Une nouvelle itération des workshops Agile4HR.

1. HA CK ING ORGANISATIONAL CULTUREGEN EVE
Agile4Hr
Genève 01.05.2015
1

2. ADIPISCING
MOLLIS PURU
COMMO DO M ATTIS DAPIBUS
CONSECTETUR EGESTAS CURSUS
COMM ODO MATTI S DAPI BUS
CONSECTETUR
EGESTAS C UR S US
COMMODO MAT T IS DAPIB US
EGE STA S CUR SUS
DAP IBUS
CONSECT ET UR
2

3. 01.05.2015
WhoAmI?
SeniorLeanAgileCoach
SeniorScrumCoach&Trainer
AgileManagementCatalyst
Father,Brother&Son
CAPGEMINI, ERDF, RUEDUCOMMERCE.COM , REDMIND, #PLAY14, ORES, SAP U K, KINGFISHER, EUROCLEAR GROUP, GDF SUEZ
EUROPE, AXA GROUP, INVIVO, CTIE, ATHOME, ACCENTURE, TOURING ASSURANCES, CLOUDWATT, SWINGMOBILITY, LUMENSION
SECURITY, WEMANITY, AGILE4HR…
3

4. Lean and Agile sont les principales
philosophies supportant les organisations
dans leur route vers l’Excellence
Opérationnelle: l’une regardant sur le
processus, la seconde sur les personnes de
manière durable.
Notre laboratoire de collaboration permet à
l'organisation d'améliorer ses actifs, motiver
son capital humain et de maximiser leur
valeur.
We&Co est une société luxembourgeoise
agissant globalement en matière de
Responsabilité Sociétale d’Entreprise et
d’Amélioration Continue.
Nous croyons que la Culture Agile n’est pas
uniquement faite pour le secteur
informatique de ce fait nous l’appliquons
également à: la RSE, l’Education, le
Manufacturing, la Finance, les PMEs, les
Start'ups, les projets gouvernementaux, les
Services, la Santé.
APPRENDRE: former, coaching, animer,
facilitater, serious playing
RECHERCHE: matrice organisationnelle
personnalisée, Agile HR, Gouvernance RSE
Agile, la Gestion de Programmes, Agile
Healthcare, Agile at School
SUPPORT: Changement, Alignement
Globaux, Programmes européens,
Programmes de santé en Afrique (Ebola),
Innovation
COLLABORATION: nous ne sommes pas
seuls, nous sommes forts de nos
communautés.
4

5. OrdreDuJour
ENTREPRI SE
AGI LE?
05
PAGES 20–24
AGILE ?
03
PAGES 15-18
RE SSOURCES
HUMAINES?
02
PAGES 13–14
AGI LE 4 HR
01
PAGES 6–12
DEF INIR HR
06
PAGES 25–29
JOUONS
04
PAGES 19
INTRO
PAGES 2–4
5
QUESTI ONS
07
PAGES 29
CONCLUSION
08
PAGES 30-40

6. L’INITIATI VE
Agile4Hr
01
6

7. AGILE 4 H R
BRU XELLES
PAR IS
GENÈVE
LUXEMBOURG
ISTANB UL
mais aussi:
• Helsinki
• Stockholm
• Amsterdam
• New York
• Sidney
• Aukland
• etc…
7

8. UNE IDÉE…
ENSEMB LE NOUS LA RÉALISERONS
NOUS N’ AVONS
QuelleEstNotreMission?
Nous sommes un groupe de coachs Agile et de personnes RH
prêts à redéfinir ou "hacker" la façon traditionnelle de faire les
RH.
Disons apporter un peu de plaisir! Innovons ensemble!
Créons l'avenir des RH!
Ce groupe va utiliser, partager, expérimenter, concevoir, co-
créer les RH de façon d’obtenir une Innovation RH permanente.
8

9. Reporting Agile4Hr
« HUILE » DU MANAGEMENT
GESTION DES PRIORITÉS MAL
COMPRISES
FIERTÉ DE L’ENTREPRISE
POINT S D’ ATT ENTI ON
9

10. GESTION
PERSONNEL
SUPPORT DES
SERVICES
BONNE PERS. A LA
BONNE PLACE
UN CADRE
CULTURES
ADM INISTRATION EQUILI BRISTE DÉVELOP PEME NT P ERSONNE L
FACI LITATEUR MOTIVATI ON BUSINESS PARTNE R EXP ERT
ALCHIMI E DES COMPET ENCES
STRATEGI ST E TRANSPARENCE CLI MAT CONST RUCT IF IMP ÉRAT IF S ÉCONOMIQUE S FAI SEUR « E NABLER »
PEOPLE CULTURE DEV. ORGA (OD) COMMUNI CAT ION
MANAGEMENT INFORMATION
ENTREPRI SE SYSTÉMI E DYNAMI QUE RI CHE SSE
MOUVEMENT COMPLE XE PE RPÉ TUE L
pierre@wecompany.me ] @elpedromajor 10

11. LUXEMB OURG DUBAI
#PLAY14 BE IRUT
11

12. En 2014, nous nous sommes retrouvés pour constater que tant les coaches agiles que les RH ont les mêmes ambitions.
Pourquoi pas travailler la main dans la main?
CONSTATER PUSHY AG ILE HR BLOCKERS
COM PR ENDRE ENSEMBLE INTÉRÊTS
CONVERGENTS
HACKER CONSTRUIRE OPEN SOURCE
12

13. LA QUESTION
Qu’est-CeQu’AgilePourLes
Ressources
Humaines?
02
13

14. SiVousAviezUnFeutreMagique,
QueVoudriezVousChanger?
14

15. QU’EST-CE QUE C’ EST?
Agile?
03
15

16. Agile,Agilité?
16
INNOVAT ION
AMÉLIORATI ON CONTI NUE
NO MANAGEM ENT
CONSÉ QUENCES ENJE UX
QUI
POURQUOI
PR INCI PE S
ORIGINE

17. LesObjectifsDeL’Agilité
CUSTOMER
SATISFACTI ON
CONTINUOUS
IMP ROVEMENT
SELF
ORG ANIZATI ON
CHANGING
REQUI REME NTS
SIMP LI CI TY
TE CHNICA L
EXCELLE NCE
WORKING ITE MSITERATIONS
SUS TAINABLE
PACE
BIZ & DEV
WORKING
TOGETHER
MOTIVAT ED
INDIVIDUALS
CLEAR
COMMUNI CAT ION
17

18. AutoOrganisation
18
1 2
3

19. QUEL ANIMAL ÊT ES-VOUS?
JouonsUnPeu
04
19

20. INSP IRONS-NOUS
UneEntreprise
Agile
05
20

21. 21
CLI CK TO PLAY

22. L.E.Greiner,« EvolutionAndRevolutionAsOrganizations
Grow ».Hbr,1972
CRISE DE
LEADERSHIP
CRISE
D’AUTONOMIE
CRISE DE
CONTRÔLE
CRISE DE
BUREAUCRATIE
CROI SSANCE
PAR CRÉATIV ITÉ
CROI SSANCE
PAR DIRECTION
CR OISSANC E PAR
DÉL ÉGATION
CR OISSANC E PAR
COLL AB ORAT ION
PETITE
GRA ND E
tailledel’organisation
âge de l’organisationJEUNE MÂT UR E
22

23. CogniveEdge…
COMPLIQUÉ
COMPLEXE
SIMPLE
utilitéduparadigme
temps
production de masse,
automatisation et
marchandisation
customisation de masse,
technologie évolutive et fiable,
communication
collaboration de masse,
informatique sociale
généralisée, mondialisation
MANAGEMENT SCIENTIF IQU E
PENSÉE SY STÉMIQ UE
CO MPRÉHENSION DU SENS
Tailor, Drucker
Hammer, Senge,
Kaplan, Nonaka
Hammer, Senge,
Kaplan, Nonaka
contrôle de la fonction
contrôle de l’information
habilité de situer
un réseau
waterfall
LEAN
AGILE
23

24. TheoryX,TheoryY(D.Mcgregor)
• pas de budgétisation
traditionnelle
• objectifs relatifs et directionnels
• planning, prévisions et allocation
de ressources dynamiques
• évaluation holistique de
performance
PROC ESS US
DYNAMIQUE
STABILITÉ
THE OR IE YTHÉORI E X
LEA DE RSHIP
• rigide, détaillé et annuels
• micro-management basé sur des
rôles
• command-and-control centralisé
• secrets, bâtons et carottes
• basé sur des valeurs
• autonomie
• transparence
• motivation interne
BEYOND BUDGETING
24

25. NOUS!
DéfinissonsEnsemble
Hr
01
06
25

26. AVONS-NOU S
ADRESSÉ CES
POINTS?
CULTUR E
LEADERSHIP
MANAG EMENT
COMPORTEMENT
MOTI VAT ION
CHANGE
26

27. VALEUR DISRUPT IVE
GÉN ÉRATION Y
PEUR
Debriefing
27

28. « A » PLAY ERS HI RES « A+ » PLAYERS
« B » PLAY ERS HI RES « C » PLAYERS
« C » P LAY ERS HIRES « D » PLAYE RS
A ND SO ON
S.JOBS
28
LE S ME ILLEURS RE CRUTE NT M EILLE UR S QUE SOIT.
LES M OI NS BONS R ECRUTE NT DE MOINS BONS QUE SOIT.

29. Questions?
29

30. CONCLUSION
PourFinir
01
30

31. OVERP RODUCING
TR ANSP ORTATI ON
DEF ECTSTALENTS
WAIT ING
OVE RPROCES S IN G
MOTION
POORG OOD GOOD
GOOD
GOOD
INVENT ORY
IlNousFallaitUnOutilDeSuiviVisuel
31

32. RESP OND TO CHANG E
DriveFearOut
01
32

33. LaPeur…EstLePremierFrein
• Peur de dire la vérité
• Peur de montrer que l’on ne sait pas
• Peur de dire NON
• Peur de ne pas y arriver
33
L’AGILITÉ RECHERCHE LA TRANSPARENCE POUR AMÉLIORER CE « QUI EST » ET NON PAS DISCUTER DE CE QUI « POURRAIT
ÊTRE ». LA TRANSPARENCE EST UNE GRANDE FORCE. MAIS ENTRAINE DE GRANDES PEURS.

34. GAMEBOO K
34

35. ELA STIC ORGA NI SATI ONAL BOUNDARI ES
EnlargeThe
Playground
01
06
35

36. CommunitiesOfPractiseInsteadManagementStreams
VOICE OF THE
CUST OMER
VOI CE OF T HE
BUSINESS
VOI CE OF THE
PROCESS
PR OJ ECTARCHI TECTURE
QA
ENTERPRI SE
ARCHI TECTURE
SAP
CORPORATE
CULTURE
AUTOCAD
.NET
EXAMPLE
36
VOICE
OF THE PEOPLE?

37. 3ND LINE
OF
DEFENCE
2ND LI NE
O F
D EF ENCE
1 ST LIN E
OF
DE FE NCE
PurposeOfAnEffectiveManagement
TEAM
MA NA GE MENT
QA, RISK,
FI NA NCE ,…
AUDIT
GOVE RNANCE
LINES O F
DE FENCE ARE
PRO TE CTIN G THE
INNER CIR C LE
FROM O UTSIDE .
THEY A RE NOT
MICRO-MANAGING
THE INNER
CIRCL ES.
37

38. S INGLE LINE
OF
DE FE NCE
WhenYouAreFreeEnough,YouCanRemove2Circles
TEAM
LEA DE RSHIP
GOVE RNANCE
LINES OF
DEFE NCE ARE
PROTECT ING THE
INNE R CIR CLE
FROM OUTSIDE.
THEY ARE NOT
MICRO-MANAGING
THE INNER
CIRCLES.
38

39. WhenYouAreReady,YouDon’tNeedThemAnymore
TEAM
39

40. NextSteps
40

41. WWW.
THESCRUMCOAC H.W OR DP R
W W W.A GILE LE BA NON .C OMWWW.PLAY14.ORG
WWW.WECOMPAN Y.M E W W W.U PWAR D-AGILE4HR
Let’sStayInTouch 41

42. CONSECTETUR
A
Gile
PIE RRE E. NEIS
WWW.WE CO MPA NY. ME
WWW. UPWARD. CO NS ULT IN G
PIERRE@WECOMPANY.ME
@ELPEDROMAJOR
42