”Instrumente si solutii de planificare financiara” prezentare sustinuta in cadrul primului training online al programului Educatie Financiara pentru ONG-uri, derulat de TechSoup Romania cu sprijinul ING Bank.

2. Instrumente si solutii de planificare financiara
Va propunem sa abordam impreuna urmatoarele subiecte:
1. Principiile planificarii unui proiect si care sunt semnalele de alarma in implementarea acestuia
2. Ce presupune un plan de afaceri
3. Cum si de ce sa planifici financiar activitatea curenta in diverse scenarii
4. Planificarea financiara a unui proiect in functie de etapele acestuia
5. Tips & Tricks de planificare financiara
6. Bugetul si cash-flow-ul: constructie, definitii si utilitate
7. Ce uitam de obicei cand planificam?

3. Echipa voluntari ING Bank:
Instrumente si solutii de planificare financiara
Cosmin Ion, Business Development Manager SME, Mid Corporate Banking
• Cosmin are o experiență de peste 9 ani în analiză financiară și structurare a soluțiilor de finanțare
pentru companii medii și mari. Are un MBA la City University of Seattle în Financial Management.
Cezarina Niculae, Lending Specialist, Corporate Banking Department
• Cezarina este alaturi de ING Bank inca de pe bancile facultatii cand a inceput sa lucreze part-time
intr-un office, apoi s-a intors dupa finalizarea studiilor in ING Bank la Departamentul de Piete de
Capital si ulterior Creditare Corporate.
Andrada Ticmaneanu, Management Accountant, Finance and Control Department
• După ce a activat ca auditor financiar la PricewaterhouseCoopers timp de 3 ani, lucrând și pe
proiecte de consultanță, din acest an s-a alăturat echipei ING Bank. Urmează în paralel cursurile
ACCA – cea mai prestigioasă școala internațională din domeniul contabilității.
Adrian Piscu, Management Information Systems and Development Manager, Mid Corporate
Banking
• Adrian activeaza in prezent in zona de dezvoltare produse si sisteme pentru divizia companii mici si
medii. In trecut el a predat contabilitate la UPG Ploiesti.

4. Intrebari fara raspuns?
Ce imi propun sarealizez?
Cum fac rost de
bani?
Cum ne impartim
responsabilitatile? Ce problema rezolva proiectul
meu?
Cat timp am ladispozitie?
Cati bani pot aloca
proiectului?
Cum imi planific cheltuielile?

5. Gestiunea proiectelor si planificarea financiara
• Raspunsurile la toate aceste intrebari trebuie cautate si solutionate in cadrul proiectului demarat
pentru atingerea obiectivului propus
• Planul de proiect si planificarea financiara rezolva multe necunoscute.

6. Gestionarea proiectelor - principii generale (I)
Care este reteta proiectului de succes?
Combinatia potrivita intre planificare, monitorizare si control poate face
diferenta in finalizarea cu succes a unui proiect, adica atingerea scopului
proiectului, precum si incadrarea in timpul si bugetul alocat.
Planificare + Monitorizare + Control = J
Etapele unui proiect
• Initiere
• Planificare
• Executie
• Monitorizare si control
• Inchidere
Unele companii stabilesc procente de timp pentru partea de planificare. De
exemplu, partea de planificare poate reprezenta pana la 30% din timpul alocat
proiectul.

7. Gestionarea proiectelor - principii generale (II)
Crearea planului de proiect = Planificarea
Definirea scopului proiectului
• Descrierea proiectului
• Nevoia de business/sociala care este avuta in vedere
• Obiective principale, secundare
• Beneficii aduse
• Clarificarea rezultatelor scontate, care dintre acestea sunt
in scopul si care sau in afara scopului proiectului
• Stabilire milestones
Impartirea responsabilitatilor in cadrul echipei de proiect
• Project manager
• Experti tehnici
• Sponsorul proiectului, cel care finanteaza proiectul
• Altii, terti
Sedinta de proiect – poate fi necesara stabilirea unei recurente in agenda

8. Gestionarea proiectelor - principii generale (III)
Impartirea proiectului in mai multe sub-componente
• Pe baza rezultatelor definite
• Identificarea task-urilor necesare pentru fiecare obiectiv in parte
• Prioritizare/ierarhizare
Programarea activitatilor si a costurilor asociate
• Stabilirea pasilor de urmat in cazul devierilor de la plan
Cum revizuim si aprobam aceste devieri?
Planul de personal
• Pe cine ne bazam? Experti sau voluntari? Sau si una si alta?
Analiza calitatii livrabilelor si analiza riscuri asociate
Planul de comunicare
• Rapoarte intermediare
• Modalitatea de escaladare a problemelor potentiale
• Documentatie proiect – locatie comuna, zona de resurse
Explicarea / validarea planului de proiect in cadrul echipei de management a organizatiei
Impar&re
hainute
pentru
copii
70
colete
transport
ate
cu
masina
Inchiriat
masina
(II)
Gasit
sofer
voluntar
(I)
30
colete
transporte
prin
posta
Prega&re
colete
(III)
Exemplu
obiec&v
Rezultate
definite
Task-­‐uri
(prioritate)

9. Semnale de alarma!
Cum iti dai seama ca proiectul tau incepe sa aiba probleme?
• Fii atent la semnalele de avertizare!
• Daca apar variatii/ devieri in program/costuri inca din fazele incipiente ale proiectului.
De obicei aceste devieri cresc precum bulgarele de zapada care se rostogoleste!
Corecteaza aceste tendinte rapid.
• Asigura-te ca toate activitatile planificate sunt intr-adevar duse la bun sfarsit. S-ar
putea sa crezi ca un obiectiv intermediar a fost finalizat, insa in realitate sa se
lucreze in continuare la acesta (resurse blocate/ depasiri de program sau cost).
• Daca trebuie ca echipa de proiect sa faca ore suplimentare, in special in fazele
incipiente ale proiectului.
• Moralul echipei de proiect nu este foarte bun.
• Calitatea rezultatelor obtinute in cadrul proiectului incepe sa scada.
• Activitati importante precum verificarea calitatii serviciilor oferite, monitorizarea
costurilor incep sa fie neglijate (in special din lipsa de timp)

10. Planul de afaceri
Chiar daca profitul economic nu este obiectivul urmarit, un bun plan de afaceri /
proiect trebuie sa aiba in vedere:
• Un scenariu cat mai realist, ales in urma analizei mai multor alternative
(scenariu optimist, pesimist etc.)
• Un test de stres, adica simularea situatiei in care unul sau mai multi parametri
pe care se bazeaza planul de afaceri evolueaza in conditii nefavorabile (de ex.
importa anumite medicamente si leul se depreciaza brusc fata de EUR; sau
numarul de participanti la un eveniment caritabil scade vertiginos din cauza vremii
nefavorabile etc.)
• Analiza temeinica a cheltuielilor potentiale si identificarea unor surse
realiste de finantare; realizarea unui cash flow riguros – de ex. firmele intra in
insolventa din lipsa de cash, nu din lipsa de profit.
• Solutii de rezerva in cazul aparitiei unor blocaje.

11. De ce “planificare financiara”?
• Pentru a-ti indeplini misiunea pe care ti-ai propus-o
atunci cand ai pornit la drum ai nevoie de:
• timp
• resurse financiare
• Cum ambele sunt resurse extrem de limitate, mai ales
cand activitatea e non profit, planificarea financiara
este instrumentul care te ajuta sa-ti prioritizezi si sa-ti
indeplinesti obiectivele pe termen mediu si lung, fara a
ramane in pana de benzina.

12. Ce planificam financiar?
• Prima conditie pentru a exista ca organizatie este sa ai resurse.
• Planificarea activitatii curente, de multe ori neglijata, asigura de fapt
alocarea resurselor financiare pentru a continua activitatea. Nu este de
dorit sa ramai fara sediu sau telefon, din cauza unei facturi neplatite.
• Dezvoltarea organizatiei prin diverse actiuni necesita insa resurse
financiare suplimentare pentru care e nevoie de o planificare de proiect.
• Cele doua tipuri de planificare nu sunt deloc independente. Un proiect
poate porni cu resurse din activitatea curenta, pentru ca dupa ce isi
asigura stabilitatea financiara sa contribuie si la cheltuielile curente,
generale ale organizatiei.

13. Tipuri de interdependente intre activitatea curenta si proiecte (I)
1. Pe durata functionarii organizatiei, activitatea curenta se confunda cu proiectul.
2. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte, fara sa existe pauze intre acestea si fara
suprapuneri.
Activitate curenta
Proiect
Este cazul cel mai simplu. Se face o
singura planificare, comuna, tinand cont de
toate cheltuielile ce pot interveni (inclusiv
cheltuielile generale).
Proiect 1
Activitate curenta
Proiect 2 Proiect 3
Este varianta cel mai rar intalnita, pentru ca
in realitate e imposibil sa realizezi aceasta
continuitate perfecta.
Pe acest model, ca si in cel anterior, e
suficienta o singura planificare, comuna,
pentru activitatea curenta si pentru bugetele
de proiecte.

14. Tipuri de interdependente intre activitatea curenta si proiecte (II)
3. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte care se suprapun, intre care nu exista si
perioade de pauza.
4. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte intre care exista si perioade de pauza.
Proiect
1
Proiect
2
Proiect
3
Ac&vitatea
curenta
Desi
pare
cazul
ideal,
lipsa
pauzelor
poate
genera
epuizarea
(in
special
a
resurselor
umane).
In
acest
caz,
planificarea
ac9vita9i
financiare
are
mai
mult
rolul
de
a
distribui
cheltuielile
curente
intre
proiectele
aflate
in
derulare
la
un
moment
dat.
La
acest
mod
de
func9onare,
planificarea
pe
termen
mediu
si
lung
a
ac9vita9i
curente
este
esen9ala.
Daca
nu
exista
surse
suplimentare
de
finantare
a
ac9vita9i
curente
in
9mpul
pauzei,
ele
trebuie
asigurate
prin:
-­‐ Rezultatul
proiectelor
anterioare
-­‐ lansarea
unui
proiect
menit
sa
asigure
finantarea
ac9vita9i
de
zi
cu
zi
(ex.
ac9uni
de
colectare
“2%”,
unele
ac9vita9
economice
specifice
:
vanzari
de
obiecte
ar9zanale
etc.)
Ac&vitatea
curenta
Proiect
1
Proiect
2
Proiect
3

15. Tipuri de interdependente intre activitatea curenta si proiecte (III)
5. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte intre care exista si perioade de
pauza si suprapuneri.
Ac&vitatea
curenta
Proiect
1
Proiect
2
Proiect
3
Proiect
4
Este varianta combinata a situatiillor de mai sus, in care planificarea este cel mai dificil de realizat.
In astfel de situatii, cheltuielile generale, inclusiv cele pentru “supravietuirea” din perioada de pauza,
trebuie repartizate intre proiecte, in functie de anumite chei de alocare (ex. volumul de resurse umane
permanente alocate pe proiect).
Ca si in cazul precendent, pentru perioadele de pauza se recomanda generarea acelui proiect de
atragere a surselor permanente de finantare.

16. Planificarea activitatii curente
1. Cheltuielile curente (relativ
constante):
Include urmatoarele categorii de costuri/venituri, prioritizate si planificate (de obicei lunar prin cash flow) astfel
incat sa nu existe probleme de lichiditate, plati intarziate:
• Cheltuieli de functionare (chirii, utilitati, abonamente telecom, consumabile
etc.)
• Cheltuieli cu taxe si impozite (daca e cazul)
• Cheltuieli cu personalul angajat (daca e cazul)
• Cheltuieli postale si de transport
• Cheltuieli generale de reprezentare, publicitate si comunicare
• Cheltuieli generale cu colaboratorii (asistenta juridica, consultanti)
2. Cheltuielile relativ constante
aferente bunurilor de lunga
durata (de ex. echipamente):
• Intretinere si reparatie
• Asigurare
• Amortizare (asigura posibilitatea inlocuirii bunului dupa terminarea perioadei
lui normale de functionare)
3. Veniturile pentru finantarea
activitatii curente (nu sunt
neaparat stabile, constante)
A. Surse proprii
B. Surse externe
• Contributii ale membrilor organizatiei,
• Venituri din activitati economice conexe
• Donatii (ex. 2%, subventii bugetare)
• Alocari transparente, proportionale, in bugetele
de proiect;

17. Planificarea financiara a unui proiect
• Predictibilitatea si constanta cheltuielilor aferente activitatii curente dispare, planificarea lor per proiect fiind
influentata de fazele acestuia:
1. Initiere
2. Executie
3. Operare
• Sursele de finantare, de regula mult mai diversificate, sunt decalate in timp fata de momentul efectuarii
cheltuielilor

18. Planificarea financiara a unui proiect - Initiere
• Resursele sunt asigurate din bugetul activitatii curente sau din fondurile membrilor organizatiei
• Cheltuielile sunt legate de definirea proiectului, comunicarea lui catre donatori si atragerea de fonduri
(cheltuieli cu consultanti, cheltuieli de comunicare si reprezentare, cheltuieli de transport, etc.)
(!) In aceasta faza nu uitati sa bugetati resurse si pentru refacerea capacitatii de finantare a activitatii
curente.

19. Planificarea financiara a unui proiect - Executie
• Resursele pot fi inca asigurate din bugetul activitatii curente sau din fondurile membrilor organizatiei, la care
se adauga creditul comercial (furnizorii accepta ca plata sa se faca dupa un interval de timp) si finantarile
(partiale sau totale) primite de la partenerei
• Cheltuielile sunt legate de executia propriu zisa a proiectului (poate fi o constructie fizica - cladire, achizitia
unui echipamentetc.) dar si de consultanta
• In aceasta faza, in mod special, pot sa apara cheltuieli neprevazute generate de riscuri (de ex. risc
constructie) ce trebuie luate in considerare inca de la inceput si eventual acoperite (de ex. prin polite de
asigurare)
(!) Daca de la data planificarii initiale a trecut mai mult timp, inainte de inceperea constructiei este bine sa
reevaluati calculele, tinand cont de cresterile de pret, pentru a nu ramane fara finantare exact la sfarsitul
lucrarilor.

20. Planificarea financiara a unui proiect - Operare
• Resursele donatorilor (privati, guvernamentali sau de alta natura) sunt incasate in totalitate si alocarea lor
pe cheltuieli prioritizata
• Cheltuielile din aceasta etapa sunt legate de:
• Operarea propriu zisa a proiectului (consumabile, resurse umane platite, reparatii curente, etc.)
• Comunicarea publica a rezultatului proiectului (foarte important)
• Cheltuieli pentru refacerea capacitatii de operare (amortizarea mijloacelor de productie) sau cheltuieli
de transfer al proiectului catre beneficiari (comunitati locale sau guvernamentale, institutii publice, etc.)
(!) In aceasta faza nu uitati sa alocati resurse si pentru refacerea capacitatii de finantare a activitatii curente.

21. Tips and tricks pentru o buna planificare financiara (I)
A) Informati toti membrii ONG-ului printr-un document (preferabil o serie de
indicatii vizibile in sediu & pe folderul comun/grupul online*) cu privire la:
• pasii de urmat pentru o buna planificare si monitorizare financiara
• impartirea responsabilitatilor atat la nivel de ONG (echipa permanenta) si la
nivel de proiect (echipa permanenta/voluntari)
* sugestie: flow-ul trebuie sa fie cat mai simplu si intuitiv astfel incat fiecare membru al
echipei sa il poata retine usor
Exemplu flow monitorizare/implementare contracte de donatie:
• Contractul este semnat de persoane autorizate la nivel de ONG => schema autorizari (de ex. un contract peste 1,000 euro
trebuie semnat de un membru fondator). Responsabilitate: echipa vanzari, manager proiect
• Datele contractului (momentul estimativ de primire fonduri, documente justificative, responsabilitati particulare – de exemplu
raportare lunara) sunt introduse in sistemul de task-uri al proiectului. Responsabilitate: echipa vanzari
• Daca ONG-ul face plati online, autorizarea acestora presupune autentificarea userilor si validarea corespunzatoare a
drepturilor lor inainte de a efectua o tranzactie. Responsabilitate: membru finance
• Fiecare dovada a platii/donatiei (chitante facturi, extrase de cont) sub un contract este monitorizata si arhivata
corespunzator pentru a o putea justifica oricand va fi cazul. Responsabilitate: fiecare membru al echipei & membru finance
• Odata ce o donatie este incasata/plata este facuta, cash flow-ul este actualizat. Responsabilitate: membru finance

22. B) Echipa de management se intalneste frecvent (cel putin lunar) pentru a analiza situatia financiara
a ONG-ului, acest lucru incluzand o comparatie intre bugetul estimat si cel realizat si cash flow-ul la zi la
nivel de organizatie si la nivel de fiecare proiect*.
*Pentru usurinta si vedere de ansamblu, este ideal ca toate bugetele individuale sa se consolideze
automat in bugetul organizatiei (link-uri, formule in excel).
C) Pentru o buna planificare/monitorizare a activitatii curente, cel putin o persoana este responsabila
mereu de plata si monitorizarea cheltuielilor curente la nivel de ONG (de ex. electricitate, internet,
asigurari etc) si de relatia cu contabilul si banca.
Tips and tricks pentru o buna planificare financiara (II)

23. D) Fiecare proiect trebuie sa aiba un plan de rezerva in cazul in care
apar evenimente neprevazute. Pentru asta este bine sa:
• Definiti parametrii volatili la nivel de proiect (de ex. numar participanti/
voluntari la un anumit eveniment sau venituri ONG din 2%);
• Elaborati teste de stres pe baza acestor parametrii;
De ex. ce presupune +/- 20% aplicat la numarul de participanti la un anumit eveniment sau cat ar costa
angajarea unor persoane daca nu se strange numarul necesar de voluntari).
• Bugetul si cash-flow-ul sunt la indemana pentru a-l putea actualiza usor. Foloseste aplicatii gen
Google Drive sau Office 365 care pot fi accesate usor si de pe tablete/smartphones;
• Actualizeaza bugetul usor, pornind de la o singura modificare care sa impacteze direct rezultatul final
(de ex: formule in excel, nu date statice).
Tips and tricks pentru o buna planificare financiara (III)

24. • Luati in considerare situatia financiara de anul trecut/ultimii ani, sau rezultatele proiectelor anterioare;
• Stabiliti presupunerile luate in considerare cand estimati veniturile si cheltuielile (de ex: se
preconizeaza semnarea unui contract de sponsorizare in suma foarte mare ceea ce va duce la
cresterea veniturilor cu X).
Cum sa construiesti un buget (I)
I. Puncte de plecare:
• Se vor baza pe o lista a sponsorilor curenti precum si ai celor potentiali.
• Vor fi luate considerare si alte surse de venit – investirea acestor bani intr-un depozit si
fructificarea dobanzii sau implicarea in alte activitati conexe (de ex: fabricarea si
vanzarea de martisoare).
II. Estimare buget:
A. Venituri
B. Cheltuieli • Estimarea va fi facuta in cel mai mare nivel de detaliu posibil.
• Un tip important de cheltuiala este cel cu salariile, de aceea este recomandat sa fie
previzionat nr. de persoane implicate pe proiecte (inclusiv gradul lor de implicare) si
costurile salariale atasate (daca implicarea nu este doar pe baza de voluntariat).
• Vor include “cost contingencies” incorporand evenimentele nefavorabile care se pot
intampla in timpul anului/proiectului – (!) printr-o bugetare realista acestea se pot
diminua si chiar elimina.

25. • Aceasta etapa va asigura o imagine de ansamblu asupra performantei financiare estimate;
• Pentru a fi cat mai completa, puteti organiza o intalnire cu cat mai multe persoane din organizatie in care
sa discutati aceste cifre si premizele care au fost folosite. In acest fel toate persoanele din organizatie vor
fi implicate in procesul de bugetare si isi vor insusi aceste cifre pentru ca mai departe sa incerce sa evite
variatii negative;
• Revizuirea presupune si verificarea estimarilor initiale pentru a vedea daca se bazeaza pe scenarii
realiste.
III. Revizuirea bugetului
• Odata ce bugetul este final, este important ca o analiza actual vs buget sa fie intocmita periodic. In
cazul in care se intample evenimente care modifica in mod material cifrele, estimarile trebuie
refacute (de ex. in cazul cresterii unei cheltuieli mai mult de cat a fost prevazut, este posibil sa fie
nevoie sa atrageti surse suplimentare de finantare sau sa reduceti alte tipuri de cheltuieli). Scopul
este ca astfel de masuri sa se ia inainte sa se ajunga in punctul in care veniturile sunt deja prea mici
pentru a acoperi costurile;
• La sfarsitul anului/proiectului, intocmiti o analiza comparativa (buget estimat/realizat per proiect), dar
si una comparativa cu anul trecut (necesara pentru bugetul anul si pentru proiecte recurente).
Incercati sa explicati toate variatiile fata de buget si sa gasiti motivul acelei variatii. Aceasta
experienta va va ajuta la elaborarea bugetelor viitoare.
IV. Actualizare bugetului
Cum sa construiesti un buget (II)

26. • BVC-ul este o previziune contabila. Acesta contine elementele de venituri si cheltuieli din punct de vedere
contabil, fiind inregistrate ca atare, la momentul aparitiei lor, in baza documentelor justificative (veniturile sunt
inregistrate la momentul facturarii, iar cheltuielile la momentul achizitiei). Rezultatul final al BVC-ului este
rezultatul net contabil, respectiv profit sau pierdere.
• Cash-flow-ul este o previziune a fluxului de numerar. Astfel, spre deosebire de BVC, in cash-flow, atat
veniturile cat si cheltuielile sunt inregistrate la momentul transferului banesc, respectiv, veniturile, la momentul
incasarii facturilor, iar cheltuielile la momentul efectuarii platilor. Rezultatul final al cash-flow-ului este
disponibilul total al societatii, respectiv banii din casa si cei din banca.
Buget vs cash-flow (definitii)

27. Buget vs cash-flow (exemplu)
Proiect
„Hainute
pentru
Copii”
Luna
1 Luna
2 Luna
3 Total
Cheltuieli
totale 8,110 10,035 2,605 20,750
Cheltuieli
legate
de
locatiile
de
colectare
a
bunurilor 2,500 2,500 5,000
Ambalarea
bunurilor/cutii 200 50 250
Etichetarea
coletelor 25 25 50
Transportul
bunurilor 2,000 2,350 4,350
Salarii
personal 5,000 5,000 10,000
Chirie
-­‐
depozitarea
bunurilor
pana
la
livrare 200 150 50 400
Promovarea
proiectului/marketing 75 25 100
Costuri
comunicare
(telefoane,
mesaje) 35 35 30 100
Alte
cheltuieli 300 100 100 500
Venituri
totale 13,000 2,000 6,000 21,000
Sponsor
1 1,000 2,000 2000 5,000
Sponsor
2 2,000 3000 5,000
Sponsor
3 10,000 1000 11,000
Pozitie
numerar
la
sfarsitul
perioadei 4,890 -­‐3,145 250
100
Venituri:
Venituri
din
sponsorizari: 21,000
Total
Venituri: 21,000
Cheltuieli:
Cheltuieli
legate
de
locatiile
de
colectare
a
bunurilor 5,000
Ambalarea
bunurilor/cutii 250
Etichetarea
coletelor 50
Transportul
bunurilor 4,350
Salarii
personal 10,000
Chirie
-­‐
depozitarea
bunurilor
pana
la
livrare 400
Promovarea
proiectului/marketing 100
Costuri
comunicare
(telefoane,
mesaje) 100
Alte
cheltuieli 500
Total
cheltuieli: 20,750
Rezultat
net: 250
Numar
de
colete/pachete:
(!)
In
cazul
de
fata
rezultatul
coincide
cu
pozi9a
cash
la
sfarsitul
perioadei
insa
ele
pot
diferi.
Buget
de
venituri
si
cheltuieli
Cash-­‐flow

28. • BVC este folosit in principal in trei scopuri:
• Previzionarea rezultatului net (profit sau pierdere) si, implicit, a impozitului pe profit, dacă
este cazul (util in calculul cash-flow-ului);
• Previzionarea impactului contabil in cazul efectuarii unei investitii (achizitia unui mijloc fix
precum un utilaj, o cladire, etc);
• Urmarirea incadrarii elementelor de venituri si cheltuieli in cotele previzionate.
• Cash-flow-ul are un scop mult mai practic. Incluzand elemente ce deriva din BVC (taxe si
impozite), cash-flow-ul trebuie sa asigure ca vor exista suficienti bani pentru a acoperii datoriile
imediate. Fata de BVC, cash-flow-ul trebuie sa tina cont de termenele de plata ale datoriilor si
de termenele de incasare ale creantelor.
Buget vs cash-flow (utilitate)

29. Ce uitam cand planificam (I)
Oricat de mult am repeta principiile de planificare, in timp ce dezvolti un proiect tot mai uiti cateva
lucruri pe drum J. De obicei acestea sunt:
1. Obiectivul initial
O echipa trebuie sa stabileasca de la bun inceput ce vrea sa realizeze si sa nu
devieze de principiu prea mult de la planificarea initiala.
Tip: Petrece suficient timp pe partea de planificare. Va scurta din revenirile
ulterioare.
2. Importanta unei pareri obiective
Cu cat esti mai implicat, cu atat te pierzi in detalii si uiti de imaginea de ansamblu.
Tip: Apeleaza la un mentor/persoana externa cu experienta in domeniu pentru a-ti
structura planul mai bine.
3. Comunicarea cu partenerii
Pentru a stabili o relatie de incredere, toti partenerii trebuie informati des cu privire la
evolutia proiectului.
Tip: Comunica punctual, no „spam”.

30. 4. Costurile activitatii curente: Estimarea doar a costurilor unui proiect nu este suficienta, mai exista si
activitatea de zi cu zi.
Tip: Costurile proiectului trebuie mereu integrate in bugetul consolidate la nivel de ONG si ce ramane
neacoperat din activitatea curenta, redistribuit proportional la nivel de proiect.
5. Time is money: Cand activitatile se suprapun si oamenii nu sunt suficienti, trebuie uneori sa externalizezi
anumite activitati sau sa le amani => posibile costuri neprevazute.
Tip: Pentru echipa permanenta a ONG-ului: planificati proiectele tinand cont de asemenea si de celelalte
obligatii, inclusiv legate de activitatile curente.
6. Posibilele intarzieri in finantare: cand depinzi de finantatori sau parteneri externi, o buna planificare
presupune mentinerea unor rezerve.
Tip: Planifica bine cash flow-ul si estimeaza momentul incasarilor cu o mica intarziere pentru a nu ramane
descoperit.
7. Costurile mici care se aduna: de obicei aceste costuri sunt greu de planificat insa, in functie de valoare,
pot impacta buna desfasurare a proiectului.
Tip: Pe baza experientelor anterioare bugeteaza o suma pentru aceste costuri (incluzand de ex. cheltuieli
postale, comisioane de transfer).
Ce uitam cand planificam (II)

31. Intrebari
• Deschidem
sesiunea
de
intrebari
si
raspunsuri.
• Scrie9
intrebarea
voastra
in
sec9unea
de
“chat”,
iar
noi
o
vom
ci9
voluntarilor
de
la
ING
Bank.

32. Planificare reusita!
Va
dorim
cat
mai
multe
proiecte
finalizate
cu
succes!