èXit i fracàs d'empreses

Factors d'èxit i
de fracàs dels
nous projectes
empresarials
David Urbano
Nuria Toledano
PID_00146491

© FUOC • PID_00146491 Factors d'èxit i de fracàs dels nous projectes empresarials

Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització
prèvia per escrit dels titulars del copyright.

© FUOC • PID_00146491 Factors d'èxit i de fracàs dels nous projectes empresarials

Índex

Introducció.................................................................................................. 5

Objectius....................................................................................................... 6

1. L'èxit en el context de les noves empreses.................................. 7
1.1. L'èxit empresarial: concepte i mesures ....................................... 7
1.2. Els factors d'èxit empresarial: una anàlisi de les empreses que
funcionen .................................................................................... 8
1.2.1. L'empresari i l'equip fundador ...................................... 10
1.2.2. El sector empresarial ...................................................... 10
1.2.3. Les estratègies ................................................................ 12
1.2.4. Els contactes o xarxes .................................................... 14

2. El fracàs empresarial........................................................................ 15
2.1. El fracàs empresarial: conceptes i definicions ............................. 15
2.2. Determinants del fracàs empresarial: l'aprenentatge dels
grans errors .................................................................................. 17
2.2.1. Emprenedor enfront de gerent: la inadequació dels
papers empresarials ........................................................ 17
2.2.2. Creació i funcionament posterior de l'equip
fundacional .................................................................... 18
2.2.3. El producte/servei era realment necessari? .................... 19
2.2.4. La falta de liquiditat: com es pot fer front als
pagaments sense ingressos? ........................................... 19
2.2.5. La falta d'adaptació als canvis de l'entorn ..................... 20

3. Mites i realitats de l'activitat empresarial.................................. 23
3.1. Mites sobre la capacitat d'emprendre ......................................... 24
3.2. Mites sobre l'emprenedor ............................................................ 28
3.3. Mites sobre la creació d'empreses ............................................... 30

Resum............................................................................................................ 32

Activitats...................................................................................................... 33

Glossari......................................................................................................... 34

Bibliografia................................................................................................. 35

© FUOC • PID_00146491 5 Factors d'èxit i de fracàs dels nous projectes empresarials

Introducció

Quan un fenomen com l'activitat emprenedora arriba a estar en el centre
d'atenció de polítics, gestors, acadèmics i, sens dubte, dels mateixos emprene-
dors, les històries sobre èxits i fracassos empresarials comencen a difondre's
amb certa facilitat. En general, són tan sonats els cèlebres èxits com els enor-
mes fracassos, els primers per a intentar repetir-los, i els segons per a aprendre'n
i així evitar que es puguin repetir en el futur.

Exemple de fracàs empresarial

Font: http://www.baquia.com/noticias.php?id=7315

Webvan, una empresa que va apostar per la venda de productes alimentaris en la xarxa (el
supermercat per Internet) va protagonitzar un dels fracassos més sonats entre les empreses
de l'anomenada nova economia. Sense aferrar-se a cap marca, va invertir en tecnologia i
va apostar per la innovació. Però els seus promotors van ser incapaços de preveure que
els marges d'un negoci de queviures mai no podrien compensar-los. Mai no van arribar a
tenir prou clients per a justificar les seves ànsies expansionistes en la despesa. El resultat,
el tancament de l'empresa i l'acomiadament de dues mil persones.

En molts casos, trobem factors que es repeteixen a l'hora d'explicar un èxit
empresarial. De la mateixa manera, entre la multiplicitat de causes que origi-
nen els fracassos empresarials, hi ha alguns elements que són constants en
qualsevol cas. En aquest mòdul, analitzarem els principals factors d'èxit i fracàs
de les noves empreses, i examinarem els mites principals que han acompanyat
els emprenedors i, en general, l'activitat emprenedora i la creació d'empreses,
durant els últims anys.


Objectius

L'estudi d'aquest mòdul didàctic, centrat en els factors d'èxit i fracàs empresa-
rial, permetrà a l'estudiant assolir els objectius següents:

1. Conèixer les maneres principals de mesurar l'èxit o el fracàs empresarial.

2. Identificar els elements més rellevants que expliquen l'èxit en les noves
empreses.

3. Entendre els problemes més importants a què s'enfronten les noves em-
preses i les causes més comunes de fracàs empresarial.

4. Analitzar els mites principals que han estat difosos en relació amb
l'activitat emprenedora i l'emprenedor.


1. L'èxit en el context de les noves empreses

La complexitat i incertesa que envolta el món dels negocis fa que sigui im-
possible fer una llista exhaustiva dels factors que garanteixen el creixement
i la consolidació dels nous projectes empresarials. Les experiències viscudes
per cada emprenedor, o les vicissituds per les quals passa cada empresa, són
úniques i, per tant, els determinants de l'èxit podrien ser diferents en cada
situació.

Tot i aquesta complexa evidència, en aquest apartat ens plantejarem algunes
qüestions que ens permetran comprendre millor aquesta realitat. Específica-
ment, els nostres interrogants se centraran a conèixer què és el que dóna a
algunes empreses aquest "avantatge competitiu" que els permet el creixement
ràpid i la consolidació. En els propers paràgrafs tractarem de plantejar possi-
bles respostes.

1.1. L'èxit empresarial: concepte i mesures

Si ens fixem en les empreses que hi ha al nostre voltant, i en les que no te-
nim tan properes, podrem comprovar la diversitat de tipologies que existei-
xen. Suposadament, si totes estan i es mantenen en el mercat deu ser perquè,
en part, ja han tingut cert èxit. Supervivència, creixement i rendibilitat són
dimensions alternatives que prenen les empreses per a valorar el seu èxit. Si a
més preguntéssim a cada empresari si creu que ha aconseguit l'èxit empresari-
al, probablement molts d'ells ens contestarien afirmativament, i ens donarien
motius molt diversos per a argumentar la seva afirmació. Alguns ens parlarien
de satisfacció personal, altres de xifres de vendes, altres del nombre de llocs
de treball creats, de reputació, etc. Així, doncs, no hi ha dubte que l'èxit pot
variar en la seva definició, en funció de la manera operativa que s'hagi triat
a l'hora de mesurar-lo.

En termes generals, solem referir-nos a l'èxit quan hem assolit algunes de les
metes que prèviament ens havíem proposat. Aquestes metes poden tenir un
caràcter subjectiu o objectiu.


Mesurament de l'èxit empresarial

Des del punt de vista subjectiu, els emprenedors solen relacionar l'èxit amb
els indicadors següents:

• La felicitatindividual, subratllant els aspectes personals de l'empresari.

• La vidafamiliar, accentuant les implicacions de l'empresa en les relacions
de l'empresari com a pare, mare, marit o esposa.

• La vidaprofessional, vinculant el resultat obtingut en l'empresa amb les
projeccions laborals realitzades d'acord amb el propi perfil.

En contrast, des d'una perspectiva objectiva, l'èxit es defineix com una mesura Eficiència
relativa del rendiment de l'empresa, que s'obté quan aquesta crea valor per als
En economia, s'entén per efi-
clients d'una manera sostenible i econòmicament eficient. ciència la relació entre els re-
sultats obtinguts (guanys, ob-
jectius acomplerts, produc-
El concepte d'èxit, a més, pot variar depenent del marc temporal que es pren- tes, etc.) i els recursos utilitzats
per a obtenir-los (hores-home,
gui com a referència, com també del període de temps al llarg del qual la no- capital invertit, matèries pri-
va empresa du a terme l'activitat. La quota de participació en el mercat, el meres, etc.). En altres paraules,
eficiència significa usar de ma-
creixement de les vendes, l'obtenció de beneficis i la imatge i legitimitat de nera òptima els recursos dis-
ponibles per a la consecució
l'empresa en el sector són alguns dels indicadors objectius més utilitzats per dels objectius proposats. Evitar
o reduir errors i dispendis in-
les noves empreses. necessaris és l'objectiu a perse-
guir si volem ser eficients.

1.2. Els factors d'èxit empresarial: una anàlisi de les empreses
que funcionen

Quins aspectes comuns podem trobar entre empreses que van tenir èxit en el
passat i les que en el món actual despunten sobre les altres? En aquest apartat
analitzarem alguns dels aspectes clau que ajuden a entendre l'èxit empresari-
al: l'empresari i/o l'equip fundador, el sector empresarial, les estratègies i els
contactes o xarxes.

Bic: una història d'èxit del segle XX

L'inici de Bic data de 1945, quan Marcel Bich, associat amb el seu amic Edouard Buffard,
adquireixen a prop de París una fàbrica amb la idea de produir parts per a plomes estilo-
gràfiques i portallapis. Sis anys més tard, sorgeix el bolígraf mitjà, un producte que va
renovar el mercat i que és considerat avui en dia un dels millors invents del segle passat,
per la seva simplicitat i ús quotidià: tothom té un bolígraf Bic a mà.


El 1956, Bic amplia els horitzons obrint una subsidiària al Brasil i llança al mercat el
primer bolígraf retràctil, M10 Clic. Pensant ampliar el mercat de bolígrafs, el 1958 Marcel Sabíeu que...
Bich adquireix la firma nord-americana Water-Pen, creadora de la ploma estilogràfica, per
tal d'aconseguir el lideratge en la indústria de bolígrafs d'alta qualitat a un preu molt baix.

• D'acord amb els resultats
d'un estudi efectuat per la
Cambra de Comerç, l'any
2003, un any després de la
Logotip de Bic i imatge de bolígrafs
Sheaffer seva creació, sobreviuen i,
en aquest sentit, tenen èxit,
el 80% de les noves empre-
ses creades.

• El sector empresarial que
presenta taxes de super-
vivència més grans és el de
la indústria.

• La taxa de supervivència és
més elevada en les empre-
ses que disposen d'un nom-
bre més gran d'empleats.
Font: http://www.bic.com.mx/historia.htm

En el transcurs dels anys seixanta, Bic consolida el seu mercat d'articles d'escriptura als
Estats Units, inicia activitats al Canadà i aconsegueix entrar en el mercat Japonès. Bic co-
mença a oferir una línia de diversos objectes promocionals Bic, activitat que actualment
gestiona l'empresa Bic Graphic.

Ja en la dècada dels setanta, Bic domina totalment Europa, arriba a Mèxic el 1973, i
amplia el seu horitzó a Amèrica Central el 1975. A Mèxic, en menys d'un any, aconsegueix
el 45% del mercat gràcies al seu disseny, utilitat, durada i qualitat. Bic llança al mercat
l'encenedor de flama ajustable amb una gran qualitat i funcionament, i aconsegueix un
èxit enorme. I encara no en tenia prou revolucionant el mercat de l'encenedor, i Bic llança
la seva màquina d'afeitar d'un sol ús, que avui en dia és un dels productes de més èxit
en el mercat.

Arriben els vuitanta i Bic reconeix el seu creixement en la indústria i adquireix una sub-
sidiària anomenada Bic Sports, que fabrica velers, i avui en dia és el número u en vendes
al arreu del món.

Als noranta encara hi ha un creixement superior per a Bic, amb l'adquisició de les empre-
ses Wite-Out Products, Inc i Tipp-Ex, i així preparen el llançament d'una gamma comple-
ta de correctors Sheaffer, amb articles d'escriptura de primera categoria, i crea els bolígrafs
Wide Body i els portamines Great Erase i Softsider, com també el marcador permanent.


El canvi de segle arriba amb un important increment de les operacions a Àsia, obrint
subsidiàries a Tailàndia, la Xina, Corea del Sud i l'Índia, i també amplia els horitzons a
l'Europa de l'Est, l'Europa central i Àfrica. Bic torna a renovar el mercat llançant diversos
productes amb noves qualitats.

Més recentment, Bic ha reforçat la seva societat amb Disney, i ha augmentat la gamma
de productes especialitzats per a nens amb els diversos personatges Disney. Avui en dia
Bic ven diàriament, arreu del món, 22 milions d'articles, únicament en papereria.

1.2.1. L'empresari i l'equip fundador

L'actitud de l'emprenedor i/o de l'equip emprenedor constitueix un bon punt
de partida per a entendre les causes de l'èxit empresarial. De fet, a la pràctica
s'ha demostrat que els projectes i les empreses que tenen més èxit tenen al
davant persones que demostren una actitud de dedicació absoluta i un gran
esperit emprenedor.

Així mateix, fer les coses d'una manera simple, fer-les regularment i mai no
deixar de fer-les és el consell que ha servit més en el món empresarial. Fer és,
per tant, el verb que acompanya els emprenedors d'èxit. I això és així perquè
la gran finalitat que tenen els que decideixen emprendre un nou projecte no
és l'anàlisi del projecte en ell mateix, ni el fet de conèixer millor els elements
que el fan possible, sinó la determinació de portar-lo a la pràctica.

Al costat de l'actitud de dedicació que demostren els empresaris d'èxit, i tal
com comentàvem en el mòdul L'empresari com a protagonista de l'activitat
emprenedora, disposar dels coneixements, habilitats i experiències necessà-
ries per tal que el projecte empresarial surti endavant constitueix un factor
substancial per a augmentar les possibilitats d'èxit de la nova empresa. Ser-ne
plenament conscient permet visualitzar les fortaleses i les debilitats del nou
projecte empresarial, i dels qui el posen en marxa, i això garantirà molt més
l'autovaloració realista de les capacitats i limitacions que l'acompanyen.

1.2.2. El sector empresarial

A primera vista, podem trobar empreses d'èxit que no tenen res en comú. Al-
gunes es dediquen a les noves tecnologies, i d'altres en canvi no. Algunes fa-
briquen productes i d'altres presten serveis. No obstant això, és cert que de-
terminats projectes empresarials i determinats sectors són més propensos que
altres a afavorir l'èxit empresarial anhelat. En relació amb això, la Comissió
Europea, en el seu llibre blanc Creixement, competitivitat i ocupació: reptes i pistes
per entrar el segle XXI, va esbossar una sèrie d'idees estratègiques per a la creació
de noves ocupacions que, al seu torn, servien d'orientació per als emprenedors
sobre les oportunitats de negoci amb un potencial d'èxit més gran. Per a elles
es va establir el terme nous jaciments d'ocupació (que nosaltres anomenarem
nous jaciments emprenedors), que es van classificar inicialment en disset àmbits
sectorials, i es van agrupar en cinc grups.


Àmbits sectorials dels nous jaciments d'ocupació

• Serveis de la vida diària, en els quals s'inclouen els serveis a domicili,
la cura de nens, l'ajuda a joves en dificultat d'inserció laboral, i les noves
tecnologies de la informació i la comunicació, les possibilitats empresari-
als de les quals estan ocupant un lloc primordial en els mercats actuals.
En aquest àmbit, cal destacar la importància que en els últims anys han
adquirit les telecomunicacions, Internet, el tractament de la informació,
la implantació de telemàtica o la gestió de xarxes locals.

• Serveisdemilloradelmarcdelavida, integrats per serveis relacionats
amb la millora de l'habitatge, la seguretat i els transports col·lectius locals,
la revalorització d'espais públics urbans i els comerços de proximitat.

• Serveisculturalsidelleure, entre els quals es troben els serveis vinculats
amb el turisme, el sector audiovisual, la valorització del patrimoni cultural
i el desenvolupament cultural local. Concretament, el recent creixement
de les activitats promogudes per les indústries culturals i creatives està sent
reconegut des de l'àmbit internacional. Es tracta d'activitats que combi-
nen la creació, la producció i la comercialització de continguts creatius
que siguin intangibles i de naturalesa cultural, i que prenen la forma d'un
producte o servei. Dins de les indústries culturals s'inclouen, generalment,
els sectors editorial, multimèdia, audiovisual, fonogràfic, produccions ci-
nematogràfiques, artesania i disseny. A més, les indústries culturals, junta-
ment amb tota la producció artística o cultural, tant espectacles com béns
produïts individualment, constitueixen el que es coneix com a indústries
creatives. En aquestes, el producte o servei conté un element artístic o cre-
atiu substancial, i integra sectors com l'arquitectura i la publicitat.

• Serveisdemediambient, entre els quals destaca la gestió de residus, la
gestió de l'aigua, la protecció i manteniment de zones naturals, la norma-
tiva i control de contaminació i de les instal·lacions corresponents.


• Altres nous jaciments d'ocupació, en sectors tan variats com el de les
energies renovables o l'esport.

A més dels sectors que acabem d'esmentar, la biotecnologia, l'electrònica, la
robòtica i la biomedicina també constitueixen sectors en creixement i vetes
de mercat per als emprenedors. Encara que en principi poguessin semblar-nos
sectors propis de grans empreses multinacionals, el cert és que les noves i pe-
tites empreses també hi tenen un gran protagonisme.

Exemple de petita empresa que opera en el sector de la robòtica

Font: fundació Cotec per a la
innovació tecnològica (2007)

L'empresa espanyola Caytec (Calidad del aire y tecnologia), especialitzada a combatre
l'anomenada síndrome de l'edifici malalt, és un exemple de petita empresa que opera en
el sector de la robòtica. Caytec ha creat un robot de petites dimensions que recorre els
conductes de l'aire condicionat i els neteja de pols i d'altres impureses perjudicials per a
la salut. Es tracta d'una eina eficaç per a controlar la qualitat de l'aire que es respira en
els espais tancats i amb ventilació artificial. L'invent consisteix en un petit robot elèctric
de la mida d'una capsa de sabates que es dirigeix a distància i que es fa lliscar sobre unes
cadenes similars a les d'una tanqueta, la qual cosa li permet realitzar girs de noranta graus
en espais molt reduïts. Gràcies a un focus i a una càmera de vídeo, recorre els conductes
de ventilació i els neteja amb l'ajuda de raspalls i d'un aspirador mogut amb un motor
pneumàtic amb què s'extreu la pols adherida a les parets.

1.2.3. Les estratègies

L'anomenat plaestratègic ha estat esmentat durant molt de temps en l'àmbit
empresarial quan es tracta de posar en pràctica un procés directiu determinat.
El seu nom ens suggereix ja certa complexitat.

El pla estratègic és un document oficial en el qual els responsables d'una
organització (empresarial, institucional, no governamental, etc.) reflec-
teixen quina serà l'estratègia a seguir per la seva companyia a mitjà ter-
mini. És per això que un pla estratègic s'estableix generalment amb una
vigència que oscil·la entre un i cinc anys. Encara que en molts contex-
tos se solen utilitzar indistintament els conceptes de pla director i pla
estratègic, la definició estricta de pla estratègic indica que aquest ha de
marcar les directrius i el comportament perquè una organització asso-
leixi les aspiracions que ha plasmat en el seu pla director.


Tanmateix, més enllà del pla estratègic, del procés de formació de l'estratègia i
de les bases conceptuals que afavoreixen l'adaptació de les empreses a l'entorn,
ens centrarem en les recomanacions que des de la pràctica habitual s'han pro-
porcionat per a abordar amb èxit l'activitat empresarial. Així, doncs, d'una
manera molt sintètica, podem dir que les estratègies identificades amb èxits
empresarials han de tenir les disposicions següents:

• altura de propòsits
• concentració plena en els clients i els productes,
• molta acció i
• gent que s'inspiri a ella mateixa.

En altres paraules, un sentit de la missió basat a seleccionar una estratègia
adequada client/producte i a crear una cultura que inspiri un compromís ex-
traordinari amb aquesta estratègia constitueix el fonament bàsic per a l'èxit
empresarial en qualsevol nou projecte.

Mundoanuncio: una estratègia d'èxit

AlbertRibera, espanyol graduat en Ciències de l'Educació i implicat en l'aprenentatge
electrònic o e-learning de manera professional des de setembre de l'any 2000 per mitjà
d'Epise, i de manera més compromesa amb el seu propi projecte magister.com (llançat
tres anys després, i actualment ja amb presència al Japó), ens explica en el seu bloc
l'experiènciailalliçóapresa amb Mundoanuncio, web d'anuncis classificats que, des-
prés de tansolsvint-i-vuitmesos, va aconseguir vendre's a un preu estimat d'1 milió
de dòlars.

Tot va començar a l'Eroski de Sant Cugat prenent un cafè i estrenyent-li la mà a l'autèntic
pare de la criatura Jordi Castelló. Aquell dia ens vam comprometre a posar hores en el
projecte. Primer de tot, vaig buscar un programador de confiança, l'altre Albert, i així
comencem. Al principi Mundoanuncio semblava un joc, hi dedicava algunes hores sense
confiar gaire en el que en sortiria, però amb una fe cega. Mundoanuncio es va crear com
un portal d'anuncis classificats per temàtiques. La secció amb més anuncis és la secció de
contactes, seguida de pisos (oferta immobiliària) i ofertes de compra/venda. El temps va
passar, els problemes de Mundoanuncio eren legals, eren el nostre maldecap principal,
perquè l'altre estava a les nostres mans i el controlàvem. A més vivíem el projecte amb
vertadera passió! I això ens omplia d'energies. Amb el temps, altres persones van entrar
en el projecte i Mundoanuncio s'anavafentgran,finsquevavenirunpretendentque
voliacasar-seambelnostreweb,inosaltres,comabonspares,elvamdeixarvolar.

Els compradors van ser ni més ni menys que OLX, empresa nord-americana especialitza-
da en el sector. Albert Ribera ens deixa sisaprenentatges de l'experiència que va travessar:

• Lesaccionsesguanyen i es distribueixen després de demostrar que us les mereixeu.

• Quan ho hàgiu demostrat, doneu-li més del que s'espera o delqueésjust.

• Durant els 9-12 primers mesos no pareu de treballar,treballaritreballar.

• Tingueu clar el quenoheudefer; més important que el que feu és el que deixeu
de fer.

• Confieuenellíder. Doneu-li suport, animeu-lo. No hi ha ningú que no ho necessiti.

• De vegades, elsrols es defineixen sols en un equip, però si no és així deixeu-los clars
i que tothom els firmi.

Font:http://winred.com/estrategias/albert-ribera-y-su-caso-de-exito-mundoanuncio/
gmx- niv102-con8570.htm


1.2.4. Els contactes o xarxes

Com ja hem comentat en mòduls anteriors, els emprenedors han de desenvo-
lupar la seva activitat en contacte amb molta altra gent, directors de bancs,
advocats, consultors, les opinions i consells dels quals són de gran interès per
al desenvolupament de la seva activitat. Però a més, al llarg de la vida perso-
nal i professional, els emprenedors, com qualsevol de nosaltres, coneixen per-
sones que en algun moment podrien ajudar-los amb el projecte empresarial.
En aquest sentit, l'emprenedor forma la seva pròpia xarxa personal. En alguns
casos, com vam veure en el mòdul Els recursos en el procés emprenedor,
aquesta xarxa serà la que faciliti els suports i els recursos necessaris perquè
el nou projecte es posi en marxa. En d'altres paraules, li facilitarà el contacte
necessari amb les persones que li permetran superar algunes de les dificultats
que constantment emergeixen en l'àmbit dels negocis. Analitzat des d'aquest
punt de vista, les interrelacions que mantingui l'emprenedor amb persones
externes a l'empresa poden considerar-se com un intangible estratègic, que en
bona part contribueix a aconseguir l'èxit empresarial.


2. El fracàs empresarial

El fracàs constitueix un fet còmic i trist alhora. Ens preocupa tant el que es
pugui creuar en el nostre camí, que patim úlceres d'estómac, depressions ner-
vioses, tics, sufocacions, etc. Tot i així, quan els núvols foscos del fracàs ca-
uen sobre nosaltres, comprovem que no són tan dolents com ens pensàvem.
D'una banda, la majoria de vegades, la manera en la qual la nostra ment ten-
deix a treballar hores extraordinàries per a donar forma a possibles desastres,
està completament allunyada de la realitat. D'una altra banda, s'ha demostrat
que, en el camí cap a l'èxit, l'error i el fracàs semblen constituir en la majoria
dels casos el primer pas. Així, doncs, l'equivocació, l'error i el fracàs són, en
certa manera, necessaris per a l'aprenentatge i, de vegades, podria ser necessari
i tot per a assolir més endavant l'èxit empresarial. Aprofundir una mica més
en aquest concepte i aprendre dels errors dels altres és el que ens proposem
fer en aquest apartat.

2.1. El fracàs empresarial: conceptes i definicions

Igual com passa amb l'èxit, en intentar definir el fracàs empresarial topem amb
diverses dificultats. En primer lloc, ens trobem amb l'ambigüitat que acompa-
nya el mateix terme, i en segon lloc, amb la varietat de graus en què pot con-
siderar-se que un projecte o empresa fracassa. Tot això ha provocat que en el
món empresarial descobrim diferents termes que poden reflectir el que en un
sentit genèric podríem entendre com un fracàs.

Esquema

Definició de fracàs empresarial

Des d'una perspectiva àmplia, el fracàs empresarial ha estat identificat amb el
tancament (temporal o no) del negoci. No obstant això, de vegades, emprar
aquesta identificació pot significar considerar com a fracassos situacions que
reflecteixen la no continuïtat del negoci per decisió del mateix emprenedor.
Pensem, per exemple, en el cas de negocis que tanquen com a conseqüència
de la venda de l'empresa, o per malaltia o jubilació de l'empresari.


Partint d'una concepció financera, el fracàs existeix quan l'empresa es troba
en una situació de fallida formal.

(1)
Il·liquidesa: incapacitat de fer
1
Una fallida o bancarrota és una situació jurídica en la qual una persona front als pagaments a c/t o in-
solvència, patrimoni net negatiu.
(persona física), empresa o institució (persones jurídiques) no pot aten-
dre els pagaments que ha de realitzar (passiu exigible), perquè aquests
són superiors als seus recursos econòmics disponibles (actius). A la per-
sona física o jurídica que es troba en estat de fallida se l'anomena fallit.
Quan el fallit o deutor es troba declarat judicialment en estat de fallida,
es procedeix a un judici de fallida o procediment concursal, en el qual
s'examina si el deutor pot atendre part del deute amb el seu patrimoni
a les obligacions de pagament pendents.

Martinsa-Fadesa, ''la víctima principal'' de la bombolla immobiliària

El grup immobiliari Martinsa-Fadesa, a l'estiu de 2008, es va convertir, segons The Wall
Street Journal, en la víctima principal europea de l'esclat de la bombolla immobiliària.
Espanya va ser, així, víctima de la fallida més gran de la seva història, quan el grup im-
mobiliari Martinsa-Fadesa, amb un deute proper a 5.200 milions d'euros, es va acollir
a les lleis de protecció de fallida (sol·licitud de concurs voluntari de creditors). La falli-
da de Martinsa-Fadesa repercuteix negativament en un sector que ja sent els estralls de
l'ensorrament en les vendes d'habitatges i dels estàndards de crèdit més estrictes provo-
cats per la crisi de les hipoteques d'alt risc als Estats Units.

Des del punt de vista econòmic, s'entén que un projecte o empresa fracassa
quan cessen les seves operacions habituals com a conseqüència de la pèrdua
de competitivitat en la utilització dels recursos.

Finalment, partint de l'òptica del mateix emprenedor, la consideració subjec-
tiva del fracàs coincideix amb la de l'èxit, és a dir, es percep que s'ha fracassat
quan no s'han aconseguit els objectius que s'havien previst.


2.2. Determinants del fracàs empresarial: l'aprenentatge dels
grans errors

Si, com ja hem vist anteriorment, hi poden haver molts factors que condicio- Sabíeu que...
nin l'èxit d'un projecte empresarial, en termes de fracàs les xifres podrien mul-
tiplicar-se per mil. Així, doncs, qualsevol intent de tipificar els condicionants
del fracàs sempre seria un intent d'aproximació. Per tant, sense cap intenció
de ser exhaustius, en aquest apartat considerarem els errors més comuns que
s'han comès en el context de les noves empreses i que les ha conduït cap al
fracàs empresarial.
• Segons el projecte GEM
2005, Espanya se situa en la
2.2.1. Emprenedor enfront de gerent: la inadequació dels papers novena millor posició dels
trenta-quatre països analit-
empresarials zats, amb un percentatge
de tancaments d'1,42%.

Entre les causes principals de fracàs de les noves empreses, les pràctiques di- • Espanya es troba en una
posició més favorable
rectives i de gestió inadequades ocupen un lloc privilegiat. Amb més freqüèn- que Itàlia, França o Grè-
cia del que podríem imaginar a priori, quan s'analitza el fracàs empresarial de cia, quant a tancaments
d'empreses.
projectes innovadors descobrim moltes debilitats i manques en la gestió pràc-
• Les condicions de
tica del negoci. Les necessitats i problemàtiques a què s'enfronten els nous l'entorn extern i l'elevada
projectes evolucionen i canvien cada dia. Així, doncs, saber gestionar les pri- competència es troben en-
tre els motius principals de
oritats del negoci en cada moment constitueixen la base per a fer una bona fracàs empresarial.

gestió. Aquestes prioritats es materialitzen, de vegades, en la necessitat de bus-
car personal competent, adoptar polítiques de millora contínua, crear i liderar
equips, definir i redefinir clarament els objectius, etc. Això implica adoptar en
cada moment papers i comportaments molt diversos. Tanmateix, són molts els
casos d'emprenedors que no assumeixen adequadament el seu paper de gestor.
Justament, en aquest context, el fracàs empresarial s'ha atribuït en nombrosos
casos a la ineficiència gestora dels emprenedors, que s'han mostrat incapaços
d'adoptar les decisions oportunes en les situacions clau. La falta d'experiència
i de previsió i la incapacitat de l'emprenedor d'envoltar-se de les persones ade-
quades originen una gran part de fracassos empresarials.


Gebiosa, un exemple de mala gestió empresarial

Font: http://www.eldiariomontanes.es/20070915/opinion/anfiteatro/gebiosa-ejemplo-mala-gestion-20070915.html

El projecte Gebiosa, proporciona un clar exemple de com no han d'actuar els empresaris.
Després d'un període llarguíssim de gestació i de rebre suport institucional, finalment el
projecte no va ser capaç de sortir endavant. Gebiosa es va concebre com una planta de
generació de biocombustible a base d'oli de soja. Tanmateix, des del primer moment es va
veure que els promotors havien portat una tramitació erràtica del projecte, posant sempre
obstacles a mesura que l'Administració resolia els presumptes problemes. Es tractava des
del principi d'una fàbrica mal concebuda i encara més mal gestionada, en termes de
costos, infraestructures o recursos humans.

2.2.2. Creació i funcionament posterior de l'equip fundacional

Tal com hem comentat anteriorment, qualsevol projecte empresarial impli-
ca que l'emprenedor ha de mantenir certa col·laboració amb altres persones.
Tanmateix, passa que no sempre aquesta col·laboració proporciona els resul-
tats esperats. D'aquí que les desavinences personals generades amb el pas del
temps entre l'emprenedor i els socis, els empleats o les persones més properes i
influents en l'àmbit empresarial constitueixin causes importants de fracassos.

Qüestions com ara el salari que ha de rebre cadascú, qui ha de dedicar
més temps al negoci, o qui prendrà l'última decisió, solen plantejar-se en
l'imprevisible món empresarial i l'imprevisible món de les relacions. Una dis-
cussió prèvia i en profunditat d'aquestes i altres qüestions relacionades amb el
repartiment d'obligacions i responsabilitats ajuden a evitar, o en tot cas a dis-
minuir, els riscos de fracàs que tenen el seu origen en les qüestions personals i
del personal. Així mateix, buscar persones amb qui es comparteixi la mateixa
visió del projecte, els valors humans principals, el compromís, la lleialtat al
treball en equip i la complementarietat en els coneixements i capacitats són
alguns dels consells que se solen donar per a evitar fracassar a causa dels pro-
blemes en les relacions.


2.2.3. El producte/servei era realment necessari?

De vegades, no tenir en compte la vertadera necessitat del producte o servei,
o el fet que ho hi hagi cap aspecte nou, ha arribat a posar fi a l'aventura em-
presarial al cap de poc temps del seu naixement.

Per als emprenedors, la pregunta clau es resumeix a conèixer a quins clients
s'adreçarà amb el producte/servei. Els clients, més que una part del negoci,
constitueixen el negoci en essència. Per tant, sense clients, és impossible que
sobrevisqui una empresa, i aquesta perd tota la raó de ser. Pensem, per exem-
ple, què li passaria a un emprenedor el producte o servei del qual és immillo-
rable des del punt de vista tècnic, però que no troba un client disposat a pagar
per ell. Equivocar-se amb el client ha estat sempre un senyal de fracàs empre-
sarial. En canvi, estar a prop seu pot proporcionar informació molt valuosa.
Un exemple històric que sol esmentar-se en les reunions amb emprenedors és
el de Konosuke Matsushita.

Un home humil amb cent iens

Konosuke Matsushita era, el 1918, un jove venedor d'Osaka. Matsushita va invertir cent
iens (trenta euros), que eren tots els seus estalvis, per importar endolls. La seva missió:
vendre'ls tots. No li va anar gaire bé. De fet, va ser tanta la gent que no va voler els seus
endolls que es va arruïnar. En les seves pròpies paraules, havia fracassat perquè va pensar
massa a vendre i no va pensar prou en el que els clients volien realment. Encara que
una mica desenganyat amb la seva aventura empresarial, va decidir tornar a intentar-ho
després d'haver après dels seus errors. Matsushita va tornar a visitar tota la gent que no li
havia volgut comprar cap endoll, i per primera vegada els va preguntar com podrien ser
millorats, aquests endolls. Va prendre nota dels suggeriments, es va posar a millorar els
endolls i en va fabricar uns de nous pràcticament amb les seves pròpies mans. Es va passar
anys dissenyant, venent, redissenyant i revenent endolls. Va ser aquest procés estratègic,
d'anar cap a enrere i cap endavant de client/producte, el que va produir el meravellós
invent de Knosuke Matsushita, el primer endoll doble. Amb ell, va començar a guanyar
clients, però el procés va continuar. Cada nou client era una nova oportunitat per a
aprendre el que havia de ser millorat i per a trobar noves aplicacions. Per exemple, cada
endoll podia connectar-se a dos electrodomèstics. Llavors va convertir la seva missió a
construir un negoci entorn de la misteriosa tecnologia de l'electricitat, des de ventiladors
elèctrics a ràdios i fogons. El seu procés estratègic no canvià mai: una cerca constant dels
consumidors adequats i el productes adequats. Va obrir un nou món de possibilitats en
productes i en mercats. Com sabem ara, la seva estratègia va donar llum al fabricant més
gran del món de productes elèctrics i electrònics, Matsushita Electric, líder mundial al
segle XX pels seus productes Panasonic. En l'actualitat, continua estant entre les primeres
empreses en xifres de beneficis. Durant tota la seva història, l'estratègia de l'empresa ha
estat subordinada a saber quins clients volen quins productes.

Font: Farrell (1998)

2.2.4. La falta de liquiditat: com es pot fer front als pagaments
sense ingressos?

Com acabem de veure, els emprenedors han d'assegurar-se molt bé de la neces-
sitat del producte o servei amb què tracten de posar en marxa el nou projecte
o la nova empresa. En termes econòmics, també és molt important calcular
bé el capital que es requerirà a fi de generar l'energia mínima, encara que
suficient, per tal de posar en moviment els altres recursos i establir una de-
terminada relació amb el mercat. Aquesta relació estarà determinada, entre
altres factors, pels objectius estratègics que es plantegin, i per les condicions


reals que en cada moment dominin en l'entorn. Per tant, en la fase de posada
en marxa, o creació, els emprenedors han de plantejar objectius que siguin
capaços d'atendre també les necessitats futures de desenvolupament.

Tanmateix, el cert és que un dels errors més comuns que fan fracassar les noves
experiències empresarials rau, justament, en el fet de desatendre les necessi-
tats financeres que sorgeixen una vegada que ha pres vida el projecte empre-
sarial. De fet, els experts en administració i finances coincideixen que una de
les principals raons per les quals les empreses van a la fallida no són les con-
tingències econòmiques de l'entorn, sinó la mala administració financera que,
més d'hora o més tard, reclama una nova injecció de capital.

La història que presentem a continuació és una història que podria donar-se
en qualsevol empresa que ja està en funcionament, que té productes, clients,
però que, desgraciadament, també té problemes.

A la cerca de l'equilibri financer

A qualsevol racó geogràfic del món, un emprenedor com Daniel, que amb vint-i-nou
anys acaba de tirar endavant la seva idea de negoci i que acaba de veure en realitat allò
que tant va imaginar, és, en gran manera, el reflex d'una persona contenta. Prèviament,
Daniel ja havia demostrat la seva habilitat en la detecció d'oportunitats de negoci, i havia
sabut escoltar els clients sobre les particularitats que havia de tenir el seu producte/ser-
vei. També, és clar, va ser capaç de reunir el capital just per a donar vida al seu projecte
empresarial. Els clients, encantats de tenir un producte/servei tan magnífic i a un preu
tan bo, eren la viva imatge del que s'entén per un client fidel, un tresor, sens dubte, en
el món competitiu actual. Tanmateix, un bon dia, sense fer res que pogués haver influït
en l'evolució del negoci, Daniel va començar a notar que tenia cada vegada més proble-
mes amb la tresoreria. És cert que alguns dels seus assidus clients li havia comentat les
dificultats econòmiques que estaven passant com a conseqüència de les crisis que patien
les empreses en les quals treballaven. Daniel havia retardat així el cobrament dels pro-
ductes a fi de fer un petit favor als seus clients. Però, mentre les vendes no les cobrava,
els seus proveïdors venien puntuals per reclamar-li el pagament dels subministraments.
Els bancs, les administracions, els distribuïdors, i un munt de persones s'hi presentaven
a fi d'obtenir els seus diners com més aviat millor. Aquesta situació va acabar ensorrant
l'aventura empresarial del jove emprenedor. Daniel no va tenir en compte el necessari
equilibri entre els ingressos i les despeses perquè el negoci funcionés. I tampoc no havia
previst les necessitats financeres que podrien sorgir-li una vegada l'empresa estigués en
funcionament. La seva primera il·lusió empresarial se'n va anar en orris, encara que diuen
els seus amics que va aprendre molt bé a saber distingir els riscos necessaris dels inaccep-
tables. Ara, en la seva nova aventura empresarial, continua assumint els riscos necessa-
ris, inseparables en el curs de qualsevol negoci, encara que alhora pren les precaucions
adequades per no haver de posar en perill l'empresa. Els nous càlculs financers els va
realitzar pensant en l'endemà i no solament en el moment en què el projecte emprenia
la seva nova vida.

2.2.5. La falta d'adaptació als canvis de l'entorn

La falta de flexibilitat en un món de canvis permanents és una manera
d'assegurar el fracàs continu. Justament el contrari és el que pot ajudar les
noves empreses a sobreviure en els mercats competitius actuals. El que ano-
menem ajust i assimilació explica en gran part per què sobreviuen alguns dels
nous negocis. Canviar, per tant, és obligatori en un món en el qual l'únic segur
és el canvi. Tal com explica la famosa faula El peix que no va voler evolucionar,
és el secret per a avançar i créixer dia a dia.


El peix que no va voler evolucionar

Sobreviure en un món on els canvis es produeixen de manera ràpida i contínua requereix
una forta determinació per a evolucionar, per a adaptar-se a les noves situacions i així
progressar.

Hi havia una estranya agitació a la zona de les grans maresmes. Tots els animals aquàtics
tenien una assemblea convocada per la tortuga. Encara que el nivell de les aigües era
suficient, en els últims anys havia baixat i això va inquietar el vell rèptil. És per això que
va convocar la comunitat d'animals del veïnat per a traslladar-los les seves conclusions:
Amics, m'imagino que us haureu fixat que cada vegada hi ha menys aigua. Sé que encara
no sembla gens seriós, però he vist aquest mateix procés anteriorment en altres zones de
la Terra, i us vaticino que s'aproximen segles de dura sequera. Davant d'aquestes paraules
es va organitzar un gran enrenou. Tots havien percebut un suau i continuat descens del
cabal de les maresmes, però ningú no creia que pogués ser tan greu. Per què ens deu
haver convocat si hi ha aigua de sobres?, es preguntaven els uns als altres.

La tortuga centenària va donar resposta a la inquietud que havia desvetllat:

Us he convocat perquè afortunadament encara hi som a temps, i podrem superar això
sense problemes si comencem a actuar des d'avui mateix. Perquè sobrevisquin les nostres
espècies hem d'evolucionar.

Tots van quedar estupefactes. Mai no s'havien plantejat una cosa així, i van començar a
preguntar-se com ho haurien de fer.

Cada dia, estarem uns minuts fora de l'aigua, el que no pugui que comenci només alguns
segons, i a poc a poc que els vagi ampliant. Hem de fer-ho una vegada i una altra vegada,
i ensenyar-ho a les generacions venidores, perquè cada espècie evolucioni amb temps, i
així aconseguir que tots puguem mantenir-nos en un entorn sense maresmes. Hem de
canviar els nostres hàbits d'alimentació, i cada dia hem d'anar menjant alguna cosa que
no sigui a l'aigua, fins que ens acostumem a digerir plantes de l'exterior.

No sense certs temors, tots van començar amb el llarg pla d'acció. En unes desenes de
generacions aconseguirien respirar fora de l'aigua, i alimentar-se amb menjar que creix a
la terra, i fins i tot podrien moure's fora de l'àmbit aquós.

Tots menys el verat, un dels peixos històrics de les maresmes, que es va negar a participar
en aquest procés. Convençut de l'exageració de la tortuga, no li va voler fer cas, i es di-
vertia veient la poca habilitat dels seus veïns guanyant capacitat per a trobar més menjar.
Les altres espècies, a mesura que evolucionaven, eren menys competitives dins de l'aigua.
El verat veia baixar les aigües, però mantenia la visió que algunes pluges arreglarien a
temps el problema.

Al cap d'un temps, tan sols unes quantes basses tenien amb prou feines un dit de profun-
ditat i feien recordar que en aquests paratges hi havia hagut temps enrere unes maresmes.
El verat agonitzava, i aquell estiu, el més dur que es recordava, amb seguretat s'acabaria la
poca aigua que quedava. Prim, sense poder moure's, plorava la seva desgràcia. Just llavors
va passar la tortuga pel seu costat i li va dir: Vas tenir la mateixa oportunitat que els
altres. En aquest món de canvis constants evolucionar no és una opció, és una obligació
per a sobreviure.

El verat, que seguia sense comprendre res, cridava: Quina mala sort que he tingut! Tot
s'ha posat en contra meva. Tu ho dius perquè ets una tortuga i pots espavilar-te per on
vulguis, però no tens ni idea del que és això.

L'anciana tortuga va somriure i abans d'abandonar-lo va comentar: El meu infeliç amic,
fa molt temps, jo era un peix estúpid com tu, i també em va arribar l'oportunitat
d'evolucionar. Encara que m'hi vaig prestar, no m'ho vaig prendre seriosament, i és per
això que sóc així de matusser sobre terra. Durant anys vaig donar la culpa a la mala sort,
i ara ja he après que en sóc jo l'única responsable, ja que quan la realitat em feia arribar
els seus senyals, em vaig entossudir a no fer-ne cas, a no canviar res, en mi i en el meu
comportament, i gairebé em quedo fora d'aquest nou món. Marxo, he decidit que he de
ser més ràpida, així que he de córrer una mica més cada dia, i així podré evolucionar una
mica més, perquè sembla que vindran temps d'escassetat i vull continuar essent compe-
titiva per a llavors.

El verat va morir en el fang, al llot dels mediocres, que embriagats per l'abundància d'avui
no saben veure la necessitat de canvi, d'evolució, per a continuar existint demà.

Igual que el peix, hi ha molts treballadors –empresaris i empleats– que tot i veure les
noves exigències i tendències que caldrà afrontar en el futur immediat, no assumeixen


l'evolució com a necessitat professional imminent. Són els que esperen passius que al final
una pluja miraculosa acabi per tornar a deixar les coses com abans, sense entendre que en
l'entorn competitiu actual res no tornarà a ser mai com sempre, perquè les empreses estan
en progrés continu, i qui no sigui capaç d'evolucionar amb elles, per fort o competent
que sigui avui, passarà a engrossir la llista dels extingits per haver quedar desfasat del
seu món.

Font: Expansion Empleo, 28 i 29 de desembre, 2002


3. Mites i realitats de l'activitat empresarial

Emprendre, crear una empresa, posar en marxa una nova iniciativa empresa-
rial, ser emprenedor i tenir esperit empresarial, tot plegat és una cosa bastant
legítima en l'actualitat. Com hem pogut comprovar al llarg dels mòduls ante-
riors, se n'ha parlat, dels emprenedors. A més, al nostre voltant també n'hi ha
moltes, d'històries d'emprenedors. En part és per això que s'han estès diver-
sos mites sobre l'emprenedor, la capacitat d'emprendre i la creació d'empreses.
Molts d'aquests mites, tanmateix, no han afectat positivament l'activitat em-
prenedora, ja que en general situaven l'activitat emprenedora en un nivell a
què només tenien accés persones sobrenaturals i extraordinàries.

Un mite (del grec µũθος mythos, 'conte') és un relat de fets meravellosos
protagonitzat per personatges sobrenaturals (déus, monstres extraordi-
naris, herois). Els mites formaven part del sistema religiós d'una cultura.
La seva funció és donar un suport narratiu a les creences centrals de la
comunitat.

Esquema

Mites sobre el procés empresarial

En els últims anys, tanmateix, aquests mites han estat rebatuts per diversos
d'estudiosos de la creació d'empreses. Fonamentats en fets evidents, s'ha trac-
tat de demostrar que l'activitat emprenedora, tot i ser una tasca arriscada i di-
ficultosa, també és una opció vàlida per a qualsevol persona que té iniciativa
i que està disposada a desenvolupar el seu esperit empresarial. En els pròxims
apartats es resumeixen els mites principals, juntament amb les realitats que
els confronten.


3.1. Mites sobre la capacitat d'emprendre

Mite 1: Els diners són l'ingredient més important a l'hora crear una
empresa.

Realitat: Si es tenen els altres ingredients, és a dir, idees, oportunitats
de negocis, i emprenedors, els diners arribaran.

El raonament clau que es contraposa a aquest mite es basa en el fet que si hi
ha una bona idea de negoci, i si, a més, hi ha una gran oportunitat, i som
capaços de demostrar-ho –aquest és l'aspecte clau–, trobarem persones dispo-
sades a invertir en el negoci a canvi d'obtenir part dels guanys futurs. El procés
contrari, en canvi, no sempre es compleix. És a dir, tenir recursos financers
no garanteix l'èxit de la idea de negoci. Paradoxalment, l'excés de recursos fi-
nancers sol sobreestimar la confiança de l'emprenedor, la qual cosa fins i tot
podria portar-lo al fracàs.

Per exemple, empreses com Benetton, Disney, Yahoo, Virgin, Viajes Halcón o
Porcelanas Lladró, van ser posades en marxa per emprenedors sense recursos.

Porcelanas Lladró: una gran empresa de luxe que va començar al pati de
casa

Font: Expansión Empleo, 2005.

La família Lladró és avui en dia una de les més reputades a tot el món com a fabricants de
porcellana decorativa de gamma alta. Els seus productes es venen als carrers més elegants
de les grans metròpolis, on es troben les majors concentracions de productes de luxe per
metre quadrat. Però l'origen de Porcelanas Lladró és molt humil. En els anys quaranta,
tres germans, Joan, Josep i Vicent Lladró, compaginaven l'escola amb el treball de la terra,
ajudant el seu pare. Els tres tenien inquietuds artístiques, i van començar a treballar com
a pintors en una fàbrica de rajoles. A les tardes anaven a l'Escola d'Arts i Oficis. Aviat van
començar a produir petites obres pel seu compte, en un forn que van construir al pati
de casa seva a Almàcera (València), on la porcellana té una llarga tradició. Aquest va ser
l'embrió de l'empresa el 1953. Van deixar la fàbrica i es van dedicar totalment a la produc-
ció pròpia, encara que no va ser fàcil. Van fabricar llavors petits objectes d'ús de ceràmica,
cendrers, gerros, floretes, canelobres, etc., i intentaven vendre'ls per a aconseguir diners.


Mite2: Per a crear una empresa d'èxit cal tenir la sort de topar-se amb
una gran idea.

Realitat: Poques empreses d'èxit han sorgit realment per un cop de sort,
una coincidència o una casualitat.

Com hem vist en els mòduls anteriors, en la majoria dels casos, la creació i po-
sada en marxa d'un nou projecte és el resultat d'un procés deliberat en el qual
un emprenedor ha buscat i analitzat la viabilitat de la idea i l'oportunitat de ne-
goci durant un període prolongat de temps. En el procés de cerca, l'observació
de la realitat que ens envolta, i especialment de les necessitats i els gustos
dels consumidors, han servit per a inspirar molts emprenedors en la detecció
d'oportunitats, i en la seva posterior explotació empresarial.

Mite 3: S'ha de passar per la universitat molts anys per tal de poder
comprendre com funciona una empresa.

Realitat: Encara que la formació universitària és molt important, la uni-
versitat no és l'únic camí.

Malgrat que la formació superior té un gran valor pràctic en l'àmbit de la crea-
ció d'empreses, molts dels coneixements teòrics que es transmeten en el con-
text universitari podrien suplir-se amb l'experiència laboral. A més, encara que
en els últims anys les universitats han mostrat una gran preocupació per a esti-
mular entre els seus estudiants l'esperit empresarial, la situació d'incertesa que
caracteritza el desenvolupament de qualsevol iniciativa empresarial fa pràcti-
cament impossible garantir-ne un coneixement complet per mitjà dels estudis
universitaris.

A la pràctica empresarial, podem trobar un gran nombre d'emprenedors que
no tenen cap tipus de formació universitària i que, tanmateix, han assolit l'èxit
en el món dels negocis. Richard Branson (Virgin), Henry Ford (Ford Motor
Company), Sam Walton (Wal-Mart), Juan José Hidalgo (Viajes Halcón), en són
només alguns.


Juan José Hidalgo, un emprenedor que no va passar per la universitat

Font: http://
www.encuentrosconelaltoaragon.com/asp/
personaje_detalle.asp?cod=18

Juan José Hidalgo va néixer el 23 de juliol de 1941 a la localitat de Salamanca de Villa-
nueva del Conde. Primogènit d'una nombrosa família de nou germans, va dedicar part
de la seva infantesa a treballar per a ajudar al sosteniment familiar. Emigrant als dinou
anys, ha treballat en gairebé tot, ja que va ser paleta, pastor i pintor, i ha demostrat que,
en alguns casos, els màsters més prestigiosos i les escoles de gestió més qualificades no
proporcionen resultats tan positius com una bona experiència. Ara presideix un grup
d'empreses format per Halcón Viajes, Air Europa i Travelplan. Va comprar l'agència de
viatges el 1991, i dels 140 empleats inicials ha passat a tenir una plantilla de més de 3.200
treballadors. Air Europa, que només té deu anys d'història, ha aconseguit controlar el
20% del mercat nacional.

Mite4: Primer cal treballar per compte d'altri, conèixer bé un negoci
i llavors crear la teva pròpia empresa a partir dels propis coneixements
en aquest àrea.

Realitat: Que aquest sigui l'origen de moltes empreses, no vol dir que
sigui l'únic camí.

Si bé és cert que una gran part dels emprenedors creen les seves empreses en
el sector en el qual havien treballat prèviament com a empleats, també ho
és el fet que utilitzant les tècniques adequades es pot arribar a conèixer un
sector empresarial, fins i tot sense haver-hi treballat prèviament. Famosos em-
prenedors com Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezzos (Amazon)
o Pepe Barroso (Don Algodón) van posar en marxa les seves empreses sense
comptar amb experiència laboral prèvia.


Mite5: És impossible convertir-se en empresari sense la comprensió i
el suport dels que t'envolten.

Realitat: Mentre algunes xarxes personals de l'emprenedor faciliten la
posada en marxa de la nova empresa, no sempre afavoreixen la inicia-
tiva emprenedora.

Sovint, i sobretot en el cas dels projectes empresarials més innovadors, els em-
prenedors s'han topat amb l'actitud en contra de les persones més properes
(família i amics), com també amb el rebuig dels bancs i de les administracions.
No podem oblidar que les innovacions, al principi, poden semblar idees absur-
des, i que aquesta percepció pot arribar a desmotivar els futurs empresaris. En
aquest context, hi ha moltes històries de grans empresaris que van començar
sols en el món de l'empresa, esquivant circumstàncies difícils i superant tota
mena d'entrebancs. En paraules de Luciano Benetton,

els bancs no van ser els únics que van desconfiar del meu projecte empresarial. Molts dels
meus col·legues, amics i familiars pensaven igual. Des del dia que vam decidir muntar
el nostre negoci, els que ens coneixien ens van augurar un fracàs rotund. Tots es van
equivocar. Absolutament tots.

L'inici de Benetton

Font: http://es.wikipedia.org/wiki/Benetton

L'empresa Benetton es va fundar el 1965. La història va començar el 1955, quan Luciano
Benetton només tenia vint anys i treballava com a venedor a Treviso. Es va adonar que
la gent volia colors en les seves vides, i especialment en la seva roba. No sense dificultat,
va vendre una bicicleta d'un germà més petit per poder comprar la primera teixidora de
segona mà, i va començar a comercialitzar una petita col·lecció de suèters a les botigues
locals en l'àrea de Veneto. La reacció positiva als seus dissenys va ser només el principi
d'un sòlid començament.


3.2. Mites sobre l'emprenedor

Mite1: L'emprenedor neix, no es fa.

Realitat: Un emprenedor pot tenir certa intel·ligència innata, però con-
vertir-s'hi només passa gràcies a l'acumulació d'habilitats, experiències
i contactes per un període de temps que pot arribar a ser de deu anys.

Avui en dia està demostrat que qualsevol persona pot arribar a crear i desenvo-
lupar una empresa. És innegable que certes característiques personals ajuden
al fet que l'emprenedor aconsegueixi l'èxit, però la gran majoria d'aquestes es
poden aprendre i dominar amb la formació i l'experiència.

Mite2: L'emprenedor és un temerari.

Realitat: Els emprenedors d'èxit calculen molt bé els riscos que assu-
meixen.

L'assumpció de riscos ha estat una de les funcions que tradicionalment s'ha
atribuït a l'emprenedor. Aquest no solament suporta el risc de dur a terme el
projecte empresarial, sinó que també crea o genera riscos –propis i aliens–, els
cobreix i els assegura. Però això no significa que els emprenedors no mesurin
els riscos que assumeixen. Encara més, només s'arrisquen quan han comprovat
que tenen grans possibilitats d'obtenir un benefici que compensi àmpliament
els costos assumits amb les seves decisions.

Mite3: L'emprenedor és un llop solitari; no pot treballar en equip.

Realitat: Els emprenedors d'èxit construeixen grans equips i relacions
efectives per a treballar amb altres persones.

Si els emprenedors desitgen posar en marxa un gran projecte amb possibili-
tats de creixement, necessiten comptar amb un equip de col·laboradors. Els
emprenedors que tenen èxit consideren, en general, que val més tenir el 51%
d'una gran empresa que no pas el 100% d'una microempresa.

Mite4: L'emprenedor és un egoista. L'únic que busca és el propi bene-
fici, guanyar com més diners millor.

Realitat: Els grans emprenedors construeixen una organització que és
capaç d'ocupar diverses persones i proporcionar riquesa a moltes més.


Una de les funcions socials que compleixen els emprenedors és la creació
d'ocupació. Com s'ha comentat en mòduls anteriors, les noves empreses ge-
neren més ocupació que les grans. A més, són més innovadores i estan més
compromeses amb causes socials. D'aquí que els emprenedors estiguin més
decidits a tornar a la societat la part de la riquesa que gràcies a aquesta han
pogut guanyar.

Exemples d'empresaris socials

Font:http://wharton.universia.net/
index.cfm?fa=viewArticleid=597language=spanishspecialId=

Els empresaris socials són l'exemple per antonomàsia d'empresaris que tornen riquesa
a la societat. Als Estats Units, l'empresariat social té una gran repercussió econòmica.
Alguns exemples d'empresaris socials els podem trobar en empreses com North Creek
Nurseries, que proporciona paisatgisme natural i plantes autòctones que no danyen els
ecosistemes locals; Green Village, que ofereix neteges no perjudicials per al medi ambient
en el manteniment d'edificis; Communtiy Energy, corporació amb ànim de lucre fundada
en l'àmbit de l'energia eòlica a fi d'ampliar el mercat de les energies netes; o Urban Works,
empresa de neteja local propietat d'una minoria que proporciona formació i ocupació a
treballadores amb desavantatges econòmics.

Mite5: L'emprenedor busca el control i el poder sobre els altres.

Realitat: Els emprenedors d'èxit, més que pel poder, estan guiats per la
cerca de responsabilitats, èxits i resultats.

La necessitat d'assolir èxit, i no pas poder, és la que sol dirigir l'actuació dels
emprenedors. Els desitjos d'autorealització, de treballar en el seu propi projec-
te, d'intervenir en el propi destí, i de fer realitat el seu somni solen estar per
sobre de qualsevol desig de control sobre els altres. No obstant això, quan els
emprenedors triomfen, poden convertir-se en persones poderoses i influents,
i per això pot passar que el poder pugui arribar a caracteritzar l'exercici de la
seva activitat, no com una motivació principal, sinó com una conseqüència.


Mite 6: L'emprenedor treballa més temps i més intensament que el
gerent d'una gran empresa; pateix molt d'estrès i la seva salut en paga
les conseqüències.

Realitat: No existeix una clara evidència sobre el fet que el temps i
l'estrès que genera ser emprenedor sigui superior al que se suporta en
una ocupació per compte d'altri.

Durant els primers anys de vida d'una empresa, els emprenedors han de tre-
ballar de valent. Tanmateix, a la pràctica no s'ha comprovat que treballin més
hores que qualsevol altre professional amb responsabilitats similars. Sí que
és cert que tenir una empresa comporta una responsabilitat constant que no
desapareix quan acaba l'horari laboral habitual. Les idees dels emprenedors
sempre estan en moviment, i qualsevol moment pot ser bo per a prendre una
decisió o resoldre un problema. En contraposició, els emprenedors solen mos-
trar-se plenament satisfets amb aquesta manera de treballar.

3.3. Mites sobre la creació d'empreses

Mite 1: Crear una empresa és molt més arriscat que treballar com a
empleat.

Realitat: Ja no és tan segur treballar com a empleat.

La feina per a tota la vida a què estàvem acostumats fa alguns anys ja no res-
pon a la realitat actual. Només hem d'observar les xifres d'acomiadaments, la
precarietat que caracteritza el mercat laboral actual, i l'ansietat permanent en
la qual viu el treballador, per a constatar que els temps de l'ocupació fixa ja han
acabat. Avui en dia, és normal que les persones hagin de canviar d'ocupació al
llarg de la vida. És cert que la creació d'una empresa tampoc no garanteix per
complet que l'emprenedor tindrà feina per a tota la vida, però les compensa-
cions d'assumir aquest risc són àmpliament superiors a les d'arriscar-se a ser
un empleat.

Mite2: Una empresa és una cosa molt complexa.

Realitat: Les infinites possibilitats d'empreses que hi ha, fa que el grau
de dificultat en parlar d'una empresa variï enormement.


Quan pensem en una empresa, és fàcil que ens vinguin a la ment grans orga- Empreses multinacionals
nitzacions com Coca-Cola, IBM o Microsoft. Certament, totes són empreses,
Les empreses multinacionals
però també ho són la petita empresa d'informàtica de la cantonada de casa (o transnacionals) són les que
nostra, o la pastisseria a la qual anem cada dia. Crear una empresa no significa no solen estar establertes en
el seu país d'origen, sinó que
crear una multinacional. Hi ha infinitat d'alternatives més o menys comple- també es constitueixen en al-
tres països per a realitzar les
xes, més o menys simples i que requereixen més o menys esforços. seves activitats mercantils, no
solament de venda i compra,
sinó també de producció en
els països on s'han establert.
Mite3: Crear una empresa és car i generalment acaba en fracàs.

Realitat: Els negocis fallen, però no l'emprenedor.

Que una nova empresa no funcioni no significa que l'emprenedor hagi de
perdre una fortuna. En primer lloc, no fan falta gaires diners per a començar.
Tot depèn de l'habilitat que tingui l'emprenedor per a abordar les despeses.
Per exemple, és possible llogar un local en lloc de comprar, establir salaris
variables en lloc de fixos, etc. D'altra banda, un fracàs empresarial no significa
un emprenedor fracassat. A la pràctica, poden fracassar determinades idees de
negoci, la qual cosa no implica que l'emprenedor no pugui desenvolupar amb
èxit cap altra aventura empresarial. Encara més, un fracàs empresarial sol ser
el primer pas cap a l'èxit, ja que en tota història d'èxit hi ha equivocacions al
llarg del camí que permeten aprendre de les decisions errònies.

Mite4: Posar en marxa una empresa és encara més difícil que crear-la.

Realitat: La part més fàcil és iniciar el negoci; el desafiament consisteix
a sobreviure, sostenir i fer créixer una empresa.

Posar en marxa un nou projecte empresarial pot ser bastant fàcil. En el procés
emprenedor, independentment del sector o tipus d'empresa, hi ha molts pas-
sos i elements que es repeteixen. Una vegada posat en marxa el projecte, és
quan comencen les dificultats més grans per a fer front a la competència i
mantenir i fidelitzar els clients.


Resum

Malgrat l'enorme diversitat i incertesa que caracteritza el món empresarial, en
totes les noves empreses, i en tot procés emprenedor, hi ha elements coinci-
dents. En alguns casos, aquests elements són motius d'èxit i contribueixen a
la consolidació del nou projecte, a la fidelització dels clients, a la superació de
la competència i al seu creixement. En d'altres, els factors en qüestió són pre-
cursors de fracassos sonats, de desencertades decisions i d'errors inacceptables
en l'àmbit dels negocis.

Encara que l'èxit empresarial pot ser mesurat des d'una perspectiva subjec-
tiva, per exemple, quan es relaciona amb la felicitat individual, familiar,
l'assoliment d'èxit professional, també es pot mesurar amb indicadors objec-
tius, com el volum de vendes, la quota de mercat o els beneficis obtinguts, que
són els que solen emprar-se a l'hora de destacar l'èxit d'un nou projecte. En
termes de fracàs, el tancament de l'empresa, la fallida formal o la pèrdua de
competitivitat són els indicadors més utilitzats.

Entre els factors explicatius de l'èxit trobem el mateix emprenedor o equip
fundacional, el sector empresarial en el qual es desenvolupa el projecte,
l'estratègia centrada en el client/producte i les interrelacions personals que
ajuden l'emprenedor i col·laboren amb el seu projecte. Els grans errors, al con-
trari, van de la mà de la incapacitat de l'emprenedor d'assumir els diversos
papers que exigeix l'exercici de l'activitat empresarial, les desavinences perso-
nals entre l'equip emprenedor, les equivocacions amb el client, la falta de li-
quiditat amb què fer front als primers moments de vida de l'empresa, i la falta
d'adaptació als canvis de l'entorn.

En contrast amb les evidències anteriors, en el món empresarial circulen di-
versos mites que han contribuït a confondre els emprenedors, i la societat en
general, sobre la realitat empresarial. Històries com el fet que l'emprenedor
neix i no es fa han estat perjudicials per al fenomen de la creació d'empreses.
Tanmateix, recentment aquestes històries han estat discutides, la qual cosa ha
permès apropar la iniciativa emprenedora a una bona part de la societat.


Activitats

Qüestionsperalrepàs:
• Quins són els factors determinants de l'èxit empresarial?
• El tancament d'una empresa, és sempre un indicador del seu fracàs?
• Com pot influir l'entorn en l'èxit o el fracàs d'una empresa?
• Comenteu el mite següent: L'emprenedor neix, no es fa.
• Comenteu el mite següent: Per a crear una empresa d'èxit cal tenir la sort de topar-se
amb una gran idea.


Glossari
èxit empresarial m Mesura relativa del rendiment de l'empresa que s'obté quan aquesta
crea valor per als seus clients d'una manera sostenible i econòmicament eficient.

NJO m Vegeu nou jaciment d'ocupació.

nou jaciment d'ocupació m Terme utilitzat pel llibre blanc de Delors (Comissió Europea)
per tal de descriure les activitats laborals que satisfan les noves necessitats socials. Aquestes
activitats són molt heterogènies, però obligatòriament han de tenir en comú quatre carac-
terístiques: cobreixen necessitats socials insatisfetes; es configuren en mercats incomplets;
tenen un àmbit de producció o prestació localment definit; tenen un alt potencial en la ge-
neració de llocs de treball.
sigla NJO

quota de mercat f Percentatge que s'obtindrà del total de mercat disponible o del segment
del mercat al qual s'adreça l'empresa. Pot estar expressat com un percentatge de les vendes
de l'empresa (en el mercat) dividit per les vendes totals disponibles en el mercat, o com el
total d'unitats venudes per l'empresa partit per les unitats venudes en el mercat.

visió empresarial f Estat futur que es desitja per a una empresa. Recull les aspiracions
de l'emprenedor o de la persona encarregada d'establir la direcció de l'empresa. Els esforços
i les accions de tots els membres de l'organització han d'estar encaminats cap a aquestes
aspiracions.


Bibliografia
Bermejo, M. i De la Vega, I. (2003). Crea tu propia empresa. Estrategias para su puesta en
marcha y supervivencia, McGraw-Hill i Instituto de Empresa.

Farrell, L. C. (1998). En busca del espíritu empresarial. El final de la empresa del siglo XX.
Barcelona: Ediciones B.

Guerrero, M.; Rialp, J.; Urbano, D. (2008). The impact of desirability and feasibility on
entrepreneurial intentions. International Entrepreneurship and Management Journal (núm. 1,
pàg. 35-50).

Hisrich, R.D., Peters, y Shepherd, D.A. (2005). Entrepreneurship (Emprendedores, adapta-
ció en espanyol d'E. Bieto, M. Planells i M. Ollé). Madrid: McGraW-Hill.

st
Timmons, J. A.; Spinelli, S. (2003). New venture creation. Entrepreneurship for the 21 century.
Nova York: McGraw-Hill.

Urbano, D. (2006): Factores condicionantes de la creación de empresas en Catalunya: un
enfoque institucional. Estudios de Economía Aplicada (vol. 24-2), Resenya 24237.

Urbano, D.; Aponte, M.; i Toledano, N. (2008). Doctoral education in entrepreneurship:
a European case study. Journal of Small Business and Enterprise Development (núm. 15, pàg. 2).

Vesper, K. H. (1990). New Venture Strategies. Nova Jersey: Prentice Hall.

èXit i fracàs d'empreses

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie èXit i fracàs d'empreses

Ähnlich wie èXit i fracàs d'empreses (20)

èXit i fracàs d'empreses