Il percorso di RadiciGroup

Corso CERTIQUALITY - CINEAS La Nuova edizione della norma ISO 9001 e la Gestione del Rischio applicate al settore della Chimica
Case History: un’impresa di
dimensioni medio grandi.
Il percorso di RADICIGROUP
Antonio Rottigni1 - Filippo Servalli1 - Stefano Alini1 – Mariateresa Betti1 - Monica Pollastri2
(1 = RadiciGroup – 2 = MDM Srl)
4 maggio 2016

1. Percorso di certificazione RadiciGroup: dai siti produttivi alla Holding con ISO9001:2015
2. Perché la certificazione della holding: Obiettivi, Sfida, Macrocontesto, Qualità sostenibile.
3. Novità ISO9001:2015: analisi del contesto e analisi dei rischi
4. Matrice Materialità (GRI): CSR di RadiciGroup. MISURARE il contesto e quantificare/analizzare «cosa è importante per l’azienda» vs
«cosa è importante per gli stakeholder».
• Indicatori e misure nel GRI
• Materialità e confini
• Esempio di matrice di materialità (fornitori)
• Esercizio, costruire una matrice di materialità (cliente)
5. Definizione degli stakeholder: dalla matrice materialità alla definizione degli stakeholder e delle loro aspettative.
6. Mappa del contesto: individuazione delle aree di criticità tra aspettative degli stakeholder e rischi versus RadiciGroup:
• Esempio di mappatura del contesto (fornitori)
• Esercizio: definire le aspettative / rischi di uno stakeholder (cliente)
7. Definizione della mappa dei processi e interazioni (esempio RadiciGroup con SIPOC)
• Esempio: SIPOC fornitori
• Esercizio: SIPOC Clienti
8. Analisi dei rischi e delle opportunità: condivisione modello adottato da RadiciGroup
• Concetti su gestione rischio e opportunità secondo RadiciGroup
• Calcolo rischi
• Illustrazione matrice, definizione rischio e livelli significatività
• Esempio di matrice analisi rischi: processo approvvigionamento
• Esercizio: definizione rischi per il processo commercial
Parte 2
1. To Be Glocal
2. Vision Mission e Valori
3. Mega Trends
4. PIL, FIL, IBES..
5. Per una Sostenibilità “Comprehensive”
Parte 1
Parte 3
1. Stakeholder Engagement
2. La diffusione dei concetti di sostenibilità
3. Conclusioni e futuri sviluppi

antonio.rottigni@radicigroup.com
PARTE 1
CHI è RADICIGROUP
MEGA TRENDS
SOSTENIBILITÀ COMPREHENSIVE

Gruppo industriale manifatturiero italiano con oltre 70 anni di storia,
RadiciGroup è oggi leader mondiale nella produzione di una vasta gamma di
intermedi chimici, polimeri di poliammide, tecnopolimeri, fibre sintetiche e non
tessuti. Prodotti realizzati grazie ad un know-how chimico d’eccellenza e
sviluppati per impieghi nell’ambito di molteplici settori industriali tra cui quelli
dall’auto, dell’abbigliamento, dell’arredamento, dello sport. E ancora,
l’elettrico/elettronico, i settori degli elettrodomestici, dei beni di consumo,
dell’edilizia.
RadiciGroup -TO BE GLOCAL -PROFILO
In ciascuna delle proprie macro Aree di Business - Specialty Chemicals,
Performance Plastics e Synthetic Fibres & Nonwovens (Performance Yarn,
Comfort Fibres, Extrusion Yarn) - RadiciGroup si impegna a garantire al cliente
prodotti e servizi contraddistinti da massime performance, innovazione,
sostenibilità. Un elemento quest’ultimo, che RadiciGroup sostanzia attraverso
concretezza d’azione e coerenza.
www.radicigroup.com

RadiciGroup VISIONE, MISSIONE, VALORI
Visione
Essere tra i più importanti gruppi chimici nella
filiera della poliammide, delle fibre sintetiche e
dei tecnopolimeri.
Missione
• Promuovere lo sviluppo dei business nel
rispetto dei valori e della cultura del nostro
Gruppo.
• Perseguire la nostra Vision attraverso la
valorizzazione e l’ottimizzazione delle
nostre risorse, attraverso alleanze,
ricercando sempre nuovi mercati, anche di
nicchia.
• Sviluppare nuovi prodotti ed applicazioni nel
segno della sostenibilità.
Valori
• La centralità della persona, il rispetto della sua integrità
fisica e culturale.
• L’efficienza e l’efficacia dei sistemi gestionali per migliorare
l’impresa.
• La correttezza e la trasparenza dei sistemi di gestione in
conformità alle norme vigenti.
• L’attenzione ai bisogni e alle aspettative degli interlocutori
per migliorare il clima di appartenenza e soddisfazione.
• L’affidabilità dei sistemi e delle procedure di gestione per la
massima sicurezza degli addetti, della collettività e
dell’ambiente.
• La responsabilità di impresa verso lavoratori, luoghi e
• fabbriche.

RadiciGroup I NOSTRI NUMERI CHIAVE
FATTURATO CONSOLIDATO PER AREA DI BUSINESS 2015
(Milioni di Euro)

Buenos Aires (ARG)
Rio Grande (ARG)
Araçariguama (BR)
São José dos Campos (BR)
Wadsworth (USA)
Jalisco (Mexico)
AMERICA
Shanghai (CN)
Suzhou (CN)
Noida (IND)
ASIA
Stabio (CH)
Podborany (CZ)
Hamburg (D)
Lüneburg (D)
Overath (D)
Reutlingen (D)
Selbitz (D)
EUROPE
Tröglitz (D)
Viernheim (D)
Szengotthard (H)
Savinesti (RO)
La Carolina (ES)
London (UK)
Saint Priest (F)
Andalo Valtellino (IT)
Ardesio (IT)
Casnigo (IT)
Chignolo d’Isola (IT)
Gandino (IT)
Novara (IT)
Villa d’Ogna (IT)
RadiciGroup UNA PRESENZA GLOBALE

RadiciGroup I NOSTRI SETTORI

1920 Trade of household textiles
1940 Establishment of Tessiture Pietro Radici for wool blanket manufacturing
1950 Horizontal diversification. Beginning of carpet production. Starting of textile machinery business activity
1960 Production of fabrics for clothing and flooring. First PA6 polymerization from caprolactam
1970 Further vertical diversification. Installation of an additional PA6 polymerization plant. PET spinning
1980
Production of chemicals intermediates and PA66 polymerization. Engineering plastic and synthetic
grass yarn productions
1990
Global deployment of the EP businesses.
Establishment of South America’ operations for PA6 and acrylic spinning
2000 Expansion in tyrecord, elastane, capro-production businesses. Spunbond non-woven production
2010
Consolidation of PA 6 and 66 chains.
Development and application of a sustainability program
2011 Further expansion in EP and coarse staple fiber businesses.
2015
Diversification into bio-PA products.
Strengthening of market position by further expansion of EP division
RadiciGroup LA NOSTRA STORIA

SYNTHETIC FIBRES & NONWOVENS
RadiciGroup LE AREE DI BUSINESS
Adipic Acid
HMDA
Nitric Acid
KA Oil
Esters
PA66 polymer
PA6, 66, 6.10, PBT,
POM polymers and
copolymers for EP
Thermoplastic
elastomers SBS and
SEBS
SPECIALTY
CHEMICALS
PERFORMANCE
PLASTICS
PERFORMANCE
YARN
PA6 polymer
PA6, 66 BCF
Solution Dyed
Space Dyed
PA66 HTY
COMFORT
FIBRES
PET & PA
yarns and fibres
EXTRUSION
YARN
PP Spunbond
PP, PE yarns
for synthetic grass

RadiciGroup LA SOSTENIBILITÀ
SUSTAINABILITY IS OUR
GREAT BEAUTY

RadiciGroup MEGA TREND
MEGA CHALLENGES OR MEGA TRENDS?
 Growing population
 Higher life expectations
 Quality and life extent
 Ageing population
 Consolidated high life expectations
 Living longer without severe disability

RadiciGroup TREND OR CHALLENGES
 Growing population
 Higher life expectations
 Quality and life extent
 Ageing population
 Consolidated high life
expectations
 Living longer without severe
disability
 Over exploitation of natural
resources
 Increasing energy demand
 Heightened environmental
burden (i.e. high air and water pollution,
planet heating, toxic threats)
 Unequal wealth distribution
 Technological and medical
development
and rethinking of working
conditions

A.
Resell
B.
Repair/Up
grade
C.
Remanufacture
A. Re-/up &
down cycle
B. Waste
as a resource
C. Returning
by productsCircular
supplies
Share
THE BUSINESS
MODEL
OF
CIRCULAR
ECONOMY IS A
MEGA TREND

NATURAL TOWARDS
SYNTHETIC
IS A
MEGA TREND
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
MillionsofMetricTonnes
Synthetic
Cellulosic
Natural
«…mangiare sintetico e
vestire naturale o
mangiare naturale e
vestire sintetico…?»

La domanda dei brand alle filiere
SOCIAL TRENDS
IS A
MEGA TREND
…il mondo della moda
diventa social…

ZERO MEGATREND
THERE IS NO
ZERO

Sustainability Path
LCA
Life Cycle
Assessment
PCR
EPD
PEF
GRI
Sustainability
Report OEF
MEGA TREND - MEASURING SYSTEMS

Improvement plans
Better products Better processes
Measuring the impacts at every step of the production chain
Internal and External Benchmarks
Integration helps sustainability through:
A complete control of the production chain
MEGA TREND - INTEGRATION

Gross Domestic Product
(PIL-GDP)
Gross National Happiness
(FIL)
Index of Sustainable Economic
Welfare (IBES)
Index of Progress Auditor
(IPE)
Human Development Index
(HDI-ISU)
[Cartoon by Vincent Cardona Albini]

A COMPREHENSIVE APPROACH
Environmental
Sustainability
Economic
Sustainability
Labour
Sustainability
Human Rights
Product
Sustainability
Social
Sustainability

PARTE 2
PERCORSO DI RADICIGROUP
MATRICE DI MATERIALITÀ
MAPPA DEL CONTESTO
ANALISI DEI RISCHI E OPPORTUNITÀ

Il Percorso delle certificazione di RadiciGroup:
…dai siti produttivi alla certificazione della HOLDING
con la ISO 9001:2015…
SpecialtyChemicals
Extrusion Yarn
Holding

Radici Group Site
codice
settore
NormISO9001:2015
NormISO9001:2008
NormISO/TS16949:09
NormISO14001:2004
OHSAS18001:2007
NormISO50001:2011
CORPORATE
RADICI PARTECIPAZIONI S.p.A EA 35 
FIBRES
RADICIFIL CASNIGO S.p.A. EA 04    
LOGIT Sro EA 04    
RADICI YARN S.p.A. – Villa d’Ogna EA 04    
RADICIYARN S.p.A. – Ardesio EA 04    
SC YARNEA Srl EA 04    
RADICI CHEMIEFASER GmbH EA 04 
RADICIFIBRAS Ltda (NYLON - BRAZIL) EA 04 
NOYFIL S.p.A. – Chignolo d’Isola EA 04  
NOYFIL S.p.A. – Andalo Valtellino EA 04  
NOYFIL SA – Stabio EA 04  
CORDONSED SA EA 04
TESSITURE PIETRO RADICI S.p.A. EA 04   
PLASTICS
RADICINOVACIPS S.p.A. – Villa d’Ogna EA 14    
RADICINOVACIPS S.p.A. – Chignolo d’Isola EA 14   
RADICIPLASTICS GmBh - (Deutschland) EA 14    
RADICIPLASTICS Ltda - (Brasil) EA 14  
RADICIPLASTICS (SUZHOU) Co., Ltd. EA 14  
RADICIPLASTICS USA, Inc. EA 14  
RADICIPLASTICS MEXICO S. de R.L. EA 14 
CHEMICALS
RADICICHIMICA NOVARA S.p.A. EA 12    
RADICICHIMICA DeutschlandGmbH EA 12    
TEXTILES
LUROTEX KFT EA 04 
AUXILIARY
GEO ENERGIE S.p.A.
Percorso:
…dai siti produttivi
alla certificazione
della HOLDING
con la ISO
9001:2015…
Stato Certificazioni 2015:
 Work in Progress
 Certified
RadiciGroup Sustainability Story
2016  1
2015 8
2014 10
2013 7
2012 3
2011 1
2010 3
2009 2
2008 4
2007 1
2006 4
2005 2
2004 1
2003 6
2002 1
2001 1
2000 0
1999 1
1998 0
1997 1
1996 0
1995 2
1994 1
1993 2
Quality 9001:15
Quality
Environment
Safety
Energy
OEF/PEF
Product
EDP
Laboratory
 Work in Progress
Sustainability
Report 2011 obtained
external assurance
at the Global
Reporting Initiative
(GRI) B+
Radici published its
first “Social Report”
based on the
standard GBS
Certificazione
della Holding
secondo la
ISO9001:2015 

Perché la Certificazione della Holding ?
Salvaguardia di OPERATIVITÀ e REDDITIVITÀ di
RadiciGroup.
Introduzione di un sistema di gestione efficace attraverso
(anche) la mappatura per prevenire e mitigare i RISCHI ed
esplorare le OPPORTUNITÀ.
CONVERGENZA per uniformare ulteriormente una
ventina di aziende eterogenee che operano (con
autonomia) sia in filiera verticale e sia in aree di business
differenti (sistema complesso).
Obiettivi

La sfida
Adozione di un sistema di gestione … «less is more»
FATTIBILITÀ (fattori chiave):
 Operativo
 Economico
 Sistemico
Less is more? Progettare un sistema di gestione apicale
snello e dinamico, essenziale ma completo, integrato e
condiviso, pratico ma non burocratico, che approcci in
modo sistemico i vari processi di RadiciGroup…

Vede l’evoluzione dei
sistemi aziendali …
il vecchio è diverso dal
nuovo!
vecchio
Sistema Lineare
La soddisfazione di clienti/stakeholders e la profittabilità del business sono
strettamente legate alla Qualità & Sostenibilità dell'organizzazione.
Macro contesto
nuovo
Sistema Circolare
fornitore cliente
€conomia
€conomia territorio
media
fornitore
consociate
azionista
lavoratore
cliente
scuola
Ass.categoria
banche sindacati
comunità
Ein Industrie
Organismus

Agire su questo contesto continuando a salvaguardare interesse dell’azienda (€)
Da un SGQ progettato per una Qualità Assicurata
ad un SGQ per una Qualità Sostenibile
La nuova versione della ISO 9001 si focalizza maggiormente sui PROCESSI aziendali,
rendendo le procedure sempre di più uno strumento e non il fine della certificazione.
Il passaggio alla nuova norma offre l’opportunità di rivedere il sistema di gestione (non solo ai
fini certificativi) come un strumento utile all’organizzazione per rendere i PROCESSI e le
dinamiche interne COERENTI e ADEGUATI ad un Contesto in continuo CAMBIAMENTO.
Come?

Novità: Analisi del Contesto e dei Rischi
Sistemi
sempre più
integrati
«Per un’organizzazione l’adozione di un sistema per
la qualità è una decisione strategica che può aiutare
a migliorare la sua prestazione complessiva e
costruire una solida base per iniziative di SVILUPPO
SOSTENIBILE.»
(tratto da Generalità ISO9001:2015)
ISO 9001 – CSR (GRI)

Matrice di Materialità (GRI)
Novità ISO 9001:15 = Analisi del Contesto e dei Rischi
Mappa dei Processi & Interazioni
territorio
media
fornitore
consociate
azionista
cliente
scuola
Ass.categoria
banche sindacati
comunità
lavoratore
Mappatura del Contesto
Identificazione Stakeholder
Analisi Rischi & Opportunità

Come definire
il Contesto
(GRI)
Al fine di assumere decisioni basate su dati di
fatto, è di fondamentale importanza avere un
sistema di misurazione delle prestazioni d’impresa
integrato/sistemico (visione di insieme).
Un sistema che permetta un approccio per
processi e una visione complessiva dello scenario
in cui l’impresa stessa opera.
RadiciGroup ha fatto propria questa filosofia.
Matrice di materialità

Le tipologie di indicatori attualmente gestite sono:
• indicatori di uso corrente e “personali” dei site manager;
• indicatori standardizzati richiesti dalla Corporate (livello
economico, finanziario, sostenibilità etc.);
• indicatori di performance con metodo di calcolo
standardizzato (KPI & COQU);
• altri indicatori di dettaglio (es. processi acquisti,
progettazione, indagine di customer satisfaction, etc.).
Tutti questi indicatori, integrati ed ottimizzati, costituiscono la
base per la redazione del bilancio di sostenibilità.
Come definire
il Contesto
(GRI)

L’adozione di un bilancio di sostenibilità permette un miglioramento
continuo nella forma e nella sostanza del progetto per la sostenibilità
attraverso:
• Una rendicontazione che rispecchia sempre più la realtà specifica
di RadiciGroup.
• Un atteggiamento di responsabilizzazione nella definizione degli
aspetti rilevanti dell’organizzazione.
• Una maggiore consapevolezza di ogni aspetto della realtà del
nostro Gruppo a seguito dell’analisi di rilevanza e di quanto
emerge dai singoli indicatori.
• Una definizione ancor più dettagliata di rischi, impatti e progetti di
mitigazione e di miglioramento continuo.
Come definire
il Contesto
(GRI)

Sulla base del principio della “rilevanza”, ai fini delle attività di
un’azienda il modello GRI prevede: una rendicontazione di
carattere economico, sociale, ambientale, nonché informazioni
sul rispetto dei diritti umani, sulle pratiche e condizioni di lavoro
e sulla salute, la sicurezza e la corretta comunicazione di
prodotto.
Come definire
il Contesto
(GRI)

La definizione della Strategia deve tener conto dei seguenti
elementi:
Materialità e confini
• Spiegare il processo seguito per identificare gli aspetti
materiali (rilevanti), compreso il coinvolgimento degli
stakeholder.
• I confini sono conseguenza dell’importanza degli impatti
nella catena del valore.
• La DMA (Disclosure on Management Approach) è
necessaria per ogni aspetto materiale identificato.
Come definire
il Contesto
(GRI)

Il tema della “materiality”- che significa rilevanza/significatività
- è uno degli aspetti centrali per affrontare la sostenibilità.
La materiality si concretizza attraverso la conoscenza
approfondita della rilevanza e/o importanza di un tema per
l’organizzazione e per gli stakeholder. Grazie alla materiality è
possibile individuare il livello oltre il quale una questione
diviene sufficientemente critica (senza che il termine assuma
necessariamente un’accezione negativa) per essere gestita.
Come definire
il Contesto
(GRI)

La valutazione avviene su due livelli :
1. la comprensione di cosa è importante
(contenuti) rispetto al contesto di sostenibilità in
cui si colloca e opera RadiciGroup;
2. la comprensione di cosa è importante (fino a
che livello conta) per gli stakeholder.
Come definire
il Contesto
(GRI)

L’analisi di materiality non è un’operazione semplice e richiede un
approccio multidisciplinare per supportare i materiality
determination processes.
Partendo da un’analisi periodica del contesto della sostenibilità è
possibile identificare in maniera chiara, efficace e “difendibile” i temi
rilevanti.
In questo modo è possibile correlare la maturità sociale di un tema
(intesa come l’insieme delle aspettative degli stakeholder) con la
risposta organizzativa (l’impatto che la gestione o la non gestione di
quel tema ha o potrebbe avere sulla strategia).
In generale tanto più è “matura” una tematica, tanto più sarà essenziale gestirla.
Analogamente si guadagnerà vantaggio competitivo se si presidierà un tematica
“immatura”, ma che potrebbe avere un forte impatto sulla strategia.
Come definire
il Contesto
(GRI)

Per identificare i temi di materialità sono da
presidiare e valutare diverse fonti di indagine:
• stakeholder engagement;
• norme sociali, contesto regolatorio, ecc.;
• benchmark con aziende di settore e competitors;
• politiche e prassi in atto presso RadiciGroup;
• analisi dei rischi.
Come definire
il Contesto
(GRI)

I principi di ACCOUNTABILITY devono essere
sempre tenuti in considerazione nell’adozione di una
strategia o di uno strumento di Responsabilità
Sociale:
ACCOUNTABILITY
(rendere conto delle proprie
responsabilità)
INCLUSIVITÀ
(garantire il coinvolgimento dei propri
stakeholder nello sviluppo e raggiungimento di
una risposta strategica alle sfide della
sostenibilità)
RILEVANZA
(determinare l'importanza e la significatività di
un tema per l'organizzazione e per i suoi
stakeholder)
RISPONDENZA
(garantire una risposta adeguata sui temi
rilevanti che hanno un impatto sugli
stakeholder, attraverso decisioni, azioni e
comunicazioni)
Come definire
il Contesto
(GRI)

La matrice di materialità di RadiciGroup si basa su
quattro livelli di valutazione dei fattori di importanza,
come indicato nel seguente schema:
Come definire
il Contesto
(GRI)
Importanzaperglistakeholder
4
3
2
1
1 2 3 4
Importanza per RadiciGroup
Importanza:
1. Scarsamente
Importante
2. Importante
3. Molto
Importante
4. Estremamente
Importante
Categorie:
 ECONOMICA
 AMBIENTE
 SOCIALE
o PRATICHE OCCUPAZIONALI
o DIRITTI UMANI
o SOCIETÀ
o RESPONSABILITÀ PRODOTTO
Stakeholder:
 AZIONISTI
 CLIENTI
 LAVORATORI
 COMUNITÀ LOCALI
 FORNITORI

Per ottenere la matrice di materialità generale si parte dalla
valutazione, per ogni “categoria”, degli aspetti e dei temi ad essa
relativi andando a collocarli in una matrice di categoria dove viene
valutato l’impatto di un dato aspetto relazionandolo con gli
stakeholder e le tre macro categorie (Ambiente, Sociale,
Economica).
Categoria: Stakeholder
xxxx Azionisti Clienti
Comunità
locali
Fornitori Ecc.
Macro
categorie
Ambiente
Sociale
Economico
Come definire
il Contesto
(GRI)

La valutazione consiste nell’individuare per ogni aspetto del GRI, le
aree di interesse presenti nella matrice e quindi valutarne l’impatto di
materialità attraverso l’attribuzione di un punteggio da 1 (scarsamente
importante) a 4 (estremamente importante).
Realizzate le matrici di materialità di categoria, vengono considerati
gli impatti (Aspetto GRI relazionato allo stakeholder) in base alla
soglia di punteggio ritenuta significativa. Di norma punteggio 3 e 4.
Questi vengono quindi riportati nella matrice generale andando a
parametrizzarli anche con la valutazione d’importanza per
RadiciGroup.
L’obiettivo è quello di “pesare” i 58 argomenti da trattare in base agli aspetti del GRI G4 e le loro
interazioni con le società e gli stakeholder di RadiciGruop al fine di definire le priorità di azione e gestione.
Come definire
il Contesto
(GRI)

Esempio: matrice di materialità - Fornitori
Matrice di materialitàIMPORTANZA pesata: 1 = scarsamente importante , 2 = importante, 3 = molto importante; 4 estremamente importante
AZIONISTI
R
G CLIENTI
R
G LAVORATORI
R
G
COMUNITA'
LOCALI
R
G FORNITORI
R
G
RISORSEUMANE
AMBIENTE
diritti umani 3 3
politiche anti corruzione politiche anti corruzione 3 3
salute sicurezza luoghi di
lavoro
4 3
SOCIALE
diritti umani diritti umani 4 3
contratti fornitura servizi
(pratiche occupazionali)
4 2
libertà di associazione 2 3
ECONOMIA
formazione
4 2
• importanza espresso da Stakeholder(1-4)
• importanza espresso da RadiciGroup(1-4)
Come definire
il Contesto
(GRI)

Esempio: matrice di materialità Clienti
AZIONISTI
R
G CLIENTI RG LAVORATORI
R
G FORNITORI
R
G
RISORSEUMANE
AMBIENTE
diritti umani 3 3
lavoro
4 3
SOCIALE
4 2
ECONOMIA
formazione
4 2
Come definire
il Contesto
(GRI)

Esempio: matrice di materialità Clienti
AZIONISTI
R
G CLIENTI
R
G LAVORATORI
R
G
COMUNITA'
LOCALI
R
G FORNITORI
R
G
RISORSEUMANE
AMBIENTE
diritti umani 3 3
politiche anti corruzione 3 3 politiche anti corruzione 3 3
lavoro
4 3
SOCIALE
diritti umani 3 3 diritti umani 4 3
4 2
ECONOMIA
diritti umani 3 3 diritti umani 4 3
formazione 2 2
4 2
Come definire
il Contesto
(GRI)

tema
macro
categoria
argomento stakeholder
importanza
stakeholder
importanza
RadiciGroup
rilevanza
economico economia valore economico generato e distribuito EC1 fornitori 4 4 16
risorse umane ambiente salute e sicurezza luoghi di lavoro fornitori 4 3 12
risorse umane sociale diritti umani fornitori 4 3 12
risorse umane economia diritti umani fornitori 4 3 12
ambiente ambiente supply chain (valutazione) fornitori 3 3 9
ambiente economia uso materia prima fornitori 3 3 9
prodotto ambiente schede sicurezza fornitori 3 3 9
prodotto ambiente Reach fornitori 3 3 9
ambiente economia reclami clienti 3 3 9
ambiente economia sviluppi applicativi clienti 3 3 9
prodotto ambiente schede prodotto (specifiche) clienti 3 3 9
risorse umane ambiente politiche anti corruzione clienti 3 3 9
risorse umane sociale diritti umani clienti 3 3 9
Come definire
il Contesto
(GRI)

Novità ISO 9001:15 = Analisi del Contesto e dei Rischi
Mappa dei Processi & Interazioni
territorio
media
fornitore
consociate
azionista
cliente
scuola
Ass.categoria
banche sindacati
comunità
lavoratore
Mappatura del Contesto
Identificazione Stakeholder
Analisi Rischi & Opportunità

Tutti coloro che possono influenzare oppure che
sono influenzati dall’attività di un’azienda sono i
suoi interlocutori privilegiati.
Il coinvolgimento e la soddisfazione delle aspettative
di questi interlocutori o stakeholder sono di primaria
importanza per RadiciGroup. Per questa ragione
sono importanti strumenti di dialogo e di interazione
diversi per relazionarsi con ciascuno di essi in modo
corretto e, soprattutto, efficace.
Gli Stakeholder
Come definire
il Contesto

Chi sono gli Stakeholder di RadiciGroup?
Le categorie di Stakeholder individuate come
rilevanti per RadiciGroup sono state definite sulla
base della tipologia di produzione, di mercato e di
struttura del Gruppo nonché sulla base della storia
di RadiciGroup e dei suoi Valori.
(secondo quanto enunciato da: Assurance Standard AA1000)
Gli Stakeholder
Come definire
il Contesto

Quali sono le categorie individuate?
• Gli Azionisti
• I Dipendenti
• I Clienti
• I Fornitori
• Le Associazioni di Categoria
• Le Organizzazioni Scientifiche e Culturali
• Le Comunità Locali
• I Media
• Le Associazioni Sindacali
• Gli Istituti Bancari
Gli Stakeholder
Come definire
il Contesto

Quali sono i rapporti tra il Gruppo e i suoi
Stakeholder?
Per ciascuna di queste categorie sono stati
individuati obiettivi di relazione e coinvolgimento,
riassunti dalle «parole chiave»
Gli Stakeholder
Come definire
il Contesto
I FORNITORI (esempio)
Parole chiave del rapporto con i fornitori: dialogo,
sensibilizzazione, collaborazione per la costruzione di
una supply chain sostenibile.

Una prima mappatura del contesto operativo di
RadiciGroup permette la determinazione dei fattori esterni ed
interni rilevanti per il Gruppo, identificando gli stakeholder e le
loro legittime aspettative.
La mappatura individua inoltre i rischi associati alla
mancata o incompleta risposta a tali aspettative e illustra le
strategie per la loro mitigazione, insieme alle opportunità e
modalità di coinvolgimento dei portatori di interesse.
La Mappa del Contesto
Come definire
il Contesto

La mappa di RadiciGroup
Stakeholder
Legittime
aspettative degli
Stakeholder
Risposta di
RadiciGroup
Rischi per
RadiciGroup*
Mitigazione del
rischio
Opportunità
per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
AZIONISTI
DIPENDENTI
CONSOCIATE
CLIENTI
FORNITORI
ISTITUTI
BANCARI
RAPPRESENTANZE
SINDACALI
COMUNITÀ
LOCALI
ASSOCIAZIONI DI
CATEGORIA
MEDIA
SCUOLE e MONDO
ACCADEMICO
*I rischi sono legati alla mancata o
incompleta risposta alle legittime
aspettative degli stakeholder e sono
indicati in ordine di probabilità di
occorrenza.
Come definire
il Contesto

Esempio di mappatura
Stakeholder
Legittime
aspettative degli
Stakeholder
Risposta di
RadiciGroup
Rischi per
RadiciGroup
Mitigazione del
rischio
Opportunità
per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
AZIONISTI
DIPENDENTI
CONSOCIATE
CLIENTI
FORNITORI
ISTITUTI
BANCARI
RAPPRESENTANZE
SINDACALI
COMUNITÀ
LOCALI
ASSOCIAZIONI DI
CATEGORIA
MEDIA
SCUOLE e MONDO
ACCADEMICO
Stakeholder
Legittime aspettative
degli Stakeholder
Risposta di RadiciGroup
Rischi per
RadiciGroup*
Mitigazione del rischio
Opportunità per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
FORNITORI
 Profitto
 Stabilità della relazione
 Correttezza e trasparenza
dei rapporti
 Solvibilità di RadiciGroup
 Codice Etico Fornitori
 Procedure di
approvvigionamento (PR04 e
PR05)
 Linee guida sui pagamenti
 Prodotti e servizi non
conformi RO
 Non garanzia della
Business Continuity RP
 Corruzione RR + RF +RP
 Frode RR + RF + RP
 Abuso delle proprietà
intellettuali di RadiciGroup
RP
 Aspetti Etici: rispetti dei
diritti umani, dei diritti dei
lavoratori e dell’ambiente
RR + RP
 Attività di Business
Continuity
 Attività di Controlling
 Codice Etico Fornitori
 Procedure di
approvvigionamento (PR04 e
PR05)
 Attività di vigilanza
 Reputazione
 Business continuity
 Sinergia
 Sviluppo
 Network e incontri
di business
 Condivisione delle
conoscenze
 Partnership
 Sottoscrizione
Codice etico
 Comunicazione
Come definire
il Contesto

Esercizio di mappatura
Stakeholder
Legittime
aspettative degli
Stakeholder
Risposta di
RadiciGroup
Rischi per
RadiciGroup
Mitigazione del
rischio
Opportunità
per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
AZIONISTI
DIPENDENTI
CONSOCIATE
CLIENTI
FORNITORI
ISTITUTI
BANCARI
RAPPRESENTANZE
SINDACALI
COMUNITÀ
LOCALI
ASSOCIAZIONI DI
CATEGORIA
MEDIA
SCUOLE e MONDO
ACCADEMICO
Stakeholder
degli Stakeholder
Rischi per
RadiciGroup*
Opportunità per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
CLIENTI
Come definire
il Contesto

Esercizio di mappatura
Stakeholder
Legittime
aspettative degli
Stakeholder
Risposta di
RadiciGroup
Rischi per
RadiciGroup
Mitigazione del
rischio
Opportunità
per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
AZIONISTI
DIPENDENTI
CONSOCIATE
CLIENTI
FORNITORI
ISTITUTI
BANCARI
RAPPRESENTANZE
SINDACALI
COMUNITÀ
LOCALI
ASSOCIAZIONI DI
CATEGORIA
MEDIA
SCUOLE e MONDO
ACCADEMICO
Stakeholder
degli Stakeholder
Rischi per
RadiciGroup*
Opportunità per
RadiciGroup
Modalità di
coinvolgimento
CLIENTI
 Prodotti e/o servizi
conformi alle
aspettative
 Correttezza e
trasparenza dei
rapporti
 Collaborazione e
vicinanza
 R&D congiunti
 Definizione chiara
delle specifiche
 Politiche di costanza e
miglioramento della
Qualità
 Attuazione di principi
correttezza del Codice
Etico
 Team dedicati a
progetti congiunti
 Risorse dedicate
 Reclami RO
 Non solvibilità RF
 Perdita del Cliente RO
+ RF
 Inefficace strategia
congiunta di MKT-
R&D RO
 Gestione dei reclami
 Gestione fidi su tutti i
clienti
 Attività di Controlling
 Attività di Marketing
strategico e operativo
(PR10)
 Attività di R&D (PR07)
 Attività CRM
 Fidelizzazione clienti
 Ricerca nuovi clienti
 Attività di Customer
Satisfation
 Leadership di
mercato
 Reputazione
 Fidelizzazione
 Continuità e
profittabilità del
business
 Conquista di
nuovi mercati
 Network e
incontri di
business
 Condivisione
delle
conoscenze
 Partnership
 Comunicazione
 Eventi ad hoc e
fiere
Come definire
il Contesto

Come definire i
Processi
La mappatura dei processi di norma viene strutturata secondo
il modello SIPOC (SUPPLIERS, INPUT, PROCESS, OUTPUT,
CUSTOMERS) che permette la visione sintetica dei processi e
delle loro interazioni.
Il modello SIPOC

Processi: il nostro flow chart
Flow
Chart: Processo di xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
FC 06
6 firma: firma: firma:
redatto da: data redazione: verificato da: Q&P manager data verifica: approvato da: CEO data approvazione: procedura di riferimento
item Area di riferimento responsabile
fonti di input
(processi a monte)
input attività output
destinatari degli
output (processi a
valle)
Rif. doc. misura - KPI note
1 Macro fase 1
 
 

2 Macro fase 2
3 Macro fase 3
4 Macro fase... N
5 Attività trasversali
Come definire i
Processi

Un esempio di Flow Chart
Flow
Chart: Processo di Gestione della Logistica e Approvvigionamento (L&P)
7 firma: firma: procedura di
riferimentoredatto da: Q&P data redazione: verificato da: Q&P manager data verifica:
item Area di riferimento responsabile input attività output Rif. doc. misura - KPI note
1
1a
2 Selezione e Qualifica
2a
Selezione e
Qualifica del
fornitore
L&P
Elenco Anagrafica EdA.
Produttori sul mercato.
Scheda tecnica.
Prezzi.
Volumi
Certificazioni
scelta dei fornitori elenco potenziali fornitori
• Elenco Anagrafica EdA
• Elenco fornitori
qualificati
2b
Chiara definizione
specifiche/capitola
to dei beni e
servizi
L&P
• Elenco Anagrafica EdA
• Elenco fornitori qualificati
• stesura capitolato
• Ricerca e selezione del
fornitore
• Verifiche tecniche
• Aggiornamento
anagrafica
Capitolato con allegata
documentazione tecnica
(ad es. specifiche – SDS)
Aggiornamento anagrafica in
caso di nuovo fornitore
elenco fornitori qualificati
IG.0501 definizione
capitolati d’acquisto.
Gestionale aziendale
IG.0502 - Criteri di
selezione, valutazione e
qualifica dei fornitori.
3
3a
Come definire i
Processi

Esercizio: processo commerciale
Flow
Chart: Processo di Gestione Requisiti legati ai prodotti e servizi (Commerciale)
x firma: firma: procedura di
riferimentoredatto da: Q&P data redazione: verificato da: Q&P manager data verifica:
item Area di riferimento responsabile input attività output Rif. doc. misura - KPI note
1 Comunicazione con il cliente
1a
1b
2 Determinazione dei requisiti
2a
2b
3 Riesame dei requisiti
3a
3b
Come definire i
Processi

Definire partendo dall’analisi del contesto, le modalità di gestione in
termini di individuazione delle aree di rischio, valutazione e
successive azioni in termini di miglioramento per “Garantire il controllo
costante e le azioni necessarie sulle aree di rischio individuate”.
RadiciGroup è un’organizzazione dinamica impegnata ad acquisire vantaggi competitivi con lo scopo di creare
valore. RadiciGroup, come tutte le imprese, è soggetto a varie minacce, di natura competitiva e non, che ne
influenzano l’operatività e incidono sul valore del Gruppo stesso. Per questo motivo il Gruppo deve proteggere i
propri fattori materiali e immateriali salvaguardando gli elementi fondamentali alla base di processi di creazione del
valore. La protezione aziendale si concretizza attraverso lo studio e l’attuazione di strategie, politiche e piani
operativi volti a prevenire e gestire eventi possano danneggiare l’impresa stessa con il fine della salvaguardia del
patrimonio aziendale e della garanzia della continuità operativa (creazione del valore).
Scopo dell’analisi
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Sistema di gestioneStruttura sistema di gestione dei rischi
Rif. ISO 31000
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

La gestione integrata dei rischi presso RadiciGroup avviene mediante
la conoscenza, l’eliminazione, riduzione, trasferimento e controllo dei
rischi.
Questo avviene attraverso la funzione di RISK MANAGEMENT la cui
attività è volta a identificare, gestire e sottoporre a controllo
economico i rischi dell’impresa.
Gli obiettivi dei Risk Manager sono quelli di eliminare, ridurre,
trasferire o ritenere i rischi, identificando i pericoli potenziali ai quali
RadiciGroup è esposto, definendo e oggettivando gli ipotetici scenari
di rischio e formulando delle contromisure con l’obiettivo di
massimizzare il risultato complessivo dell’azienda.
Sistema di gestione
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

•Individuazione e quantificazione dei rischi (RISK ANALYSIS)
•Studio degli interventi impiantistici e organizzativi (RISK REDUCTION)
•Trasferimento dei rischi non accettabili (RISK TRANSFER)
•Verifica dell’accettabilità dei rischi ritenuti (RISK RETENTION)
Sistema di gestione
Ridurre i RISCHI attraverso una sequenza articolata di attività
Eliminare
1 Ridurre
2
Trasferire
3
Ritenere
4
Rischio totale Rischio residuo
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Sistema di gestione
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Per ogni processo di business vengono individuati scenari di rischio
“pesati” tramite criteri di significatività che si basano su X fattori,
identificati secondo le tipologie di rischio considerate:
(A) economico, (B) reputazionale, (C) ecc., (D) ecc. (E) ecc. ( )……
L’analisi dei rischi si pone l’obiettivo di identificare i pericoli potenziali,
quantificare lo scenario di rischio e definire le opportune azioni
correttive per la mitigazione del rischio stesso.
Sistema di gestione
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Fase 1 individuazione del Rischio o scenario di rischio: ogni fase del processo oggetto di
analisi viene valutata per individuare se sono presenti Aspetti di Pericolo potenziale.
Fase 2 Calcolo del Rischio “R” mediante il prodotto della Probabilità di accadimento “P”
(valore da 1 remota a 4 frequente) per la gravità/danno “D” (valore da 1 trascurabile a 4
catastrofica).
Il danno viene determinato dalla somma pesata dei 5 fattori che lo compongono
(A,B,C,D,E), ottenuta moltiplicando il valore assegnato a ciascun fattore (da 1 a 4) per la
percentuale di significatività “p” dello stesso, definita in riferimento al contesto analizzato.
Rischio = Probabilità X Danno
Dove il danno è uguale a: 𝐷 = 𝐴 × 𝑝 + 𝐵 × 𝑝 + 𝐶 × 𝑝 + 𝐷 × 𝑝 + 𝐸 × 𝑝
Con “p” = peso dei fattori, la cui somma corrisponde al 100%.
Fase 3: il Rischio così ottenuto è determinato dalla significatività dello stesso che ne
permette una “classificazione pesata” per fattore di significatività ai fini di una futura attività
di riduzione/mitigazione.
Sistema di calcolo
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Criteri di Significatività
DANNO trascurabile marginale critico catastrofico
A
B
C
D
E
codice PROBABILITÀ DESCRIZIONE
1 IMPROBABILE non è noto che sia mai successo anche in passato
2 REMOTO noto che il fatto sia accaduto almeno una volta
3 MODERATO l'accadimento si è verificato più volte
4 FREQUENTE l'accadimento si presenta periodicamente
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità
Esempio:
Se A = ECONOMICO
Trascurabile quando «L'aspetto
considerato non ha impatto significativo
sul fatturato» e/o «L’aspetto
considerato influisce per meno del 0,01
% sul fatturato» , ecc.

Criteri di Significatività
descrizione
categoria di
rischio
codice
categoria
esempi
rischi collegati ad eventi suscettibili di
INCREMENTARE o di RIDURRE il valore
dell'impresa (alias dare luogo ad un UTILE o una
PERDITA).
Può essere POSITIVO o NEGATIVO
Rischio Strategico RS Budget di vendita, acquisto materia prima, ecc.
Rischi collegati ai soli eventi suscettibili a
RIDURRE il valore dell'impresa
(alias dare luogo ad una PERDITA)
Rischio OPERATIVO RO
Processo, tecnologia, complessità norme e regolamenti,
risorse umane, sistemi informatici e infrastrutture, sistemi di
controllo e della qualità, responsabilità contrattuale
(specifiche di prodotto, penali, ecc.)
Rischio
FINANZIARIO
RF Fido, esposizione finanziaria, pagamenti, solvibilità, ecc.
Rischio
REPUTAZIONALE
RR
Capacità di stare sul mercato, fiducia, affidabilità, stima e
capacità di garantire standard di prodotto, processi di
comunicazione, MKT e CSR
Rischio PURO RP
Beni di proprietà, infortuni sul lavoro, continuità attività
produttiva, eventi naturali, eventi socio-politici, atti illeciti,
inquinamento ambientale, ecc.
codice tipo CONTESTO DI RISCHIO
CE ESTERNO
CI INTERNO
CS DEL SETTORE IN CUI OPERA L'ORGANIZZAZIONE
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Matrice di Analisi Rischi
0,5 0,2 0,15 0,05 0,1 1 
(tag) (tag) P A B C D E Danno
ID
processo Processo fase rischio individuato
CATEGORIA
del rischio
CONTESTO
del rischio
Probabilità
somma
ponderata
Significatività del
Rischio
Misure di riduzione dei Rischi
Rischio
Residuo
0 0,00 0
0 0,00
0 0,00 0
0 0,00 0
0 0,00 0
soglia
PESO dei Fattori in base al CONTESTO
Processi di Radici Partecipazioni SpA
tipo rischio fattori di signicatività P x DANNO
(A+B+C+D+E)
1 2 3 4
1 1 2 3 4
2 2 4 6 8
3 3 6 9 12
4 4 8 12 16
Probabilità
DANNO
SOGLIA DI RISCHIO*
soglia 1
(1 -3,9)
TRASCURABILE
soglia 2
(4 - 7,9)
BASSA
soglia 3
(8 - 11,9)
MEDIA
soglia 4
(12 - 16)
ALTA
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Esempio: Matrice Analisi Rischi – processo di ACQ - Fornitori
Matrice di Analisi Rischi
0,5 0,2 0,15 0,05 0,1 1
tipo rischio fattori di significatività P x DANNO
(A+B+C+D+E)
soglia
ID
proce
sso
Processo fase rischio individuato
CATEGO
RIA del
rischio
CONTES
TO del
rischio
Proba
bilità
somma
ponderat
a
Significativit
à del Rischio
Misure di
riduzionedei
Rischi
Rischio
Residuo
1
GESTIONE
DELLA
LOGISTICA E
APPROVVIGI
ONAMENTO
selezione e
qualifica fornitori
carenza
nell'applicazione
delle opportunità
derivanti dal potere
contrattuale di
Gruppo
Rischio
OPERATIVO
DEL
SETTO
RE IN
CUI
OPERA
L'ORGA
NIZZAZI
ONE
1 2 1 3 1 1 1,8 1,80
gestione del
contratto con il
fornitore
rischio economico
e/o operativo
derivante da
contratti/capitolati
carenti
Rischio
OPERATIVO
DEL
SETTO
RE IN
CUI
OPERA
L'ORGA
NIZZAZI
ONE
2 3 2 3 2 1 2,55 5,10
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Esercizio: Matrice Analisi Rischi –processo relativo ai Clienti
ESERCIZIO
0,5 0,2 0,15 0,05 0,1 1
tipo rischio fattori di significatività P x DANNO
(A+B+C+D+E)
soglia
ID
proce
sso
Processo fase rischio individuato
CATEGO
RIA del
rischio
CONTES
TO del
rischio
Proba
bilità
somma
ponderat
a
Significatività
del Rischio
Misure di
riduzionedei
Rischi
Rischio
Residuo
2
GESTIONE
DEL
PROCESSO
COMMERCIA
LE
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità

Grazie per l’attenzione
Antonio Rottigni - Quality & Processes - Radici Partecipazioni SpA
antonio.rottigni@radicigroup.com Ph +39 335/5227451
…per noi …
Come definire
l’analisi dei
Rischi e
Opportunità
Questo sistema di analisi è …
• snello
• semplice ma completo
• con fattori di rischio «pesati»
• estensibile ad altri contesti
• in grado di offrire una Visione d’insieme

PARTE 3
STAKEHOLDER ENGAGEMENT
LA DIFFUSIONE DELLA SOSTENIBILITÀ
CONCLUSIONI

Stakeholder Engagement
Organizzazioni
scientifiche e culturali
Scuole
Associazioni di
categoria
Dipendenti
DIFFUSIONE MULTI STAKEHOLDER E MULTI CANALE
aziend
a

Stakeholder engagement
Canale utilizzati:
• Presentazione Diretta (160 dipendenti RG + rappresentanze sindacali)
• Invio Bilancio sostenibilità come file o versione cartacea (rappresentanti
istituzionali)
• Pubblicazione sul sito web (versione completa e “pillole”)
• Invio tramite la newsletter interna ed esterna di RG
• Invio comunicati stampa
• Promozione tramite i social:
DIFFUSIONE MULTI STAKEHOLDER
E MULTI CANALE
Risultati ottenuti:
- suggerimenti dagli interlocutori diretti
- generale apprezzamento del Bilancio
- reputazione e immagine (interazioni sui social “like” – “share” – “commenti”)
• LinkedIn
• Twitter
• Slideshare

Futuro: DOVE VA IL NOSTRO MERCATO
Un esempio dal settore moda
ambiente
ambiente
sociale

Il futuro: IL BILANCIO INTEGRATO
International IR Framework
• Il 9 dicembre 2013 l’INTERNATIONAL INTEGRATED REPORTING COUNCIL (IIRC) ha approvato
l’INTERNATIONAL IR FRAMEWORK.
• Questo documento contiene le principali linee guida di riferimento e nell’ambito dell’ IR Framework
vengono individuati i principi guida e i contenuti del Bilancio Integrato
Cos’è?
Il Bilancio Integrato è una comunicazione sintetica che illustra come strategia, governance,
performance e prospettive di un’organizzazione le consentono di creare valore nel breve, medio
e lungo periodo, nel contesto in cui essa opera.
È il risultato di un processo di comunicazione aziendale orientata a:
• Fornire agli investitori un’informativa completa sugli aspetti finanziari e non finanziari
(ambientali, sociali e di governance) con una prospettiva di breve, medio e lungo termine.
• Integrare e connettere i tipici «silos» informativi aziendali: strategia, governance, modello di
business, gestione del rischio, remunerazione, sostenibilità, ecc.
• Allineare i processi di reporting interni ed esterni.

Il futuro: A COMPREHENSIVE APPROACH
ECONOMIC PERFORMANCE
HUMAN RIGHTS PERFORMANCE
LABOUR PRACTICES AND DECENT WORK
PERFORMANCE
SOCIETY PERFORMANCE
ENVIRONMENTAL PERFORMANCE
PRODUCT RESPONSIBILITY PERFORMANCE

CONCLUSIONI
la norma ISO 9001:2015 come
strumento verso una visione
sempre più Comprehensive del
Business

GRAZIE PER L’ATTENZIONE
Antonio Rottigni
Quality & Processes - Radici Partecipazioni SpA
antonio.rottigni@radicigroup.com Ph +39 335/5227451
Il lavoro di Risk Analysis è stato svolto in collaborazione con MDM
particolare ringraziamento alla dott.sa Monica Pollastri

Contatti:
www.radicigroup.com
Seguiteci su:
LINKEDIN: http://www.linkedin.com/company/radici-group
TWITTER: https://twitter.com/RGSustainable
SLIDESHARE: http://www.slideshare.net/RadiciGroup

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