Управление изменениями. Change management
•
4 gefällt mir•8,646 views
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie Управление изменениями. Change management
Ähnlich wie Управление изменениями. Change management (20)
Mehr von Sergey Cherkasov
Mehr von Sergey Cherkasov (17)
Управление изменениями. Change management
- 1. Управление организационными изменениями Открытый семинар Автор: Сергей Черкасов Москва., 2004г.
- 2. 2 «Постоянны только перемены» - Гераклит 500г. до н.э.
- 3. Что такое изменения ? Изменения – переход объекта из одного состояния в другое в результате прямого или косвенного воздействия со стороны внутренней или внешней среды; Организационные изменения - изменение целей, структуры и состава организации с целью повышения эффективности в долгосрочном и краткосрочном периоде под воздействием агрессивной внешней среды 3
- 4. Почему необходимы организационные изменения? • Усиление конкуренции на всех географических и товарных рынках • Ужесточение требований к продукции или услугам со стороны потребителей, как на рынках B2С, так и на рынках В2В • Глобализация экономики: дружественные и недружественные слияния и поглощения • Возрастающие требования акционеров к созданию стоимости компаний • Высокая скорость информационного обмена (технология и знания) 4
- 5. Почему в настоящее время от 50% до 70% всех изменений в компаниях терпят неудачу? Причины 5 Следствия неудач Недостаточность знаний о процессе проведения организационных изменений Страх перед инициативами, направленными на изменения Приверженность менеджеров к проведению «локальных усовершенствований» и «фиксированию не полных результатов» Сопротивление персонала, начало изменений внутри компании Неправильное понимание и недооценка роли лидерства и корпоративной культуры компании при проведении организационных изменений Скрытый или явный саботаж программ изменений и преобразований организации Недооценка знаний и компетенций сотрудников вовлеченных в процесс проведения изменений Неправильная оценка интересов всех стейкхолдеров и силы их влияния на процесс проведения изменений Источник: «Global research: In support of research-based organisation change and development through professional partnerships» University of Wolverhampton 1999
- 6. Что Вам даст этот семинар? 1. Общую карту проведения изменений, понимание где находятся «острые рифы» и «длинные отмели» большого плаванья «управления организационными изменениями» 2. Понимание необходимых условий проведения эффективных организационных изменений 3. Понимание общей последовательности проведения организационных изменений 4. Возможность по новому оценить реализуемые в настоящее время изменения у себя в компании и/или готовность к началу их проведения 6
- 7. В чем отличия организационных изменений вчерашнего дня и дня грядущего? Организационные изменения Организационные изменения (IXвек - настоящее время) (настоящее время - будущее) Изменения статичны –изменения начинаются и реализуются в стадии уже случившегося кризиса Изменения локальны – изменения касаются отдельных небольших частей компании, направлены на повышение операционной эффективности (адаптация существующего организационного механизма к новым условиям) Постоянная динамика изменений – проведение организационных изменении становятся основным инструментом управления (происходит постоянное изменение организации) Системные изменения – изменения происходят с учетом понимания взаимодействий отдельных элементов организации и определения областей, инициативы по которым могут принести наибольший эффект 7
- 8. 8 Структура и состав семинара Определение базовых/ фундаментальных требований для начала проведения изменений Инструментарий проведения организационных изменений Основные этапы процесса внедрения организационных изменений в компании Ключевые составляющие этапа
- 9. Реформирование компании заведомо обречены на неудачу если у ключевых менеджеров отсутствует: 1. Понимание необходимости перемен 2. Поддержка начинаний по проведению изменений на более низком уровне 3. Вера в то, что изменения действительно помогут усилить компанию 9
- 10. Причиной неудач организационных изменений является фундаментальные особенности нашего мышления: Механистический взгляд на организацию •Система причинно следственных связей, которых можно описать как Субъект Действие Объект •Умение оценить возможность воздействия на Объект сформировать необходимый набор действий в случае оценки возможности проведения изменения и планомерно воздействовать на объект vs. 10 Системный взгляд на организацию Умение видеть систему в целом – ключевая компетенция необходимая при проведении организационных изменений •Умение видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей и выявлять рычаги, которые позволят реально изменить ситуацию •Умение видеть процессы изменений, а не статичные состояния •Формулируется через циклические взаимосвязи (понимание прямого действия и обратной связи)
- 11. Умение видеть систему в целом – ключевая компетенция необходимая для проведения изменений в сложных системах Механистический взгляд сложную ситуацию Системный взгляд на сложную ситуацию Взгляд США на проблему гонки вооружений: Вооружение СССР Угроза США Вооружение СССР США вынуждена вооружаться СССР вынуждена вооружаться Взгляд СССР на проблему гонки вооружений: Вооружение США Угроза СССР 11 Угроза США США вынуждена вооружаться Угроза СССР СССР вынуждена вооружаться Вооружение США Источник: Питер Сенге Пятая Дисциплина : Искусство и практика самообучающейся организации, Олимп Бизнес., М., 2003
- 12. Организация – сложная система самоусиливающихся и самостабилизирующих процессов 12 Ожидания сторонних инвесторов под влияние конкурентной среды в отрасли и доходности в других отраслях Организация Постановка целей и задач для организации Программа изменений Руководящая деятельность Операционная деятельность Лидер и команда Определение разрывов между ожиданиями и реальными результатами Источник: «Про-Инвест Консалтинг» Ожидания собственников от деятельности компании Достижение результатов
- 13. Большинство программ управления организационными изменениями имеют схожий жизненный цикл потенциал Нереализованный потенциал программы изменений Воодушевление – первичный успех достигнутый во многом немногочисленной командой истинных приверженцев перемен Упадок и недоверие время Начала пробуксовки реформ - Застой 13
- 14. Для успешной реализации изменений необходимо иметь «карту подводных камней организационных изменений» Основные «подводные камни» скрытые в руководстве проводящие изменения в компании: Основные «подводные камни» скрытые в операционной системе организации: •Избыток самоуспокоенности •Избыток самоуспокоенности •Переоцененная роль лидера-героя или переоценка •Блокирование любых изменений собственных сил •Неумение создавать достаточно влиятельную команду •Недооценка умения формулировать конечные цели •Недооценка пропаганды необходимости изменений •Отсутствие быстрых ощутимых успехов •Возвращение в «прошлое» или отсутствие изменений в корпоративной культуре 14
- 15. Основные этапы проведения организационных изменений в компаниях 1 этап Формирование чувства необходимости перемен 2 этап Формирование команды реформаторов 3 этап Определение стратегических целей программы изменений 4 этап Пропаганда новой концепции будущего и Формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании в преобразования 5 этап Детальное планирование изменений. Получение быстрых результатов от преобразований 15 6 этап Закрепление успехов и проведение изменений в корпоративной культуре компании Источник: John P. Kotter «Why Transformation Efforts Fail»., Harvard Business Review., 1995
- 16. 16 Этап 1: «Формирование чувства необходимости перемен» и эффект самоуспокоенности сотрудников компании
- 17. Как определить, что изменения действительно необходимы компании? Изменения необходимы всегда, потому что: • • Если Вы не знаете, кто будет терять позиции на рынке, то вероятнее всего это Вы! Если Ваш бизнес не растет – это означает, что он умирает, Вы просто не заметили, что растет кто-то другой 1. Темпы роста компании ниже, чем темпы роста отрасли 2. Результаты финансовой деятельности компании хуже чем у основных конкурентов или компаний аналогов на других рынках 3. Тепы роста издержек выше темпов роста продаж компании 4. Удовлетворенность клиентов компании снижается или все еще находится на низком уровне 5. Скорость принятия управленческих решений значительно снижается 6. Принятые управленческие решения на вернем уровне не выполняются, выполняются не в полном объеме или достигают не тех целей которых от них ожидали 17
- 18. Изменения могут происходить в четырех основных направлениях Стратегия Организация Операционная эффективность отдельных функциональных направлений Организационная структура и бизнеспроцессы Принципы управления компанией (реализации планов) 18
- 19. Результат, которого мы должны добиться на первом этапе является: Определение результирующего вектора изменений как суммы векторов интересов ключевых стейкхолдеров, А также Формирование чувства необходимости проведения изменений у ключевых стейкхолдеров 19
- 20. Определение позиции и интересов ключевых стейкхолдеров на первом этапе поможет нам понять: 1. 20 В какой области преобразования наиболее необходимы Степень влияния Область интересов стейкхолдеров компании Результирующий вектор - это идея, видение области в, которой необходимо произвести преобразования Степень поддержки 2. Насколько велик разрыв между видением проблем основными стейкхолдерами и реальной ситуацией в компании
- 21. Эффект самоуспокоенности ключевой барьер на пути выбора общего результирующего вектора изменений, понимание причин его возникновения поможет Вам преодолеть его 21 Основные причины возникновения эффекта самоуспокоенности внутри компании Социальные ограничения : Организационные ограничения: • • • • • • Страх перед неизвестным и предпочтение привычного Отсутствие гарантий, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место Отрицание необходимых потерь и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда) Высокая погруженность в операции – у людей просто не хватает времени задуматься о том, что не так и сформулировать собственные предложения Недоверие к вышестоящему руководству – низкая оценка компетенций начальника своими подчиненными • • • • Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти" Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений или выдвижением идей по улучшениям и изменениям (неправильное управление креативностью подчиненных) Недоверие оценки потребности в проведении изменений, полученной от экспертов или консультантов извне
- 22. Для проведения глубинных изменений необходима поддержка процесса большинством сотрудников компании 22 Степень поддержки процесса изменений внутри компании 100% Зона предоставляющая возможность успешно реализовать проект 90% 80% 75% 70% 60% 50% 40% 30% Зона возможного краха программ изменений 20% 10% 15% 0% Формирование чувства необходимости перемен Формирование команды реформаторов Определение стратегических целей программы изменений Пропаганда новой концепции будущего и Формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании в преобразования Детальное планирование изменений. Получение быстрых результатов от преобразований Закрепление успехов и проведение изменений в корпоративной культуре компании этапы
- 23. Что необходимо предпринять, чтобы преодолеть проблему самоуспокоенности в компании? 1. Оцените в какой из областей, компании необходимо проводить изменения и чем (в том числе используйте независимую профессиональную оценку) 2. Оцените силы всех стейкхолдеров, которые могут помочь вам в преобразованиях, которые могут блокировать их, и, которые будут выдерживать нейтралитет до последнего 3. Создайте ощущение неизбежного приближения кризисной ситуации, через информационные потоки для каждой категории стейкхолдеров 4. Распространяйте в компании информацию о реальной удовлетворенности ее клиентов, финансовом состоянии 5. Привлекайте на проведение совещаний корпоративного значения экспертов или консультантов готовых дать независимую оценку состояния компании, отрасли и конкурентов 6. Говорите честно, но при этом будьте максимально политкорректны и учитывайте интересы всех стейкхолдеров 7. Ни на минуту не прекращайте разъяснять о пользе, которую могут принести компании и работникам изменения (используйте подход «страх потери старого против возможностей будущего» 8. Постоянно поддерживайте диалог с работниками компании на всех уровнях и собирайте идеи людей 23
- 24. Инструмент: Как правильно оценить силу стейкхолдеров компании и правильно управлять ими? (1) 24 Для четкой формализации всех стейкхолдеров, их силы используйте а также изменения расстановки сил внутри компании «Карту оценки сил стейкхолдеров» Основные стейкхолдеры: Иванов П.П. 1. Акционеры компании (возможно поименно) 2. Топ –менеджеры (возможно поименно) Васьков Д.В. (Коммерческий директор, минаритарный акционер –3%) 3. Ключевые менеджеры среднего звена (в том числе неформальные лидеры) Подчиненные моего департамента 4. Менеджеры среднего и звена при проведении изменений в отдельных функциональных направлениях Лебедев В.Б. (Главный инженер) 5. Ваши подчиненные Слабая Сила, степень влияния на процесс изменений Сильная (генеральный директор, акционер –75%) Минаритарные акционеры Блокираторы Слабая Осознающие 6. Консультанты и Эксперты Союзники Степень поддержки процесса изменений Сильная 7. Родственники ключевых стейкхолдеров Источник: Tim Potter – The British Computer Society., 2002
- 25. Инструмент: Как правильно оценить силу стейкхолдеров компании и 25 правильно управлять ими? (2) После оценки силы стейкхолдеров и степени их поддержки процессу проведения изменений сформируйте план управления стейкхолдерами Стейкхолдер Начальная позиция к процессу изменений Требуемая позиция к процессу изменений ……………… …… ………………… … Мероприятия необходимые для изменения позиции к процессу изменений Сроки (когда проводить реализовывать мероприятия) Через кого действовать? Показатель характериз ующий успех Средства коммуникац ий и другие ресурсы ……………… …………… … …………… Имя стейкхолдера (1) Имя стейкхолдера (2) …………………… …………………………… ……… ……………… … Имя стейкхолдера (N – общее количество стейкхолдеров) Источник: Про-Инвест Консалтинг
- 26. Nissan – Неотвратимость грядущих перемен • Вскоре после подписания соглашения об альянсе Renault-Nissan в марте 1999 г. Карлос Госн (Carlos Ghosn) на собрании акционеров компании Nissan был избран Chief Operating Officer группы Nissan (Вице-президентом). • Госн немедленно инициировал собрания с несколькими сотнями сотрудников на всех уровнях во время поездок по заводам компании. Обсуждения на этих собраниях помогли г-ну Госн определить ключевые на тот момент проблемы. Долг компании – более 11 млрд.долл. Отсутствие ориентации на прибыль Отсутствие ориентации на клиента Проблемы в межфункциональной координации и кооперации Отсутствие чувства срочности выполняемой работы Отсутствие общего видения и стратегии Отсутствие четко очерченной зоны ответственности менеджеров После проведения встреч и собраний на всех уровнях Госн добился главного – теперь каждый сотрудник компании знал, что готовятся перемены… Вскоре теоретическое знание о планирующихся переменах было подкреплено «практическими» заданиями по их планированию для большинства сотрудников 26
- 27. Gillette - первый шаг из кризиса через восстановление внутренних связей В первой половине 90-х компания показывала хорошие результаты, но к концу 2000 компания испытывала серьезные проблемы: • Снижение продаж и доли рынка • Mach3 стал бестселлером, но каналы продаж были перегружены (для выполнения плана в конце каждого месяца менеджеры предлагали товар розничным сетям крупные партии товара по сниженным ценам • Связи между региональными дивизионами были нарушены и поэтому многие компании и инициативы были нарушены • Новые разработки формировали огромный ряд ничем не отличающихся друг от друга товаров (мнение потребителей) В компании воцарил дух «коллективного неведения», что неизбежно должно было привести компанию к краху 27 В 2001 году Джим Кильтс (новый CEO Gillette) предпринял первые шаги на пути реформирования компании, которые были направлены на восстановления внутренних каналов общения и устранения чувства неизбежности и безысходности Действия: •1 месяц на полное исследования компании и понимание того какой спектр проблем у компании есть •Представление итогов исследования совету директоров, топменеджерам компании •Личные выступления Кильтса, посвященные проблемам компании во всех ключевых подразделениях •Распространение выступления Кильтся на видео для каждого сотрудника компании и во внутренней сети компании •Введена система еженедельных собраний- отчетов (руководителей региональных подразделений), ежеквартальных двух недельных выездов топ-менеджеров в региональные подразделения, создана возможность интерактивного общения каждого сотрудника через корпоративную сеть с любым из менеджеров компании- эти действия были направлены на восстановление утраченных каналов общения и информационного обмена, а также сбора дополнительной информации и формирования в умах людей неотвратимотисти грядущих перемен •Результаты работы компании должны были донесены до каждого сотрудника компании
- 28. Реформа в General Electric, инициированная Джеком Велчем (Jack Welch), начиналась с формирования ощущения безотлагательности и проведения мероприятий по преодолению сопротивления 28 Проект изменения GE - "одно из крупнейших мероприятий по изменению поведения людей со времен Китайской Культурной Революции". Дек. 1972-1981 Рег Джоунс в качестве CEO Рег Джоунс в кооперации с консалтинговой компанией McKinsey начал проводить реструктуризацию разветвленной неповоротливой компании general Electric на принципах SBU (Стратегических бизнес-единиц) Лен Шлезингер (Len Schlesinger) Профессор Гарвардской Школы Бизнеса 1981-2001 Эпоха «нейтронного Джека»* Апрель 1981- Джек Велч вступил в должность CEO Правление Джека Велча оказалось результативным с точки зрения роста выручки Убеждение нового CEO: Консолидированная выручка компании (млрд.долл.) 132 Ход преобразований в организации предсказуем. Можно понять и контролировать боль, сопротивление, прорывы и радость успешной смены этапов. 28 1981 134 2001 2003 51 1991 Любые изменения людей поначалу пугают, так как эти изменения могут в конечном счете обернуться против них (например, сотрудники могут быть уволены). Но для масштабных глобальных перемен в компании Джеку Велчу нужно было заручиться поддержкой менеджеров и понять настроения рядовых сотрудников. Поэтому вот какими были первые шаги Джека Велча в новой должности: С апреля по июль 1981г. Джек Велч путешествовал по обширной 28-ми миллиардной территории GE, встречаясь с людьми, вникая в производственные процессы, задавая вопросы и общаясь с топменеджерами в неформальной обстановке. В начале августа 1981 г. Джек Велч объявил о продолжении реструктуризации и формировании двух новых секторов, объединяющих отдельные бизнес-единицы: «Технические системы» и «Сервисные направления» Совместно с двумя заместителями Велч встречался с руководителями SBU в неформальной обстановке. *Джек Велч получил прозвище «нейтронный Джек» потому, что он действовал как нейтронная бомба, - здания оставались, а люди «исчезали». За годы реформы в GE было сокращено более 170 000 человек.
- 29. P&G-Global Business Services – история одного реформирования 1999 – создание ГБО* 2001-2002 – Анализ результатов и выработка позиции по отношению к ГБО 2003-2005 – Практическое воплощение изменений Главный вопрос к сотрудникам ГБО: «Как бы Вы себя выдвинули на «аутсорсинг»? В апреле 2001 г. был произведен анализ рынка бизнес-обеспечения (отдельно от P&G). Был сделан вывод, что, несмотря на экономию в 500 млн.долл. за три года, Департаменты бизнес-обеспечения – непрофильные подразделения “P&G”, которые придется выводить из состава “P&G” для сохранения стратегического контроля над рынком (инвестиции в ГБО были признаны нецелесообразными). Тогда же сотрудники ГБО были оповещены о предстоящем процессе изменений. С каждым были проведены собеседования о необходимости структурных перемен в Департаменте ГБО. Был объявлен прием предложений об изменении судьбы ГБО и объявлен крайний срок для этого - Июнь 2002 г. Причины, по которым высшее руководство приняло решение с самого начала вовлечь сотрудников: Важно обсуждать процесс изменений с самого их начала для предотвращения будущих конфликтов и формирование чувства необходимости перемен Руководство ожидало конструктивных предложений от своих сотрудников *) ГБО –Глобальное Бизнес-Обеспечение (GBS – Global Business Services) с 1999 выделены в отдельный Департамент 29
- 30. 30 Polaroid – История «мгновенного» краха! В самом начале своего существования 40-х годах XXвека, Polaroid можно было назвать самой инновационной компанией. Эдвин Лэнд- отец основатель добился регистрации более 500 изобретений среди которых был способ моментальной фотографии. Тогда в 50-е Polaroid добился роста стоимости акций 8366%. 40-е-50-е В 1972 году Polaroid повторяет успех выпустив полностью автоматическую камеру SX-70. А Kodak, потратив 900 млн. долларов оставляет попытки нарушить монополию в сегменте моментального фото 70-е Первый провал» - полный проигрыш системы Polavision «моментального домашнего кино» формату VHS 80-е Развитее пленочного формата фотографий – появление сверх дешевых фотоаппаратов и значительное снижение себестоимости производства отпечатков и запоздалая реакция Polaroid с попыткой сделать свою «мыльницу» I-Zone - Запоздалый выход в «цифру» на очень узкий сегмент подростковых цифровых фотоаппаратов 90-е Развитее цифрового формата. Окончательноая потеря лидерства по инновациям. Наши дни Стратегия получения постоянной ренты от старых изобретений окончился в 2000году банкротством компании
- 31. Apple – Культ технических инноваций и стремление к совершенству не дают умереть компании не обращающей внимание на бизнес инновации Apple – регистрирует в год до 100 изобретений, среди которых: 1977г - Apple изобретает первый персональный компьютер Apple II и операционную среду Mac. Закрытость системы, отсутствие серьезной работы над авторскими правами и высокая цена не дают развить успех компании 31 Уроки Apple: 2000 – Apple выводит на рынок IPod и ITunes революционные портативные цифровые плееры. Компания начала репозиционироваться в сторону производства Hi-end электроники для дома Техническая инновация принесет много преданных поклонников и возможно не даст умереть компании (Apple), Бизнес инновации приносят деньги (Dell) 2. 1993г – Apple выпускает первый карманный компьютер Newton 1. Инновация которая не приносит деньги – это искусство 3. Не откладывайте свои изобретения имея хорошее изобретение не думайте, что рынок уже у Вас в кармане, нужно сделать еще много шагов в сторону рыночного доминирования
- 32. 32 Этап 2: «Формирование команды реформаторов» определение роли лидера и команды
- 33. Почему необходимо создавать команду реформаторов? Ожидаемый результат от реализации этапа 33 1. Создание основы/базы единомышленников, готовых взять на себя ответственность за принятие сложных решений, пропагандирование и привлечение новых сторонников идеи необходимости проведения постоянных изменений с целью повышения эффективности работы компании и сохранения лидирующих позиций 2. Возможность быстро подготавливать и принимать сложные управленческие решения на всех уровнях компании 3. Значительное снижение рисков неправильной трактовки целей на более низкий уровень (наличие и распространение в компании единых принципов и подходов к управлению и формулировке целей в частности) 4. Формирование ядра носителей новой формации в корпоративной культуре компаний
- 34. Что есть лидерство? Лидерство - это способность синтезировать и соединять видение многих, выделять ключевую Цель и объединить людей для ее выполнения. При этом, человек, обладающий лидерскими качествами, должен: • • • • • • Объединять людей под единой целью стимулируя их к достижению через достижение индивидуальных целей Обладать высокими коммуникационными навыками Самостоятельно и с помощью коллег генерировать новые идеи (обладает высоким потенциалом творчества) «Видеть деревья и лес» - выделять ключевые вещи и поддерживающие, правильно структурировать и направлять развитие идей Осознавать структуру лидерства и отсутствие необходимости монополизировать лидерское поведение внутри команды. Понимают, что без поддержки других членов команды, обладающими в глазах исполнителей и коллег лидерскими качествами, достижение целей не возможно Качественно администрировать работу команды Источник: Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe Research name: «SKILLS FOR A COMMUNITY ENVIRONMENTAL ACTION PROJECT: Chapter 5 TEAM BUILDING AND LEADERSHIP» 2002 34
- 35. 35 Мифы и реалии о лидерах и лидерстве Миф о героическом генеральном директоре: •Важными изменениями можно руководить только сверху Реалия о том, что инициативами «сверху» мало чего можно добиться: •Изменения обречены если в них заинтересовано исключительно руководство •Призывы генерального директора и топ •Бессмысленно двигаться вперед, не имея поддержки генерального директора •Без участия высшего руководства ничего не добиться менеджеров компании порождают только апатию у персонала и мешают сконцентрировать усилия коллектива •Попытка руководства самостоятельно проводить изменения без массового вовлечения сотрудников в процесс преобразований может стать губительной для компании «Одного не понимают люди, требующие изменения корпоративной культуры: ценность только до тех пор остается ценностью, пока человек принимает ее по своей доброй воле»* *Билл О’брайен CEO Hanover Insurance
- 36. Основные типы и роли лидеров в процессе управлении/реализации организационных изменений Лидеры «генераторы» - люди внутри компании, которые берут на себя инициативу начала изменений, создающие необходимую критическую массу сторонников нового видения/ новых идей Лидеры «администраторы» – управленцы высшего звена, принимающие на себя ответственность за достижение ожиданий от акционеров компании. Посвей природе именно эта категория менеджеров-лидеров должна быть полностью вовлечена в процесс изменений, а также безоговорочно поддерживать его. Для этих людей должно быть справедливо высказывание: «Изменения это моя работа» Лидеры «среднего звена» – исполнители, менеджеры среднего звена, которые берут на себя ответственность не только за достижение требуемого результата, но так же являются проводниками идей и видения «Скрытые» или неформальные лидеры – творцы общественного мнения внутри организации, те люди, которые пользуются на местах высоким уважением коллег, к чьему мнению прислушиваются и их рекомендации служат даже для сомневающихся толчком к пересмотру своих взглядов 36
- 37. Что есть команда реформаторов? Ключевая задача суметь объяснить людям для чего именно ему изменения внутри компании, в чем он выиграет Это поможет нам сформировать максимальную поддержку в сердцах наших коллег 37 Команда реформаторов – группа людей разделяющих единые взгляды и объединившие свои усилия на достижение целей отражающих их видение Классическое представление команды реформаторов заключается в ее ограниченности по числу участников Мы предлагаем рассматривать команду реформаторов как всю организацию компании, как идеальный случай единомышленников работающих на общий результат. Генератор – Лидер процесса изменений Ядро команды реформаторов Информационные потоки Единомышленники Сомневающиеся и Противники реформ Однако на практике следует выделить: •Ключевого лидера изменений •Ядро команды реформаторов •Единомышленников •Противников и сомневающихся
- 38. Ключевые особенности команды реформаторов, претендующих на успех 1. Члены команды разделяют общие взгляды и являются приверженцами единых целей 2. Члены команды имеют равные права внутри команды 3. Каждый член команды имеет собственную индивидуальную роль, которая помогает достичь поставленных целей всей команде 4. Члены команды открыто обсуждают и участвуют в принятии решения о разделении работ, которые необходимо выполнить. Каждый член команды должен уметь слышать и имеет право быть услышанным 5. В команде должен царить дух взаимоуважения и доверия 6. Внутри команды должна быть полная честность не допускается любое искажение информации или образование коалиций 7. Конфликтные ситуации внутри команды должны разрешаться здесь и сейчас, при этом необходимо найти компромиссный вариант, удовлетворяющий обе конфликтующие стороны 8. Цели индивидуальные вторичны к целям команды 38
- 39. При формировании команды реформаторов помните что: 1. Один в поле не воин: Команда реформаторов не выполнит своей задачи если будет состоять из одного человека, да же если он генеральный директор компании Существует крайне опасное заблуждение того, что яркая личность руководителя поможет обеспечит успех любой программы изменений 2. Команда реформаторов обречена на неудачу если в ней отсутствует полное взаимное доверие и преданность идеи: Опасной можно считать ситуацию, когда ключевые менеджеры, которые должны на ваш взгляд присутствовать в ядре команды реформаторов, после недолгого активного участия пытаются устраниться от ее работы, ссылаясь на высокую загруженность по своей «основной работе». После проведения первого этапаанализа проблемных сторон все 3. Команда реформаторов обречена на неудачу если не обладает поддержкой ключевых стейкхолдеров (принимающих управленческие решения) 39
- 40. Инструмент: Как должна быть составлена структура команды реформаторов? Генеральный директор 1 Способности к управлению /руководству Высокие Матрица оценки перспектив команды реформаторов Джон П. Коттер 2 Команда реформаторов должна быть сбалансирована по своему составу. Ключевая задача включить в ядро команды профессионалов своего дела имеющих доверие со стороны сотрудников компании и ее руководства. Вариант 1: Если большинство членов команды не обладают необходимым способствовании в администрировании поэтому высока вероятность, что команда реформаторов не справится из-за возможных проблем с исполнением поставленных задач в функциональных подразделениях (не будет обеспечена поддержка «снизу») Вариант 2: При слаженной работе команда справится с поставленными задачами, даже если в ее состав не входит генеральный директор (однако это не означает что он не должен быть вашим сторонником) 3 Вариант3: Команда реформаторов может эффективно работать, только в том случае, когда генеральный директор (ключевой стейкхолдер) возглавляет команду либо активно участвует в ее работе Низкие 4 Низкие Высокие Способности к администрированию Вариант 4: Команда реформаторов обречена на неудачу так как не обладает достаточными компетенциями способностях к управлению (возможно что не будет обеспечена поддержка «сверху») 40
- 41. Как должна выглядеть эффективная команда реформаторов? Четыре важных критерия формирования команды реформаторов: 1. Высокое служебное положение. В команде должны быть представлены наиболее влиятельные менеджеры (администраторы), особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли саботировать процесс организационных изменений 2. Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой дисциплины , квалификация и опыт должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке всесторонне продуманных, информационно обоснованных решений 3. Доверие работников. В команде должны быть представленные в достаточном количестве уважаемых людей (неформальных лидеров), к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться 4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле доказавшие способность руководить процессом изменений и эффективно работать в команде 41
- 42. Что необходимо предпринять, чтобы сделать работу команды более эффективной? 1. Чем более регулярной представляется работа команды, тем более значимая она становится в ежедневной работе, тем с большей ответственностью к выполнению задач подходят члены команды 2. Тщательно планируйте работу команды, при этом не забывайте о наличие «неформальных сетей» и разрабатывайте политику коммуникаций для каждого отдельного стейкхолдера и неформальной группы стейкхолдеров внутри команды 3. Тщательно прорабатывайте все встречи команды, в противном случае со временем члены команды будут все менее и менее ответственно подходить к работе по проекту изменений 4. Поддерживайте дружеский настрой внутри команды и не теряйте чувство юмора 42
- 43. General Electric – Джек Велч и принцип выбора «правильных» людей Одной из главнейших своих задач Джек Велч считал выбор «правильных» людей. Соответственно, Велч расширил свое участие в отборе топ-менеджеров и оценке результатов их деятельности. Инициативы Велча по оценке индивидуального вклада сотрудников и стимулированию их инициативы: Были учреждены награды Управляющего Совета Корпорации за значительный вклад (заслуги) перед компанией, инициировавшие краткосрочные инициативы сотрудников. Особые награды сток-опционами позволяли: Инициировать долгосрочную заинтересованность сотрудников в развитии компании Премировать долгосрочные усилия Удерживать ключевые фигуры в компании Стимулировать топ-менеджеров на занятие трудных и рискованных позиций. 43 Джек Велч Велч поощрял эксперименты по созданию новых рискованных бизнесов внутри корпорации силами топ-менеджеров (при этом, однако не финансируя их на корпоративном уровне). Вот как описывал Джек Велч важность этого для компании: Менеджеры «могут сильно заработать и могут потерять немного денег, это не важно. Мы получаем ощущение того кто они и чем они могут руководить. Мы получаем гораздо больше с точки зрения «узнавания» людей, чем с точки зрения получения прибыли».
- 44. JetBlue - Как увеличить маленькую, хорошую компанию?: Урок1 Лидерство по Нилману: «Собрать команду умников» Основатель и CEO JetBlue Дэвид Нилман никогда не управлял большой компанией и поэтому он собрал вокруг себя руководителей у которых есть необходимый опыт и знания, а также отменил все формальные границы общения, для того чтобы : Эффективно работало Правило стратегического мышления на каждом уровне управления: думать и разрабатывать технологии и процессы, которые необходимы будут завтра Делать то что уже однажды изобретено лучше всех в отрасли (если сейчас JetBlue вводит новое направление каждые 3 недели, то в 2005 году новые направления должны вводиться каждые 10 дней иначе установленная цель стать одним из лидеров авиаперевозок США с оборотом не менее $14 млрд.) Сформировать устойчивую лояльность персонала компании, это значит сформировать лояльность у клиентов компании, потому что «Работники относятся к клиентам так , как начальство относится к своим работникам» (сотрудники JetBlue не состоят в профсоюзе не потому что это негласно запрещено, просто в компании применяется принцип одной на всех победы и одного на всех проигрыша. «У нас нет слова «они»- говорит Ал Спейн, вице президент по операциям. -У нас есть слово «Мы») 44
- 45. UPS – тотальная вовлеченность сотрудников Подключение всего менеджерского состава для постановки системы Комплексного управления качеством (TQM)* Для проведения изменений в UPS был подключен весь менеджерский состав. 1994 г. - Специальный информационнообучающий семинар для менеджерского состава об изменении приоритетов компании и внедрении системы TQM. Цели семинара: Убедить менеджеров, что перемены необходимы (В некоторых материалах, подготовленных к конференции руководство задавало провоцирующий вопрос: «Зачем нам нужны перемены, если мы уже являемся лидером отрасли?» Формировать у менеджеров чувство уверенности в конкурентных преимуществах системы Комплексного управления качеством *) TQM – Total Quality Management Преемственность CEO Ноябрь 1989 – Декабрь 1996 – Кент Нельсон в качестве CEO. Важнейшие перемены 90-х годов были инициированы им. С Декабря 1996 – Джеймс Келли в качестве CEO. С одной стороны он заявил, что «больших перемен не будет», с другой стороны поставил во главу угла инициативы предыдущего CEO: «комплексное управление качеством, повышение уровня сервиса и ввод новых технологий» 45
- 46. Nissan – само отдача, личный пример, уважение к ценностям компании и умелое использование культурных особенностей японцев - рецепт Карлоса Госна Почему Госн не стал осуществлять перемены командноадминистративным методом: Возможный конфликт: Осуществление изменений Стремление сохранить самоидентичность компании и самоуважение сотрудников Госн был для «закрытого» японского общества чужаком и иностранцем • В июле 1999 г. Госн сформировал девять МФК (меж-функциональных команд) по ключевым областям деятельности. • Каждая команда состояла из 10 менеджеров (функциональных экспертов), выросших снизу. • Вскоре после формирования девяти МФК Госн организовал собрание и поставил перед каждой командой задачу: Предоставить к определенному числу на утверждение сначала Госна, а затем Исполнительного Комитета рекомендации по реформированию компании (в том числе сокращение издержек на 20%). (Воспоминания одного члена МФК: «Никогда раньше я не был так сильно мотивирован и готов к действиям. Госн воодушевил нас словами: «Покажите мне на что Вы способны») • Госн отверг первоначальный вариант «недостаточно агрессивного» сокращения издержек на 10%. • Команды добровольно работали по 16 часов в сутки, включая выходные. К середине августа сотрудники, не входившие в команды, были сильно заинтригованы происходящем. Многие из них предлагали свои пути сокращения издержек. Главная цель была достигнута - вся компания прямо или косвенно участвовала в обсуждении. 46
- 47. Harley-Davidson’s – формирование команды реформаторов, определение роли лидера и команды 1981-1989 1989-1999 1981г. – 13 менеджеров выкупили “Harley-Davidson’s” и приступили к разработке программы вывода компании из кризиса. Ситуация: Низкое качество и надежность Высокие издержки Примеры результатов политики вывода компании из кризиса: 1986г. – Сокращение издержек на 40 млн.долл. Июль 1986 г. -выход на IPO 1981-1989 – Reich Teerlink работает в качестве CFO •1989-1999 - Reich Teerlink в качестве CEO 1999-2004 Выручка компании (млн.долл.) 4 624 Убеждение нового CEO: 4 091 2 483 Люди являются единственным долгосрочным конкурентным преимуществом компании 1999 2 943 2000 Попытки вовлечения персонала к управлению изменениями Изменения в компании инициированы сверху вниз Создание коллегиальной рабочей атмосферы Развитие идеи долевого участия всех сотрудников в прибыли было ограничено долевым участием в прибыли менеджеров Совместно с лидерами профсоюзов были задействованы 700 сотрудников для определения видения компании (процесс занял более 12 месяцев). Начали проводиться неформальные встречи с 70 топ-менеджерами и лидерами профсоюзов. Когда люди поняли что от них хотят - встречи постепенно превратились в конструктивные мозговые штурмы. Источник: Reech Teerlink, “More Than a Motorcycle…” 47 3 407 2001 2002 2003 70 топ-менеджеров регулярно участвуют в креативном процессе по выработке изменений
- 48. P&G – команда реформаторов-единомышленников, желающая лучшего для каждого сотрудника компании 48 В Апреле 2001 г. для выработки и реализации политики изменений была создана “Governance Team” (Лидер – Dave Walker, Вице-Президент Business Service Opportunities). В состав вошло 12 топменеджеров из ГБО и других отделов Функции созданной команды: Изучение альтернатив развития Департамента ГБО (включая предлагаемые сотрудниками) Формирование финальных рекомендаций Совету Директоров в Июне 2002 г. Развитие коммуникативной стратегии, охватывающей Средства массовой информации, Сотрудников ГБО, Сотрудников других Департаментов “P&G”. Соблюдение принципа корпоративной культуры: «Мы исходим из принципа, что работники "Проктер энд Гэмбл" всегда будут нашим главным достоянием”. Первичные выводы Governance Team: 1. 2. Аутсорсинг бизнес-процессов – тенденция рынка. Лучше реформировать ГБО раньше, чем позже. Главные усилия должны быть направлены на поиск альтернативы с сохранением лояльности “P&G” к кадрам ГБО
- 49. 49 Этап 3: «Определение стратегических целей программы изменений» и недооценка умения формулировать конечные цели
- 50. Ясные цели и перспективы помогут двигаться команде реформаторов в едином фарватере и добиться успеха 50 1. Единый понятный курс проведения изменений Фокусирование усилий за счет четких, понятных целей не даст потерять фокус на достижении необходимых результатов 2. Стимулирование/Мотивация всех сотрудников Результат результатами, от реализации плана проведения изменений (подтверждение факта о том, что изменения могут быть успешными если их правильно проводить) 3. Значительное снижение усилий по координации/управлению командой реформаторов, особенно в тех случаях, когда она может составлять не один десяток человек Движение без четкого формулирования целей 4. Сохранение ясности целей после прохождения нескольких уровней иерархии. Исключение возможности появления в компании эффекта «сломанного телефона» Время
- 51. Внутри компании должен быть системный, сбалансированный взгляд на цели 51 Цели компании должны отражать все важные для ее существования сферы или быть сбалансированными Ожидания акционеров Финансовые цели Каких финансовых результатов должна добиться компания? Какова ее стоимость? Ожидания потребителей Цели удовлетворения потребителей Цели совершенствования бизнес-процессов и систем Цели развития необходимых навыков и компетенций Что необходимо нашему целевому потребителю? Требования к организации и ожидания персонала Какие компетенции, процессы и системы нам необходимо развивать? Источник: Горина М., Открытый семинар «Про-Инвест Консалтинг» «Система управления эффективностью и карта сбалансированных показателей»
- 52. Как правильно формулировать цели? 1. Помните, что : Цель – ожидаемый результат, а не действие именно поэтому все цели должны быть сформулированы в формате результата 2. Используйте S-M-A-R-T модель для определения и формулировки целей S [specific/simple] – конкретные и простые (ясная логика и понятные выражения) M [measurable] – измеряемые или, как минимум, оцениваемые A [Aggressive yet Achievable] - амбициозные, но достижимые R [Relevant and realistic] - релевантные той стратегической инициативе или направлению повышения эффективности, которые вы намерены реализовать, реалистичные с т.з. усилий и требуемых ресурсов T [time-bound] - с четко определенными временными границами 3. При формулировке не забывайте, что цель не может появиться просто так, она должна выражать видение развития или направлена на ее достижение (поддерживать основную цель на более низком уровне) 52
- 53. 53 Иерархия целей, как она должна выглядеть? - цель 1 уровень - организация - контрольный показатель 2 уровень – область бизнеса 3 уровень – подразделение ………… ……………… 4 уровень – отдел 5 уровень – сотрудник Сумма всех целей последнего уровня должна приводить к реализации центральной цели (цели верхнего уровня) Источник: Горина М., Открытый семинар «Про-Инвест Консалтинг» «Система управления эффективностью и карта сбалансированных показателей»
- 54. Что нужно помнить когда вы формулируете цели и определяете ключевую цель изменений 1. Помните, что бы достичь ключевого результата/цели необходимо учесть индивидуальные цели каждого из ключевых стейкхолдеров даже если они не входят в команду реформаторов 2. Концентрируйте свое внимание на действительно важных делах: «Если все дела срочные, значит, нет ни одного действительно важного» 3. Помните о том, что часто проблемы, которые стоят перед Вами увязаны меду собой, поэтому необходимо выбирать и формулировать цели для решения системных задач. Используйте правило «3 и 300»: три простые, но убедительные идеи/задачи могут придать смысл тремстам отдельным, но взаимосвязанным неотложным задачам» 4. Найдите баланс между настоящим и будущим. Цели должны связывать достижение операционной эффективности сегодня с глобальными перспективами завтрашнего дня. Люди должны понимать когда цель 5. Любая сформулированная цель должна быть измеримой. Люди должны понимать когда та или иная цель достигается или не достигается, все должны знать на каком этапе изменений они находятся и что еще предстоит сделать 6. Вовлекайте больше людей в обсуждение видения и целей, добейтесь того, что бы 54
- 55. Инструмент: Как формулировать цели? 55 Систематизация целей № цели Цель № KPI KPI (контрольный показатель) 1 Обеспечить рентабельность собственного капитала на уровне не ниже… 1.1 ROE 2 Обеспечить рентабельность инвестированного капитала на уровне не ниже … 2.1 ROI 3 Обеспечить рентабельность продаж на уровне не ниже… 3.1 ROS 4 Увеличить объем продаж до… 4.1 Объем продаж 5 Удержать затраты на уровне, обеспечивающем требуемую рентабельность продаж 5.1 Операционные затраты 6 Увеличить количество приверженцев среди ключевых клиентов за счет понимания и реализации потребностей 6.1 Количество постоянных клиентов в группе А 7 Обеспечить рентабельность новых инвестиционных проектов на уровне не ниже требуемой 7.1 Среднняя ROI новых проектов факт/план При проведении изменений дополнительно должны формулируются отдельные цели и KPI
- 56. Инструмент: Четкий и простой план действий поможет шаг за шагом приближаться к намеченным целям 56 Планирование действий по своей сути - создание карты Ваших действий, по которой Вы будите двигаться, понимая вклад каждого члена команды в общее достижение результата Действия Формулировка инициативы …. №1 Формулировка инициативы …. №2 Ответственный Иванов А И Директор по…. Петров В.Л. директор по ….. Формулировка инициативы …. №3 . ____________________________ 1 2 Ноябрь 3 4 5 6 Декабрь 7 8 9 Результат результат Результат Результат Формулировка инициативы …. №N Результат _____________ Тарасов К.Б. Ключевые совещание – подведение итогов по блокам Результат Февраль Март 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 _____________ ____________________________ Январь Неделя Октябрь
- 57. General Electric – эффективность простых, четко сформулированных целей Велч считал, что нужна единая объединяющая цель для всех в GE. Этой целью стало: «В каждом бизнесе, в котором представлен GE, нужно быть номером «один» или номером «два». Для достижения этой цели необходимы следующие усилия: Увеличивать усилия в новых для GE «растущих» бизнесах. В начале 80-х Велч справедливо считал, что рост предстоит в следующих областях: Сектор микроэлектроники Финансово-информационные услуги Не терять позиции в ключевых для GE бизнесах: Производство ж/д локомотивов Производство бытовой техники (в частности, посудомоечных машин) Уходить из тех бизнесов, в которых GE не может быть номером «один» или номером «два». Пример - в 1983 г. GE продал компании «Black & Decker» свое подразделение «Utah International» за 2,4 млрд.долл., хотя оно приносило неплохую прибыль. Велч чувствовал, что деньги могут приносить больше пользы где-то в другом месте.) 57
- 58. UPS – определение целей программы изменений 1993 19931995 19961999 Осознание необходимости перемен Работа с консалтинговыми компаниями Реализация выработанной программы Несмотря на то, что к 1993 г. UPS имела 80-летнюю историю выдающегося роста, возросшая конкуренция в отрасли со стороны таких компаний, как Federal Express и Roadway Packaging System (RPS), вынудила CEO (Кент С. Нельсон) задуматься о программе изменений. 58 Компания, ориентированная на эффектив-ность операций 1993 – Консалтинговая компания Coopers & Lybrand разработала для UPS программу изменений в Департаменте инженерного контроля* 1994-1995 гг. – Atlanta Consulting Group разработала для UPS рабочие семинары «Доверие и командная работа» и «Качество на рабочем месте» 1995 – Atlanta Consulting Group выработала стратегические направления развития В январе 1996 г. было начато внедрение рекомендаций консалтинговых компаний Подготовка и выход на IPO Позиционирование в качестве компании, ориентированной на клиента *) Industrial Engineer Reassessment Group Компания, ориентированная на клиента и результативность
- 59. Renault-Nissan - План возрождения Исполнительный Комитет при участии руководителей МФК отобрал более 400 рекомендаций. Госн раскрыл План возрождения Ниссан для общественности 18 Октября 1999 г. (накануне Токийского мото-шоу). Поставленные цели: Выход на прибыльность в 2000 г. Сокращение издержек на 1 триллион Йен (9 млрд.долл.) и сокращение общего долга к 2002 г. на 50%. К 2002 г. операционная прибыль должна быть минимум 4.5%. К 2002 г. Nissan должен был предложить 22 новых моделей. Вскоре после объявления заявленных целей Госн и члены Исполнительного Комитета встретились с менеджерами из зарубежных дивизионов уровня главы департамента и выше. (Из воспоминаний участника собрания: «Тон собрания удивительно отличался от прежних собраний. Дискуссия была очень специфична и сфокусирована… Хотя было еще много скептицизма, но многие начали верить, что для компании наступают новые времена.»). Госн заявил, что он и все члены Исполнительного Комитета уйдут в отставку, если хотя бы одна из поставленных целей не будет выполнена. 59
- 60. GM - Oldsmobile – ошибка при выборе целевого клиента Концепция лидерства 60-80е гг. Лучшее знание целевого клиента одна марка для одной ниши Концепция лидерства 90е гг. – Унификация модельного ряда и период внутренней конкурентной борьбы Cadillac – Люкс класс для успешных людей старшего возраста Cadillac – Люкс класс для успешных людей старшего возраста Buick – Hi-up класс для успешных людей среднего и старшего возраста Buick – Hi-up класс молодых людей Oldsmobile – Hi-middle класс для преуспевающих людей среднего возраста Oldsmobile – Hi-middle класс молодых людей Pontiac – Middle класс для людей молодых людей с средним достатком Pontiac – Middle класс для людей молодых людей 60 Результат – возвращение на круги своя Cadillac – Люкс класс для успешных людей старшего возраста – для возвращения позиции на рынке Инвестиции $4 млрд. Buick – Hi-up класс молодых людей (инвестиции в возражение марки $2,5 млрд.) Oldsmobile – марка прекратила существование в 2001 году (при этом GM нет мари, которая бы закрывала нишу обеспеченных людей старшего возрастаинвестиций на репозиционирование $3-4 млрд.) Pontiac – Middle класс для людей молодых людей Chevrolet – семейный автомобиль среднего класса Chevrolet – семейный автомобиль среднего класса Chevrolet – семейный автомобиль среднего класса
- 61. Warner-Lambert Co. – На пути к «успеху», без определения целей 61 В марте 2003 г. Pfizer продал Schick-Wilkinson Sword (подразделение, входившее в состав Warner Lambert Co.) как непрофильное. Движение без четкого формулирования целей Результат 1979 год Журнал Business Week опубликовал заявление WarnerLambert Co. о том, что компания намерена стать ведущим производителем потребительских товаров. 1980 год Поворот на 180 градусов. Компания занялась выпуском лекарств. 1981 год Смена направления. Компания занялась расширением производства за счет товаров повседневного спроса 1987 год Warner-Lambert Co. прекратила производство потребительских товаров и заявила о своем желании составить конкуренцию компании Merck (игрок на рынке лекарственных препаратов). Начало 90-х Правительство объявило о том, что реформа в области здравоохранения откладывается. Warner-Lambert Co. отреагировала на это тем, что возобновила производство бытовых товаров. C 1979 по 1998 год Warner-Lambert Co. сменила трех СЕО и столько же раз была реорганизована. У каждого нового СЕО была своя программа развития. В 2000 году была поглощена компанией Pfizer. Враждебное поглощение компанией-конкурентом Время Источник: Джим Коллинз, «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…», анализ SCH
- 62. 62 Этап 4: «Пропаганда новой концепции будущего и Формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании в преобразования»
- 63. Почему необходимо донести цели до каждого сотрудника компании 1. Сформулировав четкое видение и цели предстоящих изменений в «ядре команды реформаторов» не обходимо донести Ваши идеи до масс, которые будут реализовывать планы 2. Понимание того что происходит «на верху» и правильно сформулированные задачи, формируют у исполнителей понимания своего места и своего вклада в общее дело/в достижение поставленных целей 3. Связывая общие интересы большинства сотрудников компании с целями программы изменений, Вы получите необходимую поддержку на этапе реализации 63
- 64. Чего мы добиваемся, проводя пропаганду целей программы изменений? 1. Сформировать у людей единое понимание тех задач, которые предстоит решить в ближайшее время 2. Заинтересовать людей ожидаемыми результатами от реализации программы изменений 3. Показать реальность и достижимость тех целей и задач которые перед ними стоят и потребность компании в их участии 64
- 65. Условная сила мероприятий по пропаганде изменений внутри компании Система коммуникаций на каждом из этапов должна отвечать на вопросы, которые интересуют все группы стейкхолдеров и доносить эти послания наиболее доступными инструментами 65 В рамках проведения изменений можно выделить три наиболее важных области, интересующих участников процесса 3 Что программа изменений принесет лично мне? 2 2 - Не показав реальной полезности изменений для повышения эффективности, люди могут не принять новшества следую правилу: «лучше синица в руках чем журавль в небе» Что программа изменений 1 принесет бизнесу? Информация акцентирующая внимание на проблемах компании и неотлагательной необходимости проведения изменений Формирование чувства необходимости перемен Формирование команды реформаторов Определение стратегических целей программы изменений Пропаганда новой концепции будущего и Формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании в преобразования Детальное планирование изменений. Получение быстрых результатов от преобразований 1 - Не информируя людей о существующих/возможных проблемах невозможно преодолеть внутреннее сопротивление изменениям Закрепление успехов и проведение изменений в корпоративной культуре компании 3 – Если не показывать участникам процесса, как они могут достичь своих интересов, можно не рассчитывать на высокую лояльность изменениям и достижение намеченных целей
- 66. Условная сила мероприятий по пропаганде изменений внутри компании На практике коммуникациям уделяется значительно меньше внимания чем требуется, что может снижает вероятность достижения намеченных целей в полном объеме 66 Ослабляя информирование о происходящей ситуации вокруг программы изменений Вы рискуете не набрать критической массы и не сформировать качественную команду реформаторов Ослабляя информирование о ходе реализации разработанной программы изменений, о ее успехах, изменениях Вы рискуете потерять веру людей в то, что изменения приносят какой-то результат для компании и для него самого Формирование чувства необходимости перемен Формирование команды реформаторов Определение стратегических целей программы изменений Пропаганда новой концепции будущего и Формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании в преобразования Детальное планирование изменений. Получение быстрых результатов от преобразований Закрепление успехов и проведение изменений в корпоративной культуре компании