Planification stratégique pour les syndicats.

1. Planification stratégique pour les
syndicats
Programme de développement
des femmes de l’ITF

2. Quelle est votre expérience en ce qui
concerne la planification stratégique ?
Votre syndicat a-t-il un « plan stratégique ? »
Planification stratégique
– Ce qui est bien
– Ce qui ne l'est pas
– Ce qui est coûteux
– Ce qui est oublié

3. Planification stratégique :
Une carte routière
Si vous ne savez pas où vous allez,
toutes les routes vous mèneront
quelque part mais vous découvrirez
sans doute que vous avez peu de
contrôle sur votre destination.
Dans le monde d’aujourd’hui où la
planification est une démarche
adoptée par toutes les organisations et
les institutions (et où un grand nombre
de leurs plans incluent des actions qui
auront un impact sur votre syndicat et
vos membres), un syndicat sans
stratégie et sans vision claire
concernant les objectifs qu’il souhaite
atteindre a peu de chances de réussir.

4. Planification stratégique – au-delà d’une
« réaction »
Trop souvent les syndicats ne font que réagir aux initiatives de la direction ou des
gouvernements, ou bien ils ont des objectifs à court terme.
La plupart des syndicats planifient à certains
égards mais principalement autour d’un
programme dicté par leurs fonctions habituelles :
conflits, traitement des griefs, négociations de
contrats, réunions syndicales régulières,
élections, actions politiques, syndicalisation et
participation à des événements liés au travail tels
que conférences et autres activités diverses qui
font partie des exigences régulières de la vie
syndicale.

5. La planification stratégique
implique d’aller au-delà de ces activités importantes et d’analyser votre
situation pour établir des objectifs à long terme, et de définir les mesures
spécifiques permettant de passer de votre situation actuelle à celle dans
laquelle votre syndicat devra se trouver à l’avenir.

6. La planification stratégique consiste à
tracer la voie à suivre
pour organiser ce que nous avons,
pour acquérir ce dont nous avons besoin,
pour obtenir ce que nous voulons

7. Pourquoi procéder à une planification
stratégique ?
Une compétence fondamentale de leadership.
• Elle exige que vous posiez les questions qui sont importantes pour
votre organisation et que vous y répondiez.
• Elle vous permet de fixer des objectifs et vous force à fixer des
priorités.
• Elle fournit à la fois un cadre pour les prises de décisions et une base
pour mesurer les performances.
• Elle donne un sens à l’organisation syndicale et fixe les orientations
pour le syndicat, pour ses membres et pour la communauté sur
laquelle il cherche à exercer une influence.

8. Pourquoi procéder à une planification
stratégique ?
Pour les syndicats, qui sont des organisations démocratiques, la planification
stratégique est un moyen de faire participer la direction, le personnel et les
membres du syndicat à l’élaboration d’un cadre et d’un langage communs sur
les problèmes cruciaux pour l’avenir de leur organisation. La planification exige
que le syndicat adopte une approche systématique en mettant l’accent sur
l’action plutôt que la réaction.

9. La meilleure manière de prédire
l’avenir est de le créer, et la
planification stratégique contribue à
sa création.

10. Qu’est-ce que la planification stratégique ?
 Définition de fond : une méthode systématique pour la prise de
décisions sur le futur d’un syndicat.
 Définition du processus : une méthode systématique pour
impliquer tous les décideurs au sein du syndicat afin qu’ils
comprennent ce qui est nécessaire pour l’avenir.

11. Ce que la planification stratégique n’est pas
 Juste le processus, pas le fond
 Juste le fond, pas le processus
 Grandes tendances
 Élaboration interminable d’une déclaration de mission

12. Processus de planification stratégique
5 étapes de base
1. Mission / vision / valeurs / objectifs
2. Évaluer l’environnement actuel
(Forces/Faiblesses, Opportunités/Menaces)
3. Établir les priorités et les objectifs
4. Plan d’action
5. Évaluer

13. 1. Mission / vision / valeurs
La mission est l’objectif moteur qui sous-tend tout votre plan.
On peut être tenté de sauter cette étape et de considérer que l’élément
fondamental de la planification stratégique est la définition d’un plan et la
détermination des mesures à prendre pour son exécution. Toutefois, le réel
défi auquel les syndicats sont le plus souvent confrontés n’est pas l’absence
d’un plan efficace, mais la difficulté à motiver les membres à y participer !
Pourquoi notre syndicat a-t-il de l’importance aujourd’hui ?
Qu’est-ce que le syndicat souhaite accomplir au sens large ? Et pourquoi
cela est-il important non seulement pour les membres, mais aussi pour la
communauté dans son ensemble ?

14. 1. Mission / vision / valeurs
Les valeurs sont des opinions sur ce qui est correct, équitable
ou juste. Ce sont les idées qui revêtent la plus grande
importance pour les gens, les choses pour lesquelles ils sont
prêts à faire des sacrifices afin de garantir ces valeurs.
Les croyances sont les hypothèses de base sur lesquelles nous
fondons nos décisions. Elles incluent nos idées préconçues sur
les gens, le pouvoir, ce qui fait avancer les choses, etc.
Ensemble, les valeurs et les croyances déterminent les objectifs
vers lesquels l’organisation doit être orientée et qui permettent
de mesurer le succès et la valeur des actions entreprises.

15. Les syndicats – au-delà des salaires et des avantages sociaux
• Une organisation pour conquérir des droits
• Un moyen d'exercer des droits
• Des écoles pour la démocratie – le droit de participer aux décisions qui
vous affectent
• Les bâtisseurs d’une communauté d’intérêts parmi les membres et dans
la communauté au sens large
• Ils vous permettent de vous exprimer plutôt que d’abandonner – en
fournissant à la direction un « feedback » précieux qui est essentiel pour
l’amélioration des systèmes
• Une institution de premier plan de la société civile, qui promeut la
démocratie sur le lieu de travail ainsi que la justice et l’égalité
économiques et sociales

16. Rédigez une déclaration de mission que vous pourrez vraiment utiliser dans
vos conversations quotidiennes ! Les dirigeants et les militants syndicaux
doivent définir le syndicat au quotidien, dans leurs interactions avec les
nouveaux employés, les membres et les membres potentiels, les alliés des
communautés et les élus. Dans l’environnement hostile actuel, il est essentiel
que nous élaborions des nouvelles
manières de parler de nous,
de notre organisation et de nos
valeurs.
Votre déclaration de mission pour votre
campagne

17. 1. Mission/Vision/Objectifs
Éléments à prendre en compte :
• Qui nous sommes
• Pourquoi nous existons
(finalité)
• Qui nous servons
(les membres ainsi que les autres parties prenantes)
• Comment nous atteignons nos objectifs
(stratégies clés et compétences fondamentales)
• Les résultats escomptés
(produits, services, changements)
• Les principes directeurs
(valeurs, croyances, culture)

18. 2. Évaluation SWOT
Une analyse qui évalue l’environnement externe et interne dans lequel
œuvre votre syndicat est cruciale pour votre processus de planification.
Ce type d’analyse utilisé pour la planification stratégique est connue
sous le nom
d’analyse SWOT (Strengths/Weakness, Opportunities/Threats, qui
signifie forces/faiblesses, opportunités/menaces).

19. Évaluation SWOT
Elle permet de :
• Isoler les questions principales à résoudre
• Concentrer l’activité sur les domaines qui sont vos points forts et
dans lesquels les meilleures opportunités peuvent se présenter
• Considérer les facteurs d’un point de vue à la fois interne et externe
• Favoriser une approche complète, réfléchie et stratégique
concernant les informations qui peuvent avoir un impact sur les
objectifs identifiés
• Faciliter la sélection des informations de différents points de vue.
Plus les perspectives sont nombreuses, plus les informations sont
utiles
• Identifier les obstacles au succès
• Définir les priorités d’action

20. Analyse SWOT – interne
Situation globale de votre organisation ? Combien de membres avez-vous et quelle proportion
des employés représentent-ils ? Composition du personnel (données démographiques comme
le sexe, l’âge, les différents services) ? Quelles sont les relations de votre syndicat avec d’autres
organisations qui peuvent être importantes pour garantir votre succès ?
Système de ressources humaines de votre syndicat (formation et promotion des membres à des
postes de dirigeants) ? Niveau de participation des membres, volonté des membres de
s'impliquer dans les campagnes et développement de nouveaux leaders ?
Compétences des bénévoles, du personnel et des membres ? Composition et nombre de
membres actifs dans le syndicat ? Combien d’entre eux ont participé à la dernière activité
importante de votre syndicat ? Quelles sont les compétences de vos dirigeants et de votre
personnel vis-à-vis des défis à relever ?
Culture de l'organisation ? De quelle manière la culture de l’organisation a une incidence sur ce
que les membres considèrent approprié et inapproprié pour le syndicat. Qui sont les héros de
votre organisation ? Quelles sont les fonctions les moins appréciées au sein de votre syndicat ?
Quelles questions pourriez-vous ajouter pour vous aider dans cette évaluation ?

21. Analyse SWOT – externe
Passons maintenant à l’« environnement externe ». Nous devons pour cela
examiner quelles forces échappant à votre contrôle direct ont un impact important
sur votre syndicat et doivent être prises en compte lors de votre planification
stratégique. À nouveau, nous nous intéressons non seulement à la situation
actuelle mais aussi aux tendances.
Un acronyme court peut aider à mémoriser les éléments clés à prendre en compte,
en l’occurrence PEST qui désigne les facteurs politiques, économiques, sociaux et
technologiques.
Politiques/juridiques
Économiques
Sociaux
Technologiques

22. Analyse SWOT – externe
Politiques – Peu de syndicalistes nieront l’importance de la
politique, des réglementations et des décisions législatives. Les
leaders politiques et leurs décisions ont un impact considérable sur
notre travail et sur notre futur. Qui sont nos alliés politiques et qui
sont nos adversaires ? Quelles sont les questions principales que
nous devons régler sur le plan politique ?
Économiques – De quelle manière l’environnement économique
actuel nous affecte-t-il ? Y a-t-il des tendances économiques
mondiales qui auront une incidence sur notre situation ?
Sociaux – Quelle est l’attitude du public vis-à-vis des syndicats et du
travail mené par nos membres ? Y a-t-il des institutions
communautaires importantes dont nous devons avoir le soutien ou
avec qui nous devons forger des relations ?
Technologiques – De quelle manière les changements
technologiques, non seulement au niveau des machines et des
outils, mais aussi au niveau de l’organisation et des processus de
travail, nous affectent-ils ?

24. 3. Établir les priorités et les objectifs
Fixer les priorités consiste à faire des choix – faire ce
qu’il y a de plus important en premier. On ne peut
pas tout faire et, trop souvent, des nouveaux
objectifs sont simplement ajoutés aux projets
existants, or l’absence de hiérarchisation des priorités
démoralise les membres du syndicat.
L’analyse SWOT vous a forcé à établir des priorités –
à savoir, choisir les quatre Forces et Faiblesses les
plus importantes et les quatre Opportunités et
Menaces les plus importantes. Mais ces 16 éléments
ressemblent plus à une liste de courses qu’à un
ensemble de priorités à proprement parler. Nous
devons donc maintenant nous concentrer davantage
sur les objectifs spécifiques que nous souhaitons
atteindre dans un délai spécifique.

25. Fixer les objectifs
Fixer les objectifs est une étape essentielle pour réaliser la mission de votre
syndicat. Il doit s’agir de réalisations spécifiques que vous souhaitez accomplir,
et qui doivent avoir trait à vos priorités. Formulez chaque objectif en une
courte phrase. Il est conseillé de réfléchir à des objectifs à court terme et des
objectifs à long terme.
Les objectifs à court terme sont les mesures à prendre
immédiatement pour permettre au syndicat d’avancer
dans sa mission. Il s’agit souvent des choses à mener à
bien au cours des prochains mois.
Les objectifs à long terme indiqueront à quel stade vous
voudriez vous trouver, par rapport à la mission, dans les
mois et les années à venir.
Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de
ce que vous pouvez accomplir de façon réaliste dans un
certain délai, par exemple dans un an. Réfléchissez à un
champ large, mais commencez par les fondamentaux.
Vous pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la
suite.

26. Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de ce que vous pouvez
accomplir de façon réaliste dans un certain délai, par exemple dans un an.
Réfléchissez à un champ large, mais commencez par les fondamentaux. Vous
pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la suite.
• Soyez aussi spécifique que possible dans la formulation de l'objectif.
• Si vous essayez de changer des comportements individuels, les objectifs axés sur
les performances sont plus utiles.
• Les objectifs doivent être réalisables, sinon ils créeront un sentiment de
frustration.
• Les objectifs représentent les espoirs – les gens veulent constater des résultats.
• Les objectifs doivent être clairs pour les personnes concernées.
• Les objectifs doivent être acceptables pour les personnes concernées.
• Parce qu'il n'est pas toujours possible d'établir par avance des objectifs clairs,
acceptables et réalisables, il doit être possible de les modifier.
Objectifs

27. 4. ÉLABORER UN PLAN D’ACTION
Pour transformer les objectifs en
stratégies et en actions, il est important
d’être précis !
La plupart des approches de
planification stratégique font référence
à des objectifs et des plans d’action
« SMART ». En d’autres termes, ils
doivent être :
• Spécifiques
• Mesurables
• Acceptés
• Réalistes
• Temporellement définis

28. Motivation pour s'impliquer
Inhibiteurs d’action :
• Inertie
• Peur
• Apathie
• Douter de soi-même
• Isolement
Facilitateurs d’action :
• Urgence
• Espoir
• Colère (amour, joie)
• Sentiment de pouvoir
changer les choses
• Solidarité

29. Stratégie d'action
Il s’agit de notre plan d’action pour transformer ce que nous
avons en ce dont nous avons besoin pour obtenir ce que
nous voulons.
C’est la manière de mobiliser et de déployer les ressources
pour atteindre les objectifs – l’utilisation du pouvoir.
La clé de la mobilisation des ressources, c'est l’engagement,
en commençant par nous-mêmes.

30. ÉLABORER UN PLAN D’ACTION
Tracez les grandes lignes des stratégies et des actions possibles pour
atteindre chaque objectif.
Vous avez évalué l’environnement actuel, examiné les menaces et
opportunités externes qui existent ainsi que les forces et les faiblesses de
votre syndicat. Vous avez identifié les objectifs auxquels vous devez donner
la priorité pour votre organisation.
En utilisant le tableau, élaborez un plan d’action pour les
objectifs que vous avez identifiés comme étant prioritaires
pour votre syndicat.

31. 5. ÉVALUATION ET MISE EN ŒUVRE
Ne négligez pas l’évaluation. Si une action n’a pas
fonctionné, cherchez à comprendre pourquoi. L'avantage
d'un plan d’action écrit, c'est que les actions et les
performances attendues sont clairement indiquées et
peuvent donc être examinées et évaluées.
La stratégie doit-elle être modifiée ? Si l’action a donné les
résultats attendus, faites état de vos réussites et montrez
les progrès réalisés vers votre objectif. Trouvez des moyens
de reconnaître le travail effectué par les bénévoles.
L’environnement a-t-il changé ? Des nouvelles
opportunités dont vous pourriez tirer parti se présentent-
elles actuellement ? Y a-t-il des nouvelles menaces à
l’horizon ? Continuez-vous à impliquer de nouvelles
personnes dans votre section ou faites-vous participer
toujours les mêmes ?

32. Les huit étapes de la transformation d'une
organisation
1. Créer un sentiment d’urgence
2. Coalition directrice puissante
3. Créer une vision
4. Communiquer la vision
5. Donner aux autres des moyens d'action pour
concrétiser la vision
6. Créer des victoires à court terme
7. Produire plus de changements et consolider les
améliorations
8. Institutionnaliser de nouvelles approches

33. LA MEILLEURE
MANIÈRE DE
PRÉDIRE
L’AVENIR
EST DE
LE CRÉER