В программе онлайн-встречи: 1. Современная практика использования ИПР для сотрудников Компаний 2. Методы и варианты создания ИПР 3. Инструменты. Как помочь руководителям реализовать ИПР?

1. Технологии разработки
индивидуальных планов
развития
Юрий Михеев
ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», 2014

2. Регламент
Начало: 10.30
Окончание: 11.30
Задавайте вопросы сразу в чате
Отвечать буду, когда смогу 
Буду сам задавать вопросы, примите в них
участие
Те, кто дойдет с нами до конца получат,
сюрприз ;-)
2

3. Индивидуальный план развития
(ИПР)
Набор решений о том,
что и как будет
развивать сотрудник
в течение ближайшего
времени
Обычно в течение года
3

4. Зачем нужен ИПР?
4
Ориентация для сотрудника
Элемент психологического контракта сотрудника и
Компании
Ориентация для руководителя
Основа для планирования обучения в Компании

5. Откуда берется ИПР?
5
Управление личной
эффективностью (Performance
management)
Развитие кадрового резерва
Про результатам оценки
• Центр Оценки
• Центр Развития
• 360

6. Как выглядит ИПР
6

7. Как выглядит ИПР
7
Пример Плана индивидуального развития
Потребность
в обучении
Цель Срок Действие по развитию
Необходимая
поддержка
Метод
контроля
Развитие
компетенции
«Перспектив-
ное
мышление»
Собирать
полностью
необходи-
мую
информа-
цию для
принятия
оптималь-
ного
решения
или
выработки
предложе-
ния
Подгото-
вить
основной
список до
01.09.07
В ситуации, когда необходимо
собрать информацию, заранее
готовить максимально длинный
список вопросов. Подготовить
основной список, затем каждый раз
адаптировать его применительно к
конкретной ситуации
Подготовив
свой список,
спросить у
коллег, какие
еще вопросы
используют
они
Обратная
связь
руководителя
1-2 раза
в месяц
показы-
вать
подготов-
ленный
таким
образом
список
коллеге
Анализируя проблему, составить
список критических/основных
моментов, которые влияют на данную
ситуацию. Включить в него риски
и возможности, которые из нее
возникают. Выписывать по 2-3
альтернативных варианта
с максимально подробной оценкой
их минусов и плюсов, рисков и
возможностей. Показывать связи этих
вариантов друг с другом и с другими
возможными решениями.
Подготовить
и показать
список коллеге,
попросить
оценить и
запросить
рекомендации
Обратная
связь
руководителя
До
30.10.07
Посетить тренинг «Технология
принятия решения»
Отдел
развития
персонала
Информация
Отдела
развития
персонала

8. УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
8

9. Зачем управлять личной
эффективностью
9
Цели бизнеса
Цели по KPI’s
Наличие
компетенций

10. Исследование HR практик 2010-2011
10

11. 11
В чем трудности
Постановка целей
развития на
период
Мероприятия по
обучению и развитию
Оценка уровня
компетенций
Определение
необходимого уровня
развития компетенций
Формализм в
оценке
На чем
фокусироваться?
Как развивать? Что развивать?

12. В чем трудности
Формализм в оценке
Руководители с трудом понимают, как оценивать
компетенции
«Зачем обижать уважаемых людей» –
максимальные оценки компетенций
Собеседования – неизбежное зло на пути к бонусу
Сотрудники и руководители не знают, как
развивать компетенции
Не понятно, на чем сфокусироваться,
компетенций много, а времени – мало
12

13. Как их преодолеть
Развитие сотрудников – стратегическая задача
Компании
Поддерживающие инструменты
Online-сервисы для оценивания
Меню развития, Компас развития
Люди решают все!
Участие ТОП менеджмента
Пропаганда: http://training-institute.ru/?p=publ&article_id=55
Фронтальное обучение – подаче обратной связи, интервью по
компетенциям
Контроль качества оценки и планирования
Участие в собеседовании представителя HR
13

14. Обратная связь руководителям о том,
как они развивают подчиненных
14

15. Походы к развитию
Традиционный: развивать компетенции, которые
получили невысокий балл по итогам обратной связи.
Переводить слабые стороны в сильные.
Альтернативный: сильные стороны – то, что
позволяет чувствовать себя сильным. Следует
вкладываться в развитие того, что дает энергию,
может стать сильной стороной
SIGN – модель, которая определяет, «что есть сильная
сторона»
STOP – варианты действий по повышению отдачи от своих
особенностей
Автор: M. Buckinghem
15

16. SIGN: что такое СИЛЬНАЯ сторона?
Success - то, что хорошо получается
Instinct - то, к чему «тянет», что хочется
делать
Growth - Обеспечивает развитие, рост
Needs - Соответствует потребностям
16

17. STOP: как повысить отдачу от своего
потенциала?
Stop - перестать делать то, что делает слабым
Team up - объединиться с теми, кто хочет и умеет
делать это
Offer up - Делать то, в чем человек силен, и
концентрировать свои действия в этом направлении
Percieve - Проанализировать и осознать свои слабые
стороны, использовать сильные стороны для
нейтрализации слабых
17

18. 18
Как развивать?

19. 19
Как развивать?

20. 20
Как развивать?

21. 21
Руководство по развитию
компетенций для сотрудника

22. РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА
22

23. Структура Программы Leadership Academy
Линейные
руководители
Менеджер
Команда
ТОП - менеджеры/
HiPo
Лидер без
границ
1
2
3
Стратегическое
мышление
Имидж.
Репутация.
Нетворкинг
Лидерство
Руководители
среднего звена
Создание, развитие и
мотивация команды
Ситуационное
лидерство
Дистанционное
управление
Новый менеджер
Мастер класс
топ-менеджера
Основы
менеджмента
Планирование,
целеполагание
Работа с
отчетом оценки
360
Управление
совокупным
вознагражде
нием
Развитие
подчиненных: коучинг,
наставничество,
фасилитация
Development
center
Навыки эффективного
проведения интервью
Кросс-функциональное
взаимодействие.
Имидж. Репутация
Development
center
Мотивационное
эссе
Development
center
Development
center
Development
center
Development
center
Тренинги
поддерживающие
бизнес процессы

24. ИПР в программе развития кадрового
резерва
Каждый элемент программы развития
кадрового резерва целесообразен для
каждого участника
Индивидуальные задачи развития тренинг, встреча
с наставником, онлайн-курс и т.д.
Программа составлена исходя из целей Компании
и областей развития участников
24

25. ИПР ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
ОЦЕНКИ
25

26. Оценка в результате
Центров Оценки
Центров Развития
Обратной связи 360
и т.д.
26

27. «Смешались в кучу кони, люди …»
М.Ю. Лермонтов
Анализ информации и разработка решений
Собирает информацию из нескольких
разнообразных источников
Прикладывает усилия для сбора информации
Быстро выделяет главное и отсеивает лишнее
Использует разнообразные инструменты
анализа проблемных ситуаций
Предлагает решения, соответствующие ценностям
компании
27
Оценка по компетенциям

28. Не все компетенции поддаются
развитию. Наш ответ - BASE
28
Believes & Values
Убеждения и
Ценности
Skills
Умения
Опыт
*
(Установки + Знания + Навыки)
Abilities
Стабильные
индивидуальные
особенности
Engagement
Вовлеченность
Мотивированность
*
Удовлетворенность
Изменения очень
затратны
Подвержены
изменению

29. Роли и ответственность
BASE HR Сотрудник Руководитель
B – Убеждения
и ценности
Пропагандирует Следует корпоративным ценностям,
контролирует себя и других,
дает обратную связь
A – Стабильные
индивидуальные
особенности
Оценивает,
предоставляет
информацию, дает
обратную связь
Осознает Учитывает
рекомендации HR
S – Умения Организует оценку,
организует
обучение
и развитие
Применяет,
развивает,
оценивает
Оценивает,
помогает
развивать
E - Вовлеченность Измеряет,
помогает
повышать
Обладает,
участвует
в измерении
Повышает
у сотрудников
29

30. Кадровые решения на основе BASE
30

31. Спасибо за внимание!
Всем участникам вебинара:
Архив альманахов ГК
Ссылки на запись этого и других наших
вебинаров
Ответы на вопросы, которые придут в голову
Выходите на связь 
Ксения Семина,
ksenia.semina@training-institute.ru
8 (812) 326 80 95
31