Innovaatiot ja tuottavuus työpaikoilla, toimialahankkeiden kehittämisseminaari 3.12.2015

1. Mitä innovaatiot ja tuottavuus ovat
ja miten niitä kehitetään?
Tuomo Alasoini
tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2. Kokonaistuotannon kasvu Suomessa viime
vuosina (Pohjola 2014)
 Kokonaistuotanto kasvoi 30 % v. 1998-2013
• Kasvusta 22 %-yksikköä tuli työn tuottavuuden kasvusta
• Kasvusta 8 %-yksikköä tuli työn määrän lisääntymisestä (so. työhön
osallistuminen + työaikojen pituus)
• Kokonaistuotanto oli v. 2013 samalla tasolla kuin v. 2006!
 Työn tuottavuuden kasvu jakautui seuraavasti:
• Koulutus eli investoinnit henkiseen pääomaan: 2 %-yksikköä
• Investoinnit koneisiin, laitteisiin ja rakenteisiin: 7 %-yksikköä
• Toimialojen välinen rakennemuutos: 1 %-yksikkö
• Innovaatiot (teknologiset, liiketoiminnalliset, organisatoriset yms.): 12 %-
yksikköä (tässä jatkossa entistäkin suurempi kasvupotentiaali!)
03-2013DM

3. Mahdollisuudet lisätä taloudellista hyvinvointia
eri osatekijöiden kautta
Osatekijä Mahdollisuudet Lisäperustelu tai -kommentti
Työn
tuottavuus
Erittäin suuret: kasvavat yhä
jatkossa, kun talous tieto-
valtaistuu, jolloin tuottavuus voi
kasvaa (ainakin periaatteessa)
rajatta. Myös digitalisaatio ja
siihen kytkeytyvät innovaatiot
avaavat uusia mahdollisuuksia.
Työn tuottavuuskasvu on hidastunut viime
vuosina. Talouden palveluvaltaistuminen voi
hidastaa kasvun mahdollisuuksia jatkossa. Ei
yksin takaa hyvinvointiyhteiskunnan perustan
säilymistä.
Työhön
osallistuminen
Suuret: ykköskysymys on työurien
jatkaminen pidempään
Muita tärkeitä kysymyksiä ovat työttömyyden ja
työkyvyttömyyden alentaminen, mahdollisuus
sovittaa työtä ja muuta elämää yhteen, nuorten
integroituminen työelämään ja osaajien
maahanmuutto
Työajat Eivät kovin suuret Ihmiset eivät halua pidentää työaikojaan
(pikemminkin päinvastoin mm. EVAn
tutkimusten mukaan) ja osa-aikatyö Suomessa
vähäistä. Työaikajoustot ovat tärkeämpiä,
mutta tuottavuutta lisäävänä tekijänä.

4. Innovaatiot ja uudistukset yrityksissä (10+ henkeä)
v. 2010 jälkeen, % (Eurooppalainen yritystutkimus 2013)
0
10
20
30
40
50
60
70
Prosessit Organisaatio Tuotteet ja
palvelut
Markkinointi
Suomi Ruotsi Tanska EU
03-2013DM

5. Samaa fiksummin vai jotain fiksumpaa uutta?
 Amerikkalaisprofessorien (Charles Sabel ja AnnaLee Saxenian)
vuonna 2008 julkaistu analyysi Suomen vahvuuksista ja
heikkouksista edelleen (valitettavan!) ajankohtainen:
• Eturivin yritykset Suomen johtavilla teollisuudenaloilla ovat keskittyneet
kilpailustrategioihin, jotka ovat perustuneet prosessien optimointiin
valituilla teknologisilla kehityspoluilla, eivätkä uusien mahdollisuuksien
etsimiseen (strategia ei toimi enää, kun teknologinen murros kiihtyy).
• Suomen eturivin yritysten kasvanut osaaminen ja tuottavuus ei ole juuri
auttanut Suomen muita yrityksiä parantamaan osaamistaan ja
tuottavuuttaan (tuottavuuskehityksen nopeutumiseksi tarvitaan jatkossa
aiempaa paljon laajempaa joukkoa organisaatioita, jotka kykenevät
uudistumaan).
03-2013DM

6. Tietotekniikkaan perustuvan tuottavuuskasvun
kaksi aaltoa
 1. aalto 1990-luvulta alkaen: tuottavuuskasvu perustuu uusiin
teknologioihin tuotteissa, palveluissa ja prosessien
virtaviivaistamisessa.
 2. aalto: tuottavuuskasvu perustuu uusien teknologisten
mahdollisuuksien vauhdittamiin liiketoiminnallisiin,
organisatorisiin ja sosiaalisiin innovaatioihin, jotka kohdistuvat
mm. organisaatioiden yhteistyökykyyn, yhteistyösuhteisiin ja
kulttuuriin liittyviin tekijöihin tavoitteenaan erityisesti vahvistaa
positiivista asiakaskokemusta.

7. Esimerkki: suomalainen käsityölankojen valmistaja
1. aalto
 Yritys paransi tehokkuuttaan
siirtymällä perinteisestä tukku- ja
vähittäiskauppatoiminnasta
sähköiseen verkkokauppaan.
 1. aallossa kilpailuedut perustuvat
kehittyvän teknologian uusiin
ominaisuuksiin tuotteissa,
palveluissa ja prosesseissa ilman
tarvetta irtautua perinteisestä
teollisen ajan tuotannollisesta
logiikasta.
 1. aallossa Suomi ja suomalaiset
suuryritykset niitä ympäröivine
teollisine klustereineen menestyivät
(liian) hyvin.
2. aalto
 Yritys alkoi hyödyntää näin
syntyneitä suoria asiakaskontakteja
systemaattisesti oman toimintansa
kehittämiseksi.
 Asiakkaiden ympärille luotiin
verkkoyhteisö (digitaalinen
ompeluseura), jonka kautta yritys
saa nopeasti autenttista tietoa
asiakkaiden kokemuksista, tarpeista
ja toiveista.
 Autenttinen asiakastieto ja sen
käyttö innovoinnissa tuo
merkittävän kilpailuedun
markkinoilla ja sitoo asiakkaat
yritykseen.
03-2013DM

8. 2. aalto ratkaisee pelin
 Prosessien ja organisaatiorakenteiden tiheä pölyttäminen parantaa
toki edelleen tuottavuutta, mutta…
• tällaisten uudistusten rajahyödyllä on kuitenkin taipumus laskea
vähitellen.
• jatkuvat uudistukset ilman uusia innostavia visioita ruokkivat kyynisyyttä ja
heikentävät ihmisten halua sitoutua uudistuksiin.
 Kapea innovaatioajattelu tekee yritykset haavoittuviksi nykyisiä
toimialarajoja radikaalisti rikkovien digitaalisten mullistajien, kuten
erilaisten amazonien, applejen tai googlejen, edessä, joilla on
käytettävissään/hallinnassaan massiivinen määrä tietoa asiakkaista.
Suomalaisyritysten valmistautuminen digitaaliseen disruptioon on
esim. Accenturen selvitysten mukaan ollut heikompaa kuin muissa
Pohjoismaissa!
03-2013DM

9. Onko yrityksellä transformatiivinen strategia
digitaalista murrosta varten? % (Accenture 2015)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Suomi Ruotsi Norja Tanska
Ajatus strategiasta
Johdolla yhteisesti
sovittu strategia
Laajasti kommunikoitu
kirjallinen ja virallinen
strategia
03-2013DM
Ilman strategiaa digitalisaatio nähdään
vain yksittäisten teknologioiden
käyttöönottona ilman kykyä mieltää
sitä koko liiketoiminnan uudistamisen
välineeksi.

10. Digitaalisten vs. muiden Suomen pk-yritysten
uusiutuminen, % (Rikala 2015, pk-yritysbarometri kevät 2015)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Laajentanut toimintaa uusille
toimialoille
Ottanut käyttöön uusia
liiketoimintamalleja
Laajentunut uusille
markkinoille
Lanseeranut uusia tuotteita tai
palveluita
Digitaaliset Muut
03-2013DM

11. Ihmisten johtamisen tärkeimmät kysymykset 2015
(Deloitte: Global Human Capital Trends -tutkimus)
1. Kulttuuri ja sitoutuminen
2. Johtajuus (leadership)
3. Oppiminen ja kehittyminen
4. HR-toiminnon kyky luoda arvoa
5. Työvoimapanoksen joustava saatavuus (myös organisaation ulkopuolelta)
6. Suorituksen johtaminen
7. HR-päätösten perustutana oleva data-analytiikka
8. Sujuvaa työntekoa haittaavien esteiden poistaminen
9. Ihmisen ja koneen välinen vuorovaikutus
10. Ison datan hyödyntäminen
03-2013DM

12. Digitaalista uudistumista edistävä kulttuuri
(McConnell 2015, Harvard Business Review)
 Organisaation sisällä vallitsee yhteisesti jaettu näkemys
uudistumisen tarpeellisuudesta.
 Organisaatiossa vallitsee vapaus kokeilla erilaisia asioita, jota
kautta totuttuja ajattelu- ja työnteon tapoja on mahdollista
kyseenalaistaa.
 Organisaatiossa päätöksenteko on hajautettua, mikä antaa
muutoksen eturintamassa oleville vaikuttamisen mahdollisuuksia
uudistusten yhteydessä.
 Organisaatio on vastaanottavainen ulkoisista toimintaympäristöstä
tuleville signaaleille ja vaikutteille.
03-2013DM

13. Innovatiivinen organisaatio
 Organisaatio ei voi säilyä pitkään innovatiivisena yksin sen
omistajan, toimivan johdon tai joidenkin yksittäisten asiantuntijoiden
voimin.
 Organisaation innovatiivisuus, eli kyky tuottaa innovaatioita pitkällä
aikavälillä, on perimmältään organisaatiota kuvaava yhteisöllinen
ominaisuus.
 Radikaaleimpien innovaatioiden lähde on usein oma henkilöstö,
eivät asiakkaat, konsultit tai tutkimuslaitokset.
 Menestyksellinen innovaatiotoiminta edellyttää yhteistoimintaa,
jonka voiteluaineena on luottamus.
03-2013DM

14. Innovatiiviset organisaatiot sektorin mukaan
(Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla -raportti, Tekes-katsaus 311/2014)
30 %
27 %
22 %
25 %
23 %
16 %
14 %
18 % 17 %
10 %
28 %
36 %
49 %
34 %
41 %
26 %
23 %
12 %
24 %
27 %
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
teollisuus yksityiset palvelut kunnat valtio seurakunnat
innovaatiot & työn imu pelkät innovaatiot pelkkätyön imu ei kumpaakaan

15. Keskeisiä kehittämisalueita
(Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla -raportti, Tekes-katsaus 311/2014)
1. Yritykset uudistavat aktiivisesti prosessejaan ja organisaatioitaan,
mutta eivät panosta riittävästi tuote- ja palveluinnovaatioihin ja niitä
tukeviin markkinointi-innovaatioihin.
2. Mikrokehittäminen on työpaikoilla tavallista, mutta sen rinnalla
tarvitaan enenevästi läpimurtoinnovaatioita.
3. Organisaatioita myllerretään, mutta muutosjohtamisessa ja -
osaamisessa on parannettavaa.
4. Julkisen sektorin organisaatioissa on paljon työn imua, mutta se
kanavoituu liian harvoin innovatiivisuutena.
5. Johtajuuden merkitys korostuu muuttuvassa työelämässä, mutta
sen tulee olla nykyistä enemmän jaettua. [jatkuu]
03-2013DM

16. Keskeisiä kehittämisalueita
(Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla -raportti, Tekes-katsaus 311/2014
6. Työntekijöiden rooli toiminnan kehittämisessä tunnistetaan, mutta
ei vielä läheskään kaikilla työpaikoilla.
7. Digimurros kolkuttaa ovella, mutta siihen herääminen on ollut
hidasta.
8. Suomalaisilla on hyvät digivalmiudet, mutta yritykset hyödyntävät
niitä huonosti.
9. Suomen työpaikoilla on paljon muutoksia, mutta liian vähän
työelämän laatua parantavaa muutosta.
10. Suomalaiset ovat sitoutuneita teollisen työyhteiskunnan arvoihin,
mutta yksin näiden avulla eivät teolliset ja taloudelliset rakenteet
uusiudu.
03-2013DM

17. Liideri-ohjelman strategiset lähtökohdat
 Johtamisen kysymykset ovat Liiderin ytimessä. Johtaminen vaikuttaa yrityksen kaikkeen
toimintaan luoden perustan yrityksen strategiselle kehittämiselle. Innovaatioiden
syntyminen edellyttää näkemyksellistä ja osallistavaa johtamista, jossa hyödynnetään
taitavasti kaikkien työntekijöiden, asiakkaiden ja sidosryhmien osaamista.
 Työntekijöiden ja asiakkaiden osallistuminen tuotteiden, palvelujen ja liiketoiminnan
kehittämiseen on Liiderin toinen ydinteema. Yksikään yritys ei säily pitkään
innovatiivisena yksin omistajien, toimivan johdon tai joidenkin yksittäisten asiantuntijoiden
ideoiden voimin. Innovatiivisuus on yhteisöllinen ominaisuus, joka edellyttää
työntekijöiden innostuneisuutta ja jota voidaan tukea hyvällä johtamisella.
 Tulevaisuuden kasvuyritykset ovat digitalisaation edelläkävijöitä ja kokeilijoita. Kehittyvän
teknologian mahdollisuuksia hyödyntävät uudenlaiset työnteon tavat ja ympäristöt ovat
kolmas Liiderin ydinteema. Suomalaiset sijoittuvat maailman kärkijoukkoon kansalaisten
valmiuksissa hyödyntää digitaalisia viestintävälineitä ja tietoverkkoja, mikä antaa
yrityksille ja niiden työntekijöille vahvan pohjan kehittää innovatiivisia työnteon tapoja.
03-2013DM

18. Tulevaisuuden menestyksen kaava
=
kehittynyt teknologia
+ osaava, motivoitunut ja sitoutunut ihminen
+ tehokkaasti toimiva prosessi