilie.asting@bi.no

elsens ansvar å forvalte organisasjonens
ressurser på en effektiv måte og styre slik at
målene nås.
Beslutninger og vurderinger knyttet til
organisasjoners yteevne er ofte styrt av inntekts- og utgiftssiden, og ofte også vurdert
innenfor en relativt kortsiktig tidshorisont.
Det er selvfølgelig vesentlig å ta hensyn til
disse faktorene.
Men det er også et annet viktig fokus som
i praksis er ganske fraværende: De ansatte.
Det er tross alt medarbeiderne som skal
endre seg og gjøre jobben som kreves for at
organisasjonen videreutvikles.

DERFOR MISLYKKES ENDRINGER

I mislykkede endringer blir det ofte pekt på
at ansatte motsetter seg eller viser liten vilje
til endring. Vi hører også forklaringer som
peker på dysfunksjonelle organisasjonskulturer og maktstrukturer. De ansatte klager ofte
på dårlig informasjon, manglende involvering og avtalebrudd.

Endringsprosesser uten fokus på dem
som skal gjennomføre endringene kan gi
som resultat manglende forståelse for dette
menneskelige perspektivet. De ansattes opplevelse av og tolkning av situasjonen er vesentlig. Hvordan endringen tolkes, spiller en
viktig rolle for motivasjon og læring. Dette
er helt avgjørende for at endring skal kunne
skje.

VERKTØY FOR ENDRING

Cynthia D. Scott og Dennis T. Jaffe har utviklet er verktøy som kan brukes som verktøy til å forklare og til å forutse ulike faser
i en endringsprosess, Endringskurven (The
Change Curve). Hvor lang tid det tar å gjennomføre en endringsprosess avhenger av
mange faktorer, og det er store individuelle
forskjeller.

FIRE FASER

Endringskurven deler endringsprosessen i
fire faser som beskriver hvordan oppmerksomheten rettes i ulike retninger gjennom
prosessen.

1. Fornektingsfasen: Når en situasjon oppstår, tar det tid før endringen synker inn.
Det kan oppstå en form for nummenhet
og vi fortsetter som før. Fornektningsfasen vanskeliggjør framdrift og det oppstår motstand. Det skjer når endringen
synker inn og det oppstår frustrasjon, redsel og usikkerhet. Fokus i denne fasen er
knyttet til personlige følger av endringen,
med dalende effektivitet som resultat.
Denne fasen er i følge Scott & Jaffe uunngåelig og det beste organisasjonen kan
gjøre er å hjelpe de ansatte over i neste
fase.

også en følelse av usikkerhet og stress,
uløste spørsmål og manglende struktur.
4. Tilslutningsfasen: Innsatsvilje og forpliktelse tilhører den fjerde fasen med klare
mål og forventninger og ansatte som har
funnet igjen/forhandlet fram sine roller.

2. Motstandsfasen: oppstår når den kommende endringen fremstår som en realitet.
Både fornektingsfasen og motstandsfasen
er preget av å kretse rundt fortiden, av det
som har vært, mens tredje og fjerde fase
kjennetegnes av at blikket vendes framover.

I begge tilfeller er det lov til å stille spørsmål ved om det er ledelsen som har forsømt
seg? Organisasjoners yteevne innebærer å se
sammenhengen mellom bedriftsøkonomiske
fag og atferdsfag, de ansatte motivasjon,
evne til læring og ønske om samarbeid.

3. Utforskningsfasen: Denne fasen representerer positiv energi og kreativitet, men

19

Tilbake til dem organisasjonen ikke trenger. Kan det være at organisasjoner ikke har
eller ikke bruker kunnskap om hva som skjer
ved endringer. Eller settes endringer i gang
så sent at det av forretningsmessige hensyn
ikke er tid til å ta hensyn til vanlige reaksjoner?

Ledere som ikke tar hensyn til dette, er
kanskje de lederne organisasjonen ikke har
bruk for?



Ledelse av

VIRTUELLE TEAM
Team som skal samarbeide virtuelt, bør finne
frem til meningsfulle steder for å møtes ansikt til ansikt,
helst i starten av arbeidsrelasjonen.

Det er ikke mange år siden team var synonymt med at mennesker møttes ansikttil-ansikt i møter, var fysisk samlokalisert i
avgrensede kontorlokaler og drev med intensive teamutviklingsaktiviteter.

dere funnet ut at det er bedre at alle i teamet
kommuniserer gjennom samme kanal, for
eksempel ved telefonkonferanse, Skype
eller programvare som binder deltagerne
sammen.

I dag er ikke fysisk tilstedeværelse nødvendig for å samarbeide i team, gruppe eller
prosjekt. Moderne informasjons- og telekommunikasjon gjør det mulig å samle de rette
menneskene til å løse arbeidsoppgaver selv
om de er spredt geografisk.

Det har vært en virtuell dreining av organisasjonslivet og samfunnet de siste 15 årene
fordi arbeid skjer til alle døgnets timer og alle
tenkelige steder folk befinner seg på; arbeidskontoret, hos kunder eller samarbeidspartnere, hjemme, hytta eller på ferie, i reise med
fly, tog eller buss og andre offentlige steder.

Team som i stor grad bruker telekommunikasjon, sosiale media, internett, PC-basert
kommunikasjon for å kommunisere eller
samarbeide betegnes gjerne som virtuelle
team.

VANLIGERE Å JOBBE VIRTUELT

Fremdeles ser vi på virtuelle team som ukonvensjonelle eller spesielle former for team.
Det er i ferd med å endre seg, viser våre intervjuer med mellomledere, prosjektledere
og ledere. Det har blitt naturlig og utbredt
for team å jobbe sammen med støtte av moderne teknologi.
Mange kommuniserer virtuelt selv om de
sitter i samme by eller organisasjon. Når noen
i teamet sitter andre steder, har mange le-

ØKT LEDERUTFORDRING

Intervjuer med en rekke ledere avdekker at
det er mange som er bevisste hvilke spesielle
utfordringer det er å lede virtuelle team, men
de vet ikke helt hvordan de skal møte disse
utfordringene.
En kort oppsummering av 10 års forskning på feltet forteller oss at tradisjonelle
ledelsesutfordringer med team øker når en
jobber virtuelt, spesielt når folk ikke kjenner
hverandre.
Mangelen på ansikt-til-ansikt kontakt og
en endret måte å samarbeide og ha møter
på, fører ofte til dårligere kommunikasjon
og relasjonsbygging, mangel på tillit og fel-

20

Førsteamanuensis
Donatella De Paoli
E-post: donatella.d.paoli@bi.no

les identitet, kulturkollisjon og motsetninger
mellom ulike grupper som ikke blir avdekket
så lett som når folk møtes fysisk.

sett på som årsaken til problemene til virtuelle team, er det de som ser teknologi som
løsningen på de nye utfordringene.

Det er fremdeles en del teknologiske problemer som må overvinnes. Ofte er ikke internettoppkoblingen god nok eller deltagerne
sliter med å forstå og bruke teknologien.
Når avstandene er store, er problemene tidsforskjeller, men også kulturelle og religiøse
motsetninger. Ledere mister også mer kontroll med avstand, fordi de ikke kan lese eller
kjenne på kroppen hvor deltagerne ligger an
med framgang og oppgaveløsning.

Andre mener at løsningen er å gjeninnføre
den ansvarsfulle, sterke lederen, som følger
opp relasjoner og kontrollerer handlinger og
oppgaver. Utfordringen er at ansatte som er
spredt geografisk og kommuniserer virtuelt,
har en tendens til å trekke seg unna ved problemer eller velge oppgaver som er nære og
mer påtrengende.

MEN OGSÅ GEVINSTER

Av positive effekter med virtuelle møter nevnes at det blir mer effektive møter, spesielt
når det er en klar agenda eller rapportering.
Folk snakker mindre. Det som blir sagt, legges bedre merke til.
Moderne teknologi fører til store besparelser på reise og andre kostnader. Vi trenger
ikke å flytte på oss for å samarbeide. Men
det koster på andre måter, i form av lavere
motivasjon, mindre samhørighet, lavere tillit
og samarbeidsutfordringer i team.

HVORDAN LØSE UTFORDRINGENE

Det paradoksale er at mens teknologi blir

Ledere som bruker pisken, forsterker mer
enn løser samarbeidsproblemer i virtuelle
team. Derfor foreslår andre forskere, inklusive undertegnede, at nyere retninger innen
ledelsesforskningen som delt ledelse og
selvledelse er mer aktuelt. I tråd med et slikt
lederperspektiv, foreslås også lederkompetanser som nettverksbygging, relasjonsbyggende kompetanse og multikulturell ledelse.
Det er viktig at ledere av globale virtuelle
team har sosial og kulturell intelligens for å
håndtere de utfordringene slike team møter.

MØTES ANSIKT TIL ANSIKT

En annen måte å overkomme utfordringene
til virtuelle team er å få teamet til å møtes,
helst i starten av arbeidsrelasjonen, for å utvikle personlige relasjoner, tillit og samhørig-

het. Det er prosjektledere som tar med hele
teamet og reiser bort et sted for en kortere
tid, spesielt når oppgavene er komplekse og
det er behov for å gå dypt inn i det faglige.
Betydningen av å møtes ansikt-til-ansikt
og betydningen av stedet en møtes er undervurdert i det meste av forskningen på virtuelle team. Det er som om fascinasjonen av
hva det teknologiske bidrar med, gjør ”det
fysiske stedet” overflødig. Nyere perspektiver innen organisering og ledelse er opptatt
av hvordan de estetiske, følelsesmessige og
sanselige aspektene påvirker samarbeid og
relasjoner.
Her vil jeg nettopp vektlegge ‘det fysiske
stedet’ og opplevelsene rundt det. I møtet
med det virtuelle trenger vi ‘det estetiske’
og sanselige. Et konkret forslag til hvordan
vi kan møte ledelsesutfordringene til virtuelle team, er å planlegge og regissere møter
ut fra deltagernes kultur og preferanser, såkalte ‘meningsfulle’ møter. På denne måten
vil ledere av virtuelle team kunne skape den
rette atmosfæren og basis for relasjonsbygging. Lederen av virtuelle team må derfor på
samme måte et virtuelt møte blir planlagt,
iscenesette de få ansikt-til-ansikt møtene
grundig.

21

Lederen blir dermed som scenografen
på et teater en iscenesetter av estetiske og
sanselige opplevelser slik at deltagerne ikke
bare blir kjent, men også deler følelsesmessig
sterke opplevelser.

REFERANSER:

De Paoli, D. , Arge, K. og Hunnes-Blakstad,
S. (2013) Creating business value with Open
Flexible Office Space, Journal of Real Estate
Management.
De Paoli, D. & Ropo, A. (2013) Leadership,
virtual team and space. Paper for the International Studying Leadership Conference
2012, 10-11 December 2012, Perth, Western
Australia.
De Paoli, D. (2014) The role of meaningful
space for virtual work leadership. Kapittel
i kommende bok; Ropo, Sauer, De Paoli og
Salovaara (2015) Leadership, spaces and
organizing. Edward Elgar Publishing.



The BOILED FROG
Syndrome
Why did it take an experienced team of managers
so long to realize that a new
product development project was doomed?

Implementing complex projects is an important organizational capability. Such projects
constitute the lifeblood of functions such as
new product development. However, a significant number of projects fail, often with
disastrous consequences.
For organizations it is therefore important
to put in place effective mechanisms for evaluating projects over their lifespan, revising
their scope, or, if necessary, pulling the plug
altogether.

nagers so long to realize that the project was
doomed? Our analysis shows that the team
failed to see through the haze of confusing
events, gradually causing the project to get
into deep trouble. A metaphor that is often
used for the inability of people to react to
changes that occur gradually is the boiled
frog syndrome. If a frog is placed in boiling
water, it will jump out, but if it is placed in
cold water that is slowly heated, it will not
perceive the danger and will be cooked to
death.

TechCar was a major new product development project inside TechCo, a wellknown semiconductor company with strong
development capabilities. The objective was
to develop a chip to provide functionality to
entertainment systems of new-generation
cars. An experienced team was in charge of
the project. However, the project fell behind
on all milestones for progress. After spending
85 weeks and €20 million, TechCo cancelled
the project.

The project suffered from one core problem: small but chronic understaffing that
persisted over time. Understaffing is endemic to project environments because it takes
time to hire and assimilate skilled staff, and
because of natural attrition. As in many project environments, managers at TechCar did
not do a particularly good job of coping with
such delays. Understaffing had the effect of
delaying TechCar’s progress repeatedly.

THE ROOT CAUSE

To address the issue of project delays,
TechCar’s managers needed to focus on

Why did it take an experienced team of ma-

THE PROJECT TEAM’S RESPONSE

22

Associate Professor Kim van Oorschot
Email: kim.v.oorschot@bi.no

the problem of understaffing. But this was
not easily rectified. Instead they repeatedly
resorted to short-term fixes. One such fix
was to accommodate delays by extending
the duration of the project’s current stage,
while squeezing the time available for implementing future stages. By reducing the time
available for future stages, they succumbed
to the illusion that the project’s official slack
was protected, when in fact it was being
slowly eroded by the delays.
It was only in week 53 that the team realized that they had run out of slack. At that
point they had no choice but to renegotiate
with the customer. Our findings provide
deeper insight into how, over time, a project
management team slowly becomes more and
more locked into a failing course of action,
like the boiled frog.

SEEING THROUGH THE HAZE IN
COMPLEX ENVIRONMENTS

Why did the highly experienced and competent team of professionals repeatedly miss
the warning signals about the disappearing
slack? Our analysis reveals that they could

not see through the haze of a complex, dynamic environment that provided little visibility on actual project status and lags between
decisions and outcomes. Consequently, they
stumbled from decision to decision, even as
the problems grew worse.
In particular, their decisions showed two
specific patterns of dysfunctionalities. First,
team members were unable to interpret
ambiguous information. Second, in their attempts to fix the project, they were distracted by the ostensible – rather than the real
– problem.
Interpreting ambiguity in information. The
project team received a continuous stream of
information on events that could be classified as being positive or negative to progress
in the project. This mix of events led the
team to conclude during most meetings that
despite the bad news, the project – while
delayed – was not in serious trouble. Thus
ambiguity in the information stream lulled
the team into a false sense of security that
was not supported by the data.

Distracted by the ostensible – rather than the
real problem. The “real” (or core) problem of
staffing should have been the team’s focus
throughout the project. However, in most
meetings, the team’s attention shifted to
other problems because they appeared to be
more salient than that of staffing, like problems with the schedule or budget. Instead
of solving the underlying staffing problem,
the team chose to address other issues as
standalone problems. Meanwhile, the underlying staffing problem remained unsolved
and repeatedly returned with a vengeance.
This pattern of getting distracted by the ostensible problem was repeated until the end
of the project.

RECOMMENDATIONS FOR MANAGERS

Contemporary project environments such
as in TechCo are information-rich, largely
because organizations have invested heavily
in systems to provide updated information
on multiple aspects of a project. This is not
an unmitigated blessing. As the TechCar case
shows, simply having information available
does not ensure that managers see through

23

the haze. Rather, managers should focus on
information that enables better diagnosis.
In project management meetings, managers usually discuss progress or problems that
have occurred since the last meeting, i.e.,
they focus on rates of change or net flows.
However, this can be misleading because
events have longer-term consequences that
linger over time. Over successive periods it
becomes increasingly tough to ascertain the
overall consequences of events.
Therefore managers should not only consider net flows, as in this case, but also how
the consequences of events accumulate over
time. Furthermore, managers should solve a
problem when it is still small instead of repeatedly using a quick fix which reduces the
visibility on the project’s status even more.

REFERENCE:

Oorschot, K.E. van, Akkermans, H., Sengupta, K., Wassenhove, L. van. 2013. Anatomy of a decision trap in complex new
product development projects. Academy of
Management Journal, 56(1): 285-307.



Prosjekteieren bidrar til
SUKSESS
Det mangler ikke på utdanningstilbud som skal gi oss bedre
prosjektledere. Det er langt mindre fokus på prosjekteierens
rolle til tross for at rollen er viktig for prosjektets suksess.
Norsk senter for prosjektledelse har gjennomført et forskningsprosjekt som har hatt til oppgave å belyse forholdet mellom prosjekteieren
og prosjektlederen og spesielt se på betydningen av å styrke prosjekteierrollen.
Hvordan er dagens prosjekteiere i Norge?
En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført blant personer som kjente prosjektene i
egen virksomhet godt. Hensikten var å få et
bilde av prosjekteieren og forholdet mellom
prosjekteieren og prosjektlederen.

SVAKE PROSJEKTEIERE

Undersøkelsen avslørte klare svakheter ved
prosjekteierne. Mange syntes at prosjekteieren hadde dårlig evne til å motivere,
kommunisere og utfordre prosjektlederen.
Undersøkelsen ga et bilde av prosjekteieren
som en noe svak og utydelig leder. Det er
prosjektlederne som brenner for prosjektene
og driver dem.
Resultatene fra denne undersøkelsen var
altså noe deprimerende. Forskningsprosjektet
valgte derfor å supplere undersøkelsen med
25 intervjuer med svært erfarne prosjekteiere og prosjektledere. Hensikten var å se
om de bekreftet resultatene fra den generelle
undersøkelsen.

SAMARBEID AVGJØRENDE

Den første undersøkelsen viste at prosjektlederen er den dominerende personen i de
fleste sammenhenger. Intervjuene med de
erfarne prosjekteierne og prosjektlederne avkreftet ikke dette, men intervjuobjektene la
isteden sterk vekt på at de fleste oppgaver
krever nært samarbeid mellom de to partene,
der hver har sine roller.

Intervjuene viste at disse prosjekteiere og
prosjektledere ikke hadde forskjellige preferanser og verdisyn. Her spiller virksomhetens
standard for prosjektarbeidet en viktig rolle.
En aktiv og levende standard former oppfatningen til alle involverte om hva som er sentralt i arbeidet. De to partene har forskjellige
kunnskaper om prosjektarbeid generelt og
om det aktuelle prosjektet, men det ble ansett som en fordel fordi de kunne supplere
hverandre.
Intervjuene viste at gode prosjektbaserte
virksomheter med svært erfarne medarbeidere ikke ønsket et system der prosjekteieren
skal kontrollere hva prosjektlederen gjør. De
ønsker en styringsstruktur basert på samarbeid og ansvarsdeling.

TRE SUKSESSKRITERIER

Gjennom å studere de beste prosjektorienterte virksomhetene og sammenlikne dem
med gjennomsnittsvirksomhetene fikk vi et
grunnlag for å utforme hypoteser om hva
som gir prosjektsuksess. En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført. Skjemaet gikk til
mennesker som representerte et bredt utvalg
av norske prosjekter.
Undersøkelsen viste at tre faktorer har
signifikant innflytelse på prosjektsuksess. Et
prosjekt oppnår stor grad av prosjektsuksess
når:
• Virksomheten har innført en prosjektstandard som følges og som inneholder en klar
beskrivelse av prosjekteierrollen.
• Sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av
prosjektet og fortsetter utover i prosjektet
med prosjekteieren som en engasjert deltaker.

24

Professor emeritus Erling S. Andersen
E-post: erling.s.andersen@bi.no

• Virksomheten har en styringsstruktur som
innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen.

PROSJEKTEIEREN SENTRAL

Vi fant at en virksomhet får større
prosjektsuksess når den benytter en
prosjektstandard som også beskriver prosjekteierrollen. Prosjektledelseslitteraturen
er ikke alltid begeistret for at virksomheten
skal ha en prosjektstandard. En standard
hemmer kreativiteten og øker byråkratiet.
Vår undersøkelse viser at fordelene er større
enn ulempene.
Sosialiseringsaktiviteter med en deltakende
prosjekteier har også positiv effekt på graden
av prosjektsuksess. Aktivitetene skaper felles
verdisyn hos prosjekteier, prosjektleder og
prosjektmedarbeiderne. Personene kan ut
fra sine ulike posisjoner vektlegge forskjellige
sider ved prosjektet. Gjennom meningsutveksling skapes forståelse for andres oppfatninger og forhåpentligvis også konsensus
blant deltakerne. Sosialiseringen har også en
personorientert side; deltakerne i prosjektet
lærer hverandre å kjenne som personer. Det
gjør det enklere å ta opp vanskelige saker og
gjør antakelig også at prosjektet treffer bedre
avgjørelser og oppnår større prosjektsuksess.
En styringsstruktur med tett kontakt mellom prosjekteier og prosjektleder har også
effekt på prosjektsuksessen. Undersøkelsen
viser ikke at prosjekteieren skal spille en
svært aktiv rolle, men kontakten må være
tett gjennom hele prosjektet, og det må være
mulig å ta kontakt når den ene parten føler
behov for det.

REFERANSE:

Erling S. Andersen: Illuminating the role of the project owner. International Journal of Managing Projects in Business. 5 (1), 2012, pp. 67 – 85.

25


COMPETENCY

models at work

When employees perceive competency models as strategically and personally relevant and fairly rewarded, the use
of competency models was positively related to employees’
experiences of a “social exchange relationship” with the organization and, in turn, work effort as rated by supervisors.

A competency model is a written and often
graphically enhanced description of the
knowledge, skills, and abilities desired in a
particular work setting. Competency models
are increasingly found at the center of elaborate human resource (HR) programs and, as
such, can be used to facilitate the alignment
of several HR practices.
The primary function of a competency
model, however, is to influence employees’
strategically aligned behavior by outlining
what is expected and rewarded in the organization.
In search of positive employee outcomes
Competency models are assumed to generate positive employee outcomes by improving the transparency of organizational goals
and performance measures. Yet, the effecti-

26

PhD Candidate Elizabeth Redmond
Email: elizabeth.redmond@bi.no

veness of competency models in practice has
not been sufficiently documented.
In fact, there is reason to believe that
competency models could be a source of
tension for employees, especially when they
lack trust in management’s strategy or do
not see how they fit within the competency
framework. Further, it has been argued that
some individuals could have difficulty coping
with the requirement for continual development and maintaining one’s “employability”
in competency-based organizations.

EMPIRICAL INVESTIGATIONS

I have completed one of the first empirical
investigations of competency model effectiveness by exploring if employees’ beliefs that
their organization’s competency model is relevant and that they are fairly rewarded for

behaving in-line with the competency model
are important for increasing their positive responses to this HR tool.
In a survey of 278 employees across four
Norwegian organizations, I found support
that competency models perceived as strategically and personally relevant and fairly
rewarded were positively related to supervisor-rated work effort and organizational
citizenship behaviors as well as self-rated employability outcomes, including openness to
job-related changes and engagement in selfdevelopment activities.
Additionally, my findings support that
employees who perceive their organization’s
competency model to be both strategically
and personally relevant and fairly rewarded
experience a long-term, trust-based “social

exchange relationship” with the organization,
which they reciprocate by increasing their efforts to perform well, both in and beyond
their assigned work tasks.

ADVICE TO PRACTITIONERS

These findings indicate that employees’ perceptions that a competency model is relevant
and fairly rewarded are important for increasing those work behaviors that are critically important in competency-based organizations.
Research supports that the managers implementing competency models (e.g., HR
managers, line managers) largely influence
employee perceptions of the relevance and
fairness of the competency model.
Accordingly, I recommend that sufficient
training be provided to those managers who

27

implement competency models, to inform
them of the role they play in fostering employee perceptions of competency model relevance and fairness, and provide them with
the skills necessary to do so effectively.

REFERENCE:

Redmond, E. (2012). Competency models at
work: the value of perceived relevance and
fair rewards for employee outcomes. Human
Resource Management. 52(5).


Hva vi kan
AV Island

LÆRE

Sentrale aktører på Island benyttet seg av ulike
nøytraliseringsteknikker for å rettferdiggjøre moralsk urett.
Søkelys på nøytralisering gjør at vi lettere kan gjenkjenne
forsøk på å bagatellisere overtramp.

Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes
ved Handelshøyskolen BI og
Salvör Nordal ved Islands universitet
E-post: oyvind.kvalnes@bi.no

Island var ett av landene som ble hardest
rammet av den internasjonale finanskrisen
som startet i 2007. I løpet av noen dramatiske dager i oktober 2008 kollapset landets
banksystem. Islendingene kjenner fremdeles
etterdønningene av bankenes konkurser og
valutaens kraftige verdifall. Rettslige prosesser mot aktører i politikk og næringsliv er
ikke avsluttet.

moralske avvikere, individer som sto utenfor
samfunnets normer og regler.

Under Nordic Academy of Management
i Reykjavik i slutten av august 2013 presenterte vi en moralpsykologisk studie av finanskrisen på Island. Vi har hentet data fra den
omfattende offentlige rapporten om årsakene til krisen. Den bygger på intervjuer med
et stort antall involverte personer.

Vi har anlagt et tilsvarende perspektiv på
utsagn fra finansielle og politiske aktører som
var aktive i forkant av finanskrisen på Island.
Også disse er blitt stemplet som spesielt
umoralske individer, som en ikke kan stole på
i lys av sin deltakelse i prosessene som førte
til krisen. En rekke politikere og finansfolk er
blitt utstøtt fra det gode selskap, med den
begrunnelse at de har vist alvorlig karaktersvakhet.

RETTFERDIGGJØR SEG

Det teoretiske grunnlaget for studien vår
henter vi fra sosialpsykologi og kriminologi.
Sykes og Matza utviklet på 1950-tallet begrepet moralsk nøytralisering, som de brukte
til å drøfte og kategorisere begrunnelser som
ungdomskriminelle kom med for å rettferdiggjøre egne handlinger. Unge mennesker
med et kriminelt rulleblad ble betraktet som

28

Sykes og Matza mente derimot at ungdommene tilsluttet seg alminnelig moral.
Gjennom intervjuer kartla forskerne hvordan
disse individene gjennom ulike nøytraliseringsteknikker kunne rettferdiggjøre for seg
selv at det var i orden å stjele og rane.

FORKLARER MORALSK URETT

Det er liten tvil om at det ble begått moralsk
urett av finansfolk og politikere på Island. I
vårt arbeid drøfter vi to alternative forklaringer på denne uretten.
• Karakterforklaring: Aktørene er moralsk av-

vikende og dårlige personer.
• Situasjonsforklaring: Det fantes rammer og
strukturer som muliggjorde urett.
Reaksjonene på Island har til en stor grad
vært preget av den første av disse forklaringstypene. I vårt arbeid undersøker vi grunnlaget for å anvende den siste forklaringstypen. I hvilken grad kan trekk ved situasjonen som aktørene befant seg i forklare handlemåten deres?

FEM TEKNIKKER FOR MORALSK
NØYTRALISERING

Det er i denne sammenhengen vi henter
frem begrepet moralsk nøytralisering. Sykes
og Matza identifiserte fem teknikker som
kan brukes til å overbevise seg selv om at en
handling som i utgangspunktet virker urimelig og urett, likevel er akseptabel:
• Benektelse av ansvar
• Benektelse av skade
• Benektelse av offer
• Fordømmelse av fordømmeren
• Appell til høyere lojalitet
Nøytralisering hører med under situasjons-

forklaringer, siden det kan være avgjørende
for adferd om en praksis foregår i et arbeidsmiljø hvor tilløp til nøytralisering blir akseptert eller møter motstand. Ytringsklimaet i en
organisasjon kan avgjøre om omskrivinger av
urett til noe nøytralt og akseptabelt lykkes
eller ikke.

NØYTRALISERING PÅ ISLAND

I vår studie av rapporten fra Island finner vi
en rekke eksempler på at aktørene har benyttet seg av nøytraliseringsteknikker. Både
finansfolk og politikere benekter ansvar, gjennom å påpeke at alt var satt i system, ingen
internasjonale organer grep inn og korrigerte
adferden, det samme skjedde i andre land,
og så videre. Underordnede forteller at de
bare gjorde det som sjefene ga dem beskjed
om. Det var nytteløst å protestere. I tillegg
fantes det en oppfatning av at ingen kom til
å ta skade eller bli offer, siden risikoen var
spredt tynt utover en hel befolkning. Ingen
enkeltindivider ville måtte tåle smellen alene.
Kritikere ble møtt med fordømmelse, og en
holdning om at de ikke forsto dynamikken i
det som skjedde.

29

Utfallet av studien vår er praktisk relevant
for hva som skjer videre på Island. Det handler om å korrigere en tendens til å utestenge
personer som handlet urett ikke fordi de er
moralsk dårligere enn andre, men fordi nøytralisering fikk foregå uimotsagt.
Temaet vårt er også relevant i arbeidet
med å forebygge lignende kriser på Island og
i andre land. Søkelys på nøytralisering kan
gjøre at en lettere gjenkjenner og korrigerer
forsøk på å bagatellisere overtramp.

REFERANSE:

Øyvind Kvalnes og Salvör Nordal: Moral
Neutralization in the Icelandic Financial Crisis. Paper presentert på Nordic Academy of
Management i Reykjavik I august 2013.


Slik FORSVARES

HVITSNIPPENE
Advokater som forsvarer hvitsnippforbrytere,
benytter seg av tre hovedstrategier i sitt forsvar,
substansforsvar, informasjonskontroll og symbolforsvar.

Professor Petter Gottschalk
E-post: petter.gottschalk@bi.no

Når toppledere blir dømt for økonomisk
kriminalitet, kalles de hvitsnippforbrytere.
Deres forsvarere kalles hvitsnippadvokater,
som er et innarbeidet begrep på engelsk
(«white-collar attorneys»).

Det strategiske spørsmålet for advokaten
er hvordan man kan lykkes med å stoppe
statsadvokaten fra å gå videre med mistanke
til siktelse, eller å gå videre med siktelse til
tiltale.

Professor Petter Gottschalk ved Handelshøyskolen BI har gjennomgått mer enn 300
norske saker om hvitsnittkriminalitet. Han er
blant annet opptatt av å undersøke hvordan
advokatene forsvarer privilegerte personer
som er tiltalt for økonomisk kriminalitet.

I motsetning til mange andre kriminalsaker, begynner dermed hvitsnippadvokatens
forsvarsarbeid allerede i de første stadiene av
en politietterforskning, når det kanskje bare
er tilløp til mistanke om at noe galt kan ha
skjedd. Det spiller for hvitsnippadvokaten
ingen rolle om klienten faktisk har begått
kriminalitet eller ikke.

Ifølge Gottschalk benytter benytter hvitsnippadvokatene tre strategier i sitt forsvar
av klienter.

1. STRATEGISK SUBSTANSFORSVAR

Forsvarsadvokatens motpart er myndighetene, som bestemmer om en tiltale skal tas
ut. For å unngå tiltalebeslutning, må advokaten forsøke å overbevise påtalemyndigheten
om at klienten ikke har gjort noe som berettiger en tiltale.

30

2. STRATEGISK INFORMASJONSKONTROLL

Forsvarere i hvitsnippsaker tar tidlig informasjonskontroll. I stedet for å være i den mottakende enden av dokumentasjon fra politiet
og påtalemyndigheten, er advokaten heller i
en posisjon til å påvirke og begrense flyten av
fakta som skal bli gjenstand for juridisk vurdering i politiet. Strategisk substansforsvar er


ikke nødvendigvis første forsvarsstrategi i
en hvitsnippsak.
Forsvarsadvokatens første mål er å forhindre
at politiet får tak i bevis som kan være skadelig for klienten og forhindre at informasjon
blir brukt av etterforsker og aktor til å begrunne og rettferdiggjøre en formell tiltale.
Det er ikke juridiske argumenter med rettskilder som er forsvarsadvokatens fokus. Fokus
er snarere på å forhindre at politiet får tak i
bevis, og forhindre at politiet forstår eventuelle bevis som de har fått tak i. Det gjelder å
stoppe etterforskingen og få saken henlagt.
Dette er forsvarsadvokatens strategiske informasjonskontroll.

3. STRATEGISK SYMBOLFORSVAR.

Et symbol er noe som representerer en idé,
en prosess eller en gjenstand. Hensikten
med et symbol er å kommunisere mening.
Strategisk symbolforsvar går ut på å kom-

munisere mening gjennom symbolikk.
Eksempler kan være forsinkelser, dårlig arbeidskvalitet eller andre symboler på dårlig
politietterforskning. Symbol går på hvilken
betydning som kommuniseres utad, altså
hvordan forsvaret tolkes av andre, mens
substans går på hva forsvaret innebærer
innholdsmessig og hvordan de prosessuelle
regler blir fulgt.

fattet som offer for en heksejakt. Et motsatt
utslag er at man forfølger hvitsnippen så tett
at dommeren føler seg presset til å dømme
personen.
Den privilegerte kriminelle – hvitsnippforbryteren – har begått økonomisk kriminalitet i
tilknytning til sin profesjon. Den kompetente
forsvareren – hvitsnippadvokaten – kan bli
godt betalt av klienten.

Det er ikke nødvendigvis hvitsnippadvokaten som aktivt oppsøker media for å drive
symbolforsvar. Ett av kjennetegnene ved en
hvitsnippforbryter er at media er interessert
i personen og saken. Hvitsnippforbryteren
hadde en sentral posisjon i næringsliv, forvaltning eller politikk. Når personen nå er
mistenkt/siktet/tiltalt/dømt for økonomisk
kriminalitet, er det interessant for pressen og
øvrige media å formidle til sine lesere, lyttere
og seere.

– Hvitsnippadvokaten kan dermed sørge for
bedre tilgang til rettssikkerhet og fordeler i
rettsprosesser enn den som ikke er like heldig stilt, hevder Petter Gottschalk, som er ekspert på økonomisk kriminalitet i næringsliv
og ledelse.

Mediestormen kan få ulike utslag. Et mulig
utslag er at hvitsnippen etter hvert blir opp-

REFERANSE:

Petter Gottschalk (2013): ”Hvitsnippadvokatene: Forsvarere i økokrimsaker”. Krutt
forlag.
Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Trykk: RK Grafisk. Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen

Bi Leadership Magazine 2013 - 2014

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Bi Leadership Magazine 2013 - 2014

Ähnlich wie Bi Leadership Magazine 2013 - 2014 (20)

Mehr von Audun Farbrot

Mehr von Audun Farbrot (20)

Bi Leadership Magazine 2013 - 2014