1. Stipo-aanpak
Ondernemerschap en strategie

2. Opbouw
9.00 – 9.15 1. Welke doelen wil je vandaag met de training bereiken
9.15 – 10.00 2. Streefbeeldsessie / sessies; hoge ambitie (oefening)
10.00 – 11.00 Invloed en ambitie
3. Dubbele lus leren; make it possible
4. Rol- en taakcultuur
5. Succes-faal-succes (oefening)
11.00 – 12.00 Toelichting door directeur
12.00 – 14.00 Lunch / Rondleiding
14.00 – 15.30 Ondernemerschap en ideeënkracht
6. Het creatieve proces
7. Persoonlijk leiderschap: Reizen en trekken
8. De eigen rol; de bij, de mier en de spin / Schouwen (oefening)
15.30 – 16.30 9. Streefbeeld voorzien van strategie: het terugredeneren (oefening)
16.30 – 17.00 10. Eindopdracht

4. Strategie en ondernemerschap
Vraag
Wat wil je vandaag bereiken?

5. De Stipo driehoek

6. Ambitie: langdurige kwaliteit
Langdurige kwaliteit wil zeggen: het gebied zo inrichten dat
zowel de gebruikers van nu als de gebruikers van over 50,
100 en 200 jaar er plezier van hebben.
Dat vraagt sturing op drie kernwaarden:
1. Ademende stad – flexibiliteit door de dag, week, jaar,
decennia; stad, gebieden en gebouwen „ademen‟
2. Publieke stad – publiek domein als ruggengraat en drager
van kwaliteit en interactie, niet als functionele „leftover‟
3. Bezielde stad – een dermate eigen karakter dat mensen
zich eraan verbinden, ervan houden en erin willen blijven
investeren

7. Ad-hoc

8. Ad-hoc

9. Ad-hoc

10. Ad-hoc

11. Strategie
Strategie =
1. Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn
en korte termijn
2. Voor de overbrugging daarvan steeds de condities weten
te creëren
Attitude =
• Make it possible: “everything is an advantage”
• Dubbele lus leren
• Sturen op condities
• Toekomstgericht (streefbeeld)
• Effecten boven resultaten (flexibel)
• Kies positie, anders krijg je er één toegewezen

12. Middle-up-down
Sociaal
Lange
termijn
Regie / Stad
Economisch
Middle
up-down
Korte Cultureel
termijn
Gebied / wijk
Ruimtelijk

13. Streefbeeld & Strategie

14. Streefbeeld & Strategie

15. Streefbeeld & Strategie

16. Streefbeeld & Strategie

17. Streefbeeld & Strategie

18. Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing

19. Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Strategie

20. Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Handelen
Strategie

22. Condities
Vraag
Waar mislukte het om je ambitie te realiseren en wat waren
daarvan de oorzaken?

23. Omstandigheden
“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene,
wat men is.
Ik geloof niet in omstandigheden.
Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en
zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.
Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”
George Bernhard Shaw

24. Enkele vs dubbele lus leren
Externe factoren

25. Enkele vs dubbele lus leren
Externe factoren
Interne factoren

26. Ondernemerschap en invloed
Vraag
Hoe groot maak je je sfeer van invloed?

27. Ondernemerschap en invloed
opdrachtgever
bestuur, raad
IK
externe partners

28. Ondernemerschap en invloed
Invloed door…
• Ideeënkracht
• Argumentatiekracht
• Communicatiekracht
• Relationele kracht
• Luisterkracht
• Teamkracht
• Conflictkracht
• Uitvoeringskracht
• Geld
• Juridische positie
• Formele macht

29. Make-it-possible methodieken
• Streefbeelden
• Herformuleren
• Innovatieve Productontwikkeling
• Schouwmethode
• Opdrachtschouw
• Succes faal succes methode
• Creativiteitstechnieken
• Inzichten in innovatieprocessen en weerstanden (NAVEL)

30. Ondernemerschap en leiderschap
“Kies positie. Anders krijg je er één toegewezen.”
“Begint eer gij bezint.”
“Een leider is iemand die jou (en zichzelf) leidt naar een plek
waarvan je nog niet wist dat die bestond.”
“Een leider is zo goed als zijn team, zijn ondernemende
groep.”

31. Daadkracht en draagvlak

32. Daadkracht en draagvlak

33. Daadkracht en draagvlak

34. Taak- en rolcultuur

35. Taak- en rolcultuur
rolcultuur taakcultuur
omgeving stabiel dynamisch
ambities standaard hoog
omgang gezagslijnen bepaald door de
hiërarchie te verrichten taak
titulatuur
waardevol functie, rol, regels, routine effectief zijn is belangrijker dan
belangrijker dan kwaliteiten rol
mensen
kwaliteit, flexibiliteit, initiatief
rust, orde en controle nemen zijn belangrijker dan
regels
besluit- via vaste procedures wat op dat moment nodig is voor
vorming formele positie telt taak
(hoewel ook hier procedures)

36. Taak- en rolcultuur
rolcultuur taakcultuur
organisatie ordelijkheid, verantwoor- bundeling deskundigheid,
ding, niet gericht op resultaten behalen, verandering,
verandering, administratief ambitieus
medewerker blijft binnen kaders functie / vanuit betrokkenheid op vraag
opdracht initiatief
managemen efficiency, structuur, effectiviteit, inhoude-lijke
t reagerend, instruerend hoofdlijnen, anticiperend
relatie rechtlijnig, roep om heldere diffuus, opdrachtnemer creëert in
opdracht- criteria vooraf overleg eigen opdracht
gever /
-nemer
leren door te weten, te moeten te durven, te willen
opleiden experimenteren

37. Van rol- naar taakcultuur
willen mogen
(visie) (regels)
mogen willen
(regels) (visie)
durven kunnen durven kunnen
(strategie) (vaardigheden) (strategie) (vaardigheden)
rolcultuur taakcultuur

38. Het oprekken van de regels
De Succes-Faal-Succes methode
1. …………………… is een succes
2. …………………… kan niet want ……………………….
3. …………………… kunnen we ombuigen door ……………
Oplossen: Reduceren:
* inhoudelijk * directe compensatie
* juridisch * indirecte compensatie
* communicatief * proces compensatie
* financieel * financiële compensatie
* fasering

40. Het creatieve proces

41. Creatieve selectie
Gele ideeën
niet haalbaar
- ideeën voor de toekomst
- dromen
- stimuleert je brein
- rode ideeën van morgen
Blauwe ideeën Rode ideeën
haalbaar
- eenvoudig te realiseren - innovatieve ideeën
- weinig risico - doorbraak ideeën
- hoge aanvaarding - opwindende ideeën
- voorbeelden uit verleden - zijn te implementeren
bekende ideeën nieuwe ideeën

42. Anticiperend leiderschap
(Project)Manager: (Project)Leider:
beheert innoveert
korte termijn visie lange termijn visie
vraagt: hoe en wanneer? vraagt: wat en waarom?
blik: kwartaalcijfers blik: horizon
accepteert status quo stelt status quo ter discussie

43. Visie
Langdurige kwaliteit
• Ademende stad
• Publieke stad
• Bezielde stad

44. Reizen en trekken
Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka, Blijf wel altijd denken aan Ithaka.
… Daar aan te komen is je doel.
wens dan dat de weg lang mag zijn Maar overhaast de reis in geen geval.
dat er veel zomermorgens mogen komen ‟t Is beter dat die vele jaren duurt en
waarop je heel dankbaar, heel blij, je pas als oude man bij het eiland afmeert,
onbekende havens zult binnenvaren; rijk door wat je onderweg verwierf,
dat je mag pleisteren in Fenicische zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom
handelssteden schenken zal.
om mooie dingen aan te schaffen
van parelmoer, koraal, barnsteen en Ithaka schonk je de mooie reis.
ebbenhout, Bestond het niet, dan was je nooit
en opwindende geurstoffen van alle vertrokken.
soorten, Maar méér heeft het je niet te bieden.
opwindende geurstoffen zoveel je krijgen
kunt; En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je
dat je talrijke steden in Egypte aan mag niet.
doen Zo wijs geworden, met zo veel ervaring
om veel, heel veel van de geleerden op te heb je al wel door waar Ithaka‟s voor staan.
steken.
K.P. Kavafis (1863–
1933)

45. Reizen en trekken
REIZEN: TREKKEN:
 Doel: nieuw evenwicht  Blijvende verandering
 Resultaat: stabiliteit  Dynamiek
 Aangrijpingspunt: structuur,  Gedrag
systemen, cultuur,
strategie  Het probleem
 Startpunt: de top/topdown  Richting
 Veranderingsstrategie:
blauwdruk

46. Reizen en trekken
REIZEN: TREKKEN:
 Motivatie: plicht  Energie
 Aanpak: organisatiebreed  Sneeuwbalsgewijs
 Sturing: macht en regel  Klanten en missie
 Dynamiek: beleren  Leren
 Managen van: de inhoud  Het proces

47. Chaos en Orde
Stilstaand water Stromend water
IJs Waterdamp

48. Chaos en Orde
Efficiënte uitvoering, kan systeem Chaos leidt tot nieuwe
sturen (stilstaand water) interconnectiviteit; systeem kan
innovatie en aanpassing aan
(stromend water)
Orde verwordt tot inertie: doelen en Chaos als doelloos en ineffectief
regels worden gevolgd maar gedoe zonder vermogens om nieuwe
effectiviteit is gering (ijs) orde te scheppen (waterdamp)

49. Orde zoeken in organisaties
 Binden medewerkers aan de organisatie
 De organisatie begrenzen
 Processen primair lokaliseren binnen eigen organisatie
 Effectiviteit eigen eenheid belangrijker dan effectiviteit
gehele systeem

50. Dynamische chaos
 Van eenheden als bakens van orde naar ketens en
netwerken
 Betrokkenen zien het gezamenlijk belang waaraan zij
willen bijdragen en gaan van daaruit op zoek naar
effectieve voorstellen en activiteiten ter versterking ervan
 Wederzijdse meerwaarde

51. Het management
Management in ingewikkelde Wanorde erkennend management
stelsels: in samengestelde stelsels:
Management van lijnen, taken, Management van ketens
regels en instrumenten en netwerken van productie
Management van projecten, team, Management van processen
procedures, deadlines binnen van wilsvorming en kennis-
gegeven inhoud en budget en kwaliteitontwikkeling
Scheiding, structurerend Verbinden, beheerst gedrag
en beheersend handelen aangevuld met wederzijdse
aangevuld met toezicht afstemming en verantwoording
Rationeel-mechanische visie Co-evolutionaire visie

52. Competenties
Reducerende aanpak Erkennende aanpak:
Snel besluit nemen Snelheid maken door
dat anderen uitvoeren te verbinden
Taken verdelen en Ketens, stromen en
scheiding aanbrengen processen faciliteren
Snelheid
Verantwoording scheiden Slim organiseren Partijen ruimte geven
en toewijzen Verantwoording tot verantwoordelijk
Consistent gedrag gedrag
Ambities vastleggen Gedrag in overeenstem-
en daaraan vasthouden ming met context
Eigen doelen benoemen Kennis laten stromen
en daaraan vasthouden en kwaliteiten combineren

53. Leiders op de overgang tussen orde en chaos
 Orde leidt tot stabiliteit en  Wanorde leidt tot aanpassing
behoud van verkregen en ontdekking van nieuwe
kwaliteiten als basis voor kwaliteiten als basis voor
geslaagde systeeminnovatie innovatieve systeemsprongen
 Orde genereert onvermogen  Chaos leidt tot vernietiging van
om zich veranderende bestaande kwaliteiten zonder
omgeving aan te passen, met nieuwe toe te voegen met
stagnatie en relatieve terugval relatieve terugval tot gevolg
tot gevolg

54. Lineair projectmanagement
1. startnotitie 3. planvorming 4. planuitvoering 5. beheer
2. inventarisatie
Planproces ‘traditioneel’

55. Projectleiderschap
2a. planvorming = ontwikkelingsrichting 5. beheer
1. startnotitie 2c. inventarisatie 2b. planuitvoering = ontwikkeling op gang brengen
Planproces Leefsturing

56. Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode

57. De Schouwmethode
Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen
1. Vluchten in het bekende
2. Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)
3. Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het hoofd ziet
4. Verzuipen in de informatie
5. Kritiek vervelend vinden en vermijden
6. Mijn probleem is uniek

58. Schouwen

59. Schouwen

60. Schouwen

61. Schouwen – bounded rationality

62. De Schouwmethode
Omgaan met bounded rationality
1. Het project bij schijnrationaliteit
2. Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit
• Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit,
kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit
• Structurering: enkelvoudige ontrafeling, werkdummy
• Houding: volgende sheets!

63. De Schouwmethode
De creatieve attitude
1. Voor alles bestaat al ergens een oplossing
2. Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik wil)
3. Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem
4. Ik vind vinden belangrijker dan bedenken
5. Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag
6. Ik inspireer mijn eigen creativiteit
7. Ik doorbreek bedrijfsblindheid
8. Ik schouw als permanente attitude

64. De Schouwmethode
Wat is waardevolle kennis?
1. 80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam
2. Oplossingskennis
3. Strategiekennis
4. Inzicht, ervaring, leren van fouten
(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste
dingen die je anders zou hebben gedaan?)
Niet:
op internet (geen vertrouwelijkheid)
in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd, verouderd)

65. De Schouwmethode
De zeven stappen van het schouwen
1. Enkelvoudige ontrafeling
2. Werkdummy
3. Nuloptie
4. Identificatie en Analogie
5. Haal-breng-balans
6. Circle around
7. After Sales

66. Streefbeeld & Strategie
Vernieuwing
Handelen
Strategie

67. Creative Commons licentie Stipo
Creative Commons
Stipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk
sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en
inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel
mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit
verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van
mensen, trainingen en via www.stipo.nl.
Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de
Creative Commons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de
gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder
twee eenvoudige voorwaarden:
1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.
2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden
verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible
licentie.
De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden
aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.
De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.

68. Stipo Rotterdam Stipo Amsterdam
Groothandelsgebouw Unit E7.188 Telefoon 010 - 204 1590 Broedplaats Westerdok
Stationsplein 45 E-mail contact@stipo.nl Winthontstraat 7
3013 AP Rotterdam Website www.stipo.nl 1013 BR Amsterdam