1. www.feunpak.web.id/jima/isna.txt
PENILAIAN KINERJA DAN IMBALAN : SUATU ALTERNATIF KELUAR DARI KRISIS
1. KEBUTUHAN AKAN PENILAIAN KINERJA
Masalah mendasar yang senantiasa dihadapi oleh manajer adalah bagaimana seorang
bawahan mau berusaha mengerahkan segenap kemampuan, sesuai dengan kepentingan
perusahaan. Penyelesaian terhadap masalah ini dapat dilakukan dengan menerapkan
sistem penilaian kinerja (system of performance appraisal) dan menciptakan hubungan
antara imbalan (reward) dengan tingkat kinerja yang dicapai. Sistem penilaian kinerja
mempunyai dua elemen pokok, yakni:
(1) spesifikasi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang
memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai (
sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu) dan
(2) adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup
tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan dibandingkan dengan kriteria yang
berlaku ( sebagai contoh: laporan bulanan manajer dibandingkan dengan anggaran dan
realisasi kinerja ( budgeted and actual performance)atau tingkat produksi dibandingkan
dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin).
Selanjutnya setelah dua elemen itu bekerja, maka terjadilah penilaian kinerja secara
otomatis. Ketika penilaian kinerja terhadap individual ini dievaluasi, suatu bentuk
imbalan harus disiapkan sebagai tindak lanjut, sehingga setiap individu dapat melihat
adanya hubungan antara usahanya untuk mencurahkan waktu dalam bekerja dengan
imbalan yang diterima. Imbalan ini dapat bersifat ekonomis (uang) atau psikologis
(penghargaan). Penilaian merupakan suatu hal yang tidak bisa dihindari oleh seorang
manajer. Pada saat manajer mempercayakan sesuatu pekerjaan pada orang lain, tim,
atau departemen; sudah barang tentu hari-harinya akan dipenuhi dengan serangkaian
penilaian (appraisal). Barangkali manajer tersebut memulai harinya dengan berkeliling
melihat aktivitas yang menjadi tanggung jawabnya, mengecek pekerjaan-pekerjaan
penting, bertanya pada bawahan apa yang dikerjakan pada hari itu. Sementara dalam
waktu yang lain manajer menerima laporan dari bawahan bahwa Amir, Tim B, atau
Departemen C mengalami kesulitan untuk menyelesaikan pekerjaan, sedang dia tahu
bahwa Deni, Tim E, atau Departemen F akan bisa mengerjakan pekerjaan yang sama
dengan mudah.
Dalam kesempatan yang lain lagi, manajer sempat jumpa dengan temannya seorang
manajer juga dan memperoleh informasi mengenai kemampuan perusahaannya, dari
informasi tersebut dia bisa menentukan bahwa Gunawan telah bekerja dengan baik,
sedang Hari dan Imran masih belum memperlihatkan kemampuan yang baik. Keterangan

2. diatas adalah kejadian yang dialami manajer dan penyelia sehari-hari yang
memperlihatkan kepada kita bahwa serangkaian penilaian telah dibuat baik secara sadar
maupun tidak oleh para manajer atau penyelia. Manajer melakukan penilaian atas
sesuatu berarti manajer tersebut memberikan nilai atau harga atas sesuatu tersebut.
Sayangnya didunia ini tak ada satu pun nilai yang disepakati bersama untuk diberlakukan
atas sesuatu benda. Nilai atau harga sebuah rumah, sebagai contoh, akan sangat
tergantung kepada maksud penilaian apakah untuk asuransi, pajak, jaminan bank, jual-
beli biasa, atau ganti rugi. Sehingga pertimbangan yang dibuat untuk menentukan harga
pun berbeda. Ada yang mempertimbangkan unsur : harga bahan, disain, tenaga kerja; ada
pula yang mempertimbangkan unsur: letak strategis, keamanan, fasilitas yang tersedia.
Ini menunjukan kepada kita bahwa penilaian harus dilakukan secara objektif. Suatu
penilaian bisa dikatakan objektif bila semua faktor yang ada dimasukkan dalam
pertimbangan penilaian, ini jelas tidak mungkin, selain memerlukan penelitian yang
panjang juga biaya yang besar. Sebagai jalan keluar dibuatlah peraturan yang pada
akhirnya ditetapkan sebagai kriteria penilaian, baik sepihak (oleh atasan) maupun
berdasarkan musyawarah. Untuk membuat kriteria bukan hal yang mudah. Banyak
pertanyaan yang bisa diajukan untuk menjadikan sebuah kriteria layak dipakai,
diantaranya atas dasar apa penilaian dilakukan ? siapa yang berinisiatif? faktor-faktor apa
yang dipertimbangkan? selalu selalu berubah atau dipertahankan ? selamanya atau untuk
satu dua tahun saja? Bila pertanyaan-pertanyaan tersebut bisa dijawab, maka dengan
sendirinya kriteria siap diterapkan dan layak untuk menjadi dasar penilaian. Meskipun
banyak kesulitan yang dijumpai dalam penilaian kinerja, mau tak mau penilaian kinerja
harus tetap dibuat. Banyak keputusan yang relevan dibuat berdasarkan penilaian kinerja,
diantaranya seleksi, promosi dan demosi, pegawai dipertahankan atau dikeluarkan, dan
transfer.
Hal ini semua memerlukan adanya penilaian kinerja yang objektif. Perlu juga dipahami
adalah suatu kesulitan melakukan evaluasi kinerja dengan menggunakan ukuran
akuntansi. Laporan akuntansi lebih menitikberatkan pada demensi objektivitas,
sementara laporan manajemen lebih menitikberatkan pada dimensi relevansi. Oleh
karena itu artikel kami mencoba memadukan antara demensi objektivitas dan dimensi
relevansi dalam pembahasan penilaian kinerja. Sementara kita telah memiliki penilaian
kinerja yang objektif, sudah barang tentu akan dilanjutkan dengan pemberian pinalti.
Hasil penilaian yang baik akan membawa konsekwensi baik dan hasil penilaian yang buruk
akan membawa konsekwensi buruk , sehingga setiap orang dipacu untuk mencapai hasil
penilaian yang baik dan mendapat balasan yang sesuai dengan usahanya untuk mencapai
kinerja yang baik itu.
Pengukuran kinerja diperlukan oleh manajemen sebagai pemberi petunjuk dalam
pengambilan keputusan dan untuk mengevaluasi kinerja manajemen diunit-unit yang
didesentralisasikan, sebagaimana dikatakan oleh Kaplan dan Atkinson dalam bukunya : "...

3. to guide the managers decision and evaluate the performance of the managers and their
centers, we require a performance measure. " Jadi secara tidak langsung pengukuran
kinerja menjadi alat pengendali kegiatan unit yang didesentralisasikan.
Menurut Robert N. Anthony dan James Reece dalam bukunya Accounting : Text and Cases,
untuk menghasilkan pengukuran yang objektif sudah barang tentu harus disusun suatu
sistem pengukuran yang baik dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut :
a. Sistem pengukuran harus berjalan sesuai dengan tujuan organisasi secara keseluruhan
(congruence with goals) .
b. Kesalahan pengukuran sedapat mungkin harus dihindari, karena selain mengakibatkan
pimpinan salah mengambil keputusan juga mengakibatkan ketidakpuasan bawahan.
c. Sistem Pengukuran harus memperhatikan waktu dan biaya yang dikeluarkan tidak lebih
besar dari manfaat yang dikeluarkan.
d. Sistem pengukuran harus mempertimbangkan akibat-akibat yang mungkin timbul pada
individu yang dievaluasi (behavioral efect). Dengan melihat keempat hal diatas, maka
sudah sepatutnya pengukuran kinerja direncanakan terlebih dahulu secara matang.
Pada tingkat unit yang didesentralisasikan kita mengenal pengukuran kinerja
(performance measure), yang bisa meliputi divisi, unit, atau departemen. Untuk tingkat
yang lebih sempit lagi kita memerlukan penilaian kinerja (performance appraisal) yang
meliputi tingkat individu karyawan. Keterangan yang rinci mengenai masalah ini akan kita
ungkap dalam bagian berikut.
2. PENGUKURAN / PENILAIAN DALAM DEMENSI AKUNTANSI
Hampir semua metode keilmuan memerlukan pengukuran. Pengukuran berarti mem-
bandingkan suatu objek tertentu dan memberikan angka kepada objek tersebut menurut
cara-cara tertentu. Sementara itu dalam Kohler' s Dictionary for Accountants kita jumpai
definisi pengukuran (measurement) sebagai berikut : "The assigment of a system of
ordinal number or cardinal number to the results of scheme of inguiry or apparatus of
observation in accord with logical or mathematical rule ."
Sedangkan Elwood L. Miller mengungkapkan cara penyajian pengukuran sebagai berikut :"
ratio scale, ordinal scale, nominal scale."
skala rasio, yaitu sistem yang memiliki titik awal alami nol yang dapat diamati atau
kinerjanya dapat dibandingkan.
skala interval, yaitu ukuran persamaan diantara jenis perbedaan, yang dibuat dalam
selang waktu/jarak tertentu, untuk menunjukan persamaan atau perbedaan suatu nilai.
skala ordinal, yaitu perbandingan yang meletakkan benda-benda dalam urutan ditinjau
dari segi tertentu..
skala nominal, yaitu meletakkan obyek pengukuran dalam klasifikasi dan jumlah tertentu.
Dalam dunia akuntansi tidak ada suatu ukuran yang dapat diterapkan secara tunggal
(single measure), seperti kita jumpai dalam kehidupan sehari-hari mengukur panjang
dengan meteran, mengukur berat dengan timbangan, dan sebagainya.

4. Jadi kita harus menggunakan ukuran-ukuran tertentu dalam suatu kondisi dan ukuran yang
lain pada suatu kondisi yang bersamaan. Hal ini terjadi karena demensi dalam akuntansi
mempunyai perspektif yang luas, bisa ditinjau dari berbagai sudut pandang. Untuk
memperjelas masalah ini, kita buat contoh yang sederhana ; untuk mengukur jarak kita
pergunakan meteran; untuk mengukur berat kita gunakan timbangan, dalam dua hal
tersebut kita melihat adanya objek pengukuran dan alat ukurnya. Objek pengukuran ini
biasa disebut dengan dimensi, sesuatu akan bisa diukur bila mempunyai dimensi;
disamping kita juga bisa melakukan pengukuran kalau mempunyai alat ukur. Sekarang
timbul pertanyaan apa yang menjadi objek pengukuran dalam perusahaan, atau apakah
perusahaan mempunyai dimensi;dan alat ukur apakah yang tepat untuk menghasilkan
informasi yang akurat bagi pengambilan keputusan. Dibawah ini akan kita jelaskan satu-
persatu.
a. Demensi Perusahaan.
Lester L. Bittel memberikan gambaran yang jelas mengenai dimensi perusahaan dalam
bukunya sebagai berikut :" The purpose of an enterprise is to convert inputs into more
useful outputs. Therfore, all enterprise can be described in term of their inputs and
outputs. Input and outputs are literally the dimensions of enterprise."
Gambar Input Process Output
Selanjutnya beliau menjelaskan lebih jauh mengenai input dan output perusahaan,
sebagai berikut : "Input can be devided into seven categories : fasilities, a broad term
encompassing physical and mechanical shelthers and device ;materials and supplies,
those things in their original or change state comprising the finishing product or service or
that are comsumed in the making of product; energy, for power and auxiliary services;
capitalization, all the money use provide facilities , purchase materials and power, and
pay for wages, salaries, and other operating costs of an enterprise; work force, all the
people employed during the course of the conversion of inputs into outputs; knowledge

5. and information; and the important element of time.Outputs embraces five areas, the
best illustrate these areas are: product or service; volume of output; quality of product or
service; costs and prices of products and services; profits"
Jadi dari pengertian diatas kita dapat menarik kesimpulan bahwa input terdiri dari :
- fasilitas
- materials and supplies
- energi
- kapitalisasi
- work force.
- pengetahuan dan informasi
- waktu
Sementara output terdiri dari : - produk dan jasa - volume - kualitas produk dan jasa -
biaya dan harga dari produk dan jasa - profit/laba
Alat Ukur Dari gambaran diatas jelas kita lihat bahwa dimensi akuntansi mempunyai
perspektif yang luas, sehingga diperlukan pula alat ukur yang bermacam-macam dan
satuan pengukuran yang beragam pula. Secara mudah saja kita paling tidak akan
menggunakan satuan luas untuk mengukur bangunan dan tanah, satuan kg/m untuk
material, satuan kwh untuk energi, satuan moneter/mata uang untuk kapitalisasi, dan
sebagainya.
Namun kita juga menyadari bahwa tidak setiap informasi atau data mempunyai ukuran
yang kuantitatif, masih banyak informasi lain baik yang bersifat keuangan maupun non
keuangan yang belum dapat diukur dengan tepat, untuk hal seperti ini kita akan
menggunakan metode wawancara dan questionaire. Sementara itu perkembangan ilmu
pengetahuan disegala bidang telah sampai pada penemuan-penemuan baru, termasuk
juga akutansi. Semenjak pertama kali dikenalkan ukuran akuntansi berupa biaya per unit
(aktivitas manufaktur) , operating ratio (aktivitas transportasi), dan perputaran
persediaan (aktivitas perdagangan), maka telah muncul berbagai ukuran akutansi baru
yang lebih akurat, seperti sistem anggaran dan ukuran imbalan investasi (return on
invesment) dan yang terakhir adalah yang lebih dikenal dengan multiattribute measure
yakni: pangsa pasar, penetrasi pasar, material and labor yields, part per thousand
(million) yang banyak bersifat non keuangan.
3. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA
Pengertian kinerja ada bermacam-macam, ada yang mengatakan prestasi kerja atau
pelaksanaan. Pada prinsipnya kinerja dapat disimpulkan sebagai kontribusi yang dapat
diberikan oleh suatu unit /divisi bagi pencapaian tujuan perusahaan. Sebelum melangkah
lebih jauh marilah kita kutip pendapat Sidney A. Fine dalam gambar sebagai berikut :

6. Pengertian Komprehensif Kinerja : The complete performance. Figure depict the whole
process of performance. In the center is unanalyzed, holistic work performance of
persons doing their jobs and getting work done. Perhaps they are not doing it well enough
and they need help to do it better. How shall this be communicated to them ? the every
day term "knowledge", "skill", "abilities", "effort", "responsibility ", and "working condition
"would appear tobe the ones to use for this communication.
Gambar Performance
Cooper dan Yugi Ijiri mengungkapkan kinerja sebagai berikut : A general term applied to
part or all of the conduct or activities of an organization over period of time, often with
reference to some standard such as past projected cost, an efficiency base, management
responsibiliti or accountability , or the like.
Dari semua keterangan diatas dapat kita simpulkan bahwa kinerja adalah tingkat
pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi; dengan
menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Sehingga pada tingkat divisi/unit penilaian kinerja mempunyai tujuan untuk :
a. menentukan kontribusi suatu unit/divisi dalam perusahaan terhadap organisasi
perusahaan secara keseluruhan
b. memberikan dasar bagi penilaian mutu prestasi manajer unit/divisi dalam perusahaan.

7. c. memberikan motivasi bagi manajer unit/ divisi dalam mengelola divisi seirama dengan
tujuan umum perusahaan.
Sementara pada tingkat individual / karyawan penilaian kinerja mempunyai tujuan
untuk:
a. membedakan tingkat kinerja setiap karyawan
b. pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi, retention, demotion,
transfer, termination, kenaikan gaji.
c. pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan diklat untuk
mengembangkan keahlian.
4. SUBYEK, OBYEK, PELAKU PENILAIAN
a. Subyek Penilaian
Subyek penilaian disini sebagaimana telah dijelaskan di depan adalah karyawan dan
penilaian bersifat individual. Akan tetapi harus kita ingat bahwa setiap unit/divisi
mempunyai karakteristik sendiri , sehingga setiap karyawan yang dinilai disediakan
parameter yang sesuai dengan kondisi lingkungan kerjanya. Disini juga perlu dijelaskan
adanya tingkat penilaian (measurement level) dimana karyawan tidak akan dibebani oleh
tanggung jawab atas keputusan yang bukan menjadi wewenangnya.
b. Obyek Penilaian
Obyek penilaian adalah dimensi perusahaan yang dapat dikendalikan oleh karyawan yang
bersangkutan. Penentuan obyek penilaian tentunya tidak akan mencakup semua obyek
yang ada. Hanya faktor utama saja yang perlu, berulang, penting, bersifat strategis yang
pantas dijadikan obyek penilaian.
c. Pelaku Penilaian
Dalam bukunya Ronald A. Berk mengemukakan pelaku penilaian yakni: "Superiors,
Subordinates, Peers, Self, Outsiders, Committee.
5. HORIZON DALAM PENILAIAN
a. Horizon Jangka Pendek
Pandangan tradisionil masih mendominasi pengukuran kinerja, sehingga orang masih
beranggapan bahwa efisiensi jangka pendek dan pengurangan biaya akan bisa menaikkan
profit pendapat ini telah menjadi sumber hilangnya keunggulan komperatif US terhadap
Jepang, pandangan ini juga yang telah memotong habis litbang, semata-mata untuk
menaikkan performance jangka pendek. Disamping itu periode penilaian sendiri
merupakan alat pemacu bagi pegawai untuk memperbaiki kinerjanya pada masa penilaian
yang biasanya merupakan jangka pendek saja.

8. b. Horizon Jangka Panjang
Setelah terjadi perubahan besar dalam dunia global, yang ditandai dengan adanya
gelombang ketiga (the 3rd wave), maka perubahan fundamental terjadi diberbagai bidang
kehidupan, banyak pandangan baru muncul seiring dengan koreksi atas kegagalan model-
model yang dilaksanakan sebelumnya. Telah terjadi pergeseran kekuasaan dominan
dilingkungan perusahaan, sehingga pula telah menggeser tujuan perusahaan dari
maksimilisasi kesejahteraan pemilik, ke maksimilisasi kesejahteraan para manajer
profesional dan akhirnya ke maksimilisasi kesejahteraan sosial. Demikian juga dalam hal
pengukuran kinerja, banyak praktisi yang lebih menitik beratkan pada pandangan jangka
panjangnya. Untuk menciptakan keunggulan komperatif berbagai usaha untuk memotivasi
bawahan agar mau melaksanakan tugas pada tingkat kemampuannya yang tertinggi.
6. UKURAN PENILAIAN KINERJA DEWASA INI
Pada bagian depan sepintas sudah dijelaskan ukuran penilaian kinerja yang dipergunakan
dalam akuntansi. Namun demikian untuk memahami lebih lanjut penilaian kinerja, perlu
kita ketahui dahulu penilaian kinerja yang masih digunakan pada masa sekarang. Berbagai
macam ukuran telah dikenalkan oleh penulis-penulis, akan tetapi pada prinsipnya ukuran
tsb. adalah bermaksud untuk menampilkan keadaan sebenarnya objek yang diukur. Dalam
kesempatan ini kita kembali melihat berbagai macam ukuran yang pernah digunakan
untuk melakukan peng-ukuran kinerja baik untuk individu, grup, maupun pada tingkat
perusahaan sekalipun. Karena banyaknya ukuran yang ada dewasa ini, maka penulis
mencoba mengklasifikasikannya ukuran-ukuran tersebut ke dalam kelompok sebagai
berikut :
Ukuran Keuangan dan Operasi (Financial And Operating Measure)
Istilah ukuran keuangan dan operasi diperkenalkan oleh John Y. Lee Dia mengatakan :
"Then why do firms still rely so heavily on financial measures rather than operating
measures."
Ukuran keuangan terdiri dari : profit dan EPS (Earnings Per Share) dari: Target dan
Anggaran.
a. Profit Laba merupakan ukuran aktivitas ekonomi yang paling umum dan luas. Seringnya
laba dijadikan tujuan utama suatu perusahaan bisnis, menyebabkan banyak ukuran-
ukuran yang dikembangkan untuk menghitung perbandingan antara input dan out put ini.
Bahkan sistem akuntansi keuangan secara terus menerus menyajikan laba sebagai
produknya untuk konsumsi baik pemakai intern maupun ekstern laporan keuangan.

9. Sebagai akibatnya kita akan banyak mengenal ukuran kinerja yang mempergunakan laba
sebagai basis pengukuran, yakni :
1. Marjin Kontribusi (Contribution Margin)
2. Laba Divisi Langsung (Direct Divisional Profit)
3. Laba Divisi yang dapat dikendalikan (Controllable Divisional Profit).
4. Laba sebelum pajak (Income before tax)
5. Laba Bersih (Net Income)
6. Pengembalian Investasi (Return on Investment)
7. Pendapatan Residu( Residual Income)
b. Earning Per Share Ukuran keuangan EPS ini hampir sama dengan laba, karena
perhitungan EPS juga berdasarkan laba yang diperoleh perusahaan, akan tetapi ada
karakteristik berbeda antara laba dan EPS. Begitu EPS diumumkan maka timbul kewajiban
perusahaan kapada prinsipal yang akan tercermin di neraca. Dengan demikian EPS ini
akan akan terbebas dari distorsi penetapan laba yang tidak fair oleh manajemen,
disamping itu proses penetapan EPS ini juga telah mengikut sertakan prinsipal yang nota
bene bukan yang menjalankan perusahaan sehari-hari.Hanya sayangnya EPS ini biasanya
ditetapkan setahun sekali saja. Jadi penilaian kinerja yang dilakukan dengan berdasarkan
EPS hanya akan bisa memanfaatkan data akhir tahun, atau hanya membandingkannya
dengan periode sebelumnya.
c. Target Secara umum yang dimaksud dengan target adalah sesuatu yang dicari serta
diinginkan untuk dicapai oleh perusahaan. Target ini tentunya harus diketahui atau
ditetapkan lebih dulu sebelum kegiatan dilakukan. Biasanya target disusun berdasarkan
pencapaian tahun sebelumnya dan prediksi tahun yang akan datang. Dalam kaitannya
dengan penilaian kinerja, target merupakan tolak ukur yang harus ditaati oleh pelaksana,
akan tetapi bukan merupakan harga mati yang tidak bisa ditawar, bahkan dianjurkan jika
ada kemampuan boleh melebihi target.
d. Anggaran
Anggaran merupakan alat penting yang diperlukan untuk membantu tercapainya sistem
perencanaan dan pengendalian yang terpadu. Suatu definisi anggaran telah dikemukakan
oleh Charles T. Horngren sebagai berikut: "... A quantitative expression of plan of action
and aid to coordination and implementation." Jadi pada dasarnya anggaran merupakan
rencana kegiatan perusahaan dimasa yang akan datang yang dinyatakan secara
kuantitatif, baik dalam bentuk uang maupun unit, dan berlaku untuk suatu jangka waktu
tertentu. Seorang manajer akan lebih mudah mengarahkan kegiatan-kegiatan dalam suatu
unit/bagian/ divisi untuk mencapai tujuan tertentu dengan bantuan anggaran. Sehingga
anggaran secara tidak langsung juga merupakan tolak ukur yang harus diikuti/ditaati oleh
pelaksana. Dalam kaitannya dengan penilaian kinerja, anggaran akan membantu sistem
pengendalian, dengan cara membandingkan anggaran dengan realisasi. Kemudian jika ada
penyimpangan yang terjadi, akan dianalisis sebab-sebabnya dan siapa yang harus

10. bertanggung jawab atas penyimpangan-penyimpangan tersebut. Ukuran Tunggal,
Berganda, dan Gabungan (Single, Multiple, And Composite Measure)
a. Ukuran tunggal
Ukuran tunggal terjadi bila hanya satu kuantitas yang diukur atau diobservasi seperti total
output atau profit.
Hal ini dikatakan Rosen :"Single criteria occur when only one quantity is measure and
observed, such as total output or profit." Suatu studi pernah dilakukan oleh Peter M.Blau
untuk menerangkan ukuran tunggal. Dalam studi ini dijelaskan adanya agen pekerjaan
publik (public employment agency) yang bertanggung jawab untuk " membantu pekerja
mencari pekerjaan dan membantu majikan mencari pekerja."
Pewawancara pekerjaan pekerjaan dinilai dengan banyaknya wawancara yang dilakukan.
Sehingga pewawancara ini dimotivasi untuk melakukan sebanyak mungkin wawancara,
bukannya untuk menyediakan waktu yang cukup dalam wawancara sehingga bisa memilih
pekerja yang tepat untuk jabatan yang tersedia.
Dari kasus diatas kita bisa melihat bahwa tujuan majikan untuk mencari pegawai yang
tepat tidak akan tercapai, sebagai alasan utamanya alat ukur yang diterapkan hanya
menyangkut satu aspek dari kegiatan.
b. Ukuran berganda
Ukuran berganda terjadi pada saat beberapa kuantitas diukur secara simultan, seperti
output, kualitas, harga pokok, keselamatan, pemborosan, dll. Belajar dari kekurangan
ukuran tunggal, maka ukuran berganda ini mencoba untuk memberikan perhatian yang
cukup pada semua aspek pekerjaan. Beberapa penulis Amerika menekankan pentingnya
ukuran berganda dalam mengevaluasi kinerja manajer. Peter Druker, sebagai contoh,
mengatakan :"...lists market standing, innovation, productivity, physical and financial
resources, profitability, manager performance and development, worker performance and
attitude, public responsibility."
c. Ukuran Gabungan
Adalah satu kesulitan untuk menciptakan keseimbangan penekanan pada tujuan yang
kontradiktif atau pembuatan kriteria dalam penilaian kinerja untuk tingkat individual
atau tingkat organisasi. Hal ini mendorong timbulnya penerapan kriteria yang secara
eksplisit tertimbang. Apabila telah tersedia sistem tertimbang, maka akan mudah untuk
mengga-bungkan ukuran dari berbagai subgoals pada nilai gabungan untuk keseluruhan
penilaian kinerja. Ukuran gabungan digunakan oleh AIM (American Institute of
Management) :..." in evaluating and ranking the managements of corporations, hospital,
and other organizations" Penyusunan peringkat ini didasarkan pada tingkat perolehan
angka yang dihitung dari berbagai kriteria seperti : fungsi ekonomi, struktur korporasi,
efisiensi produksi, dsb. Setiap kriteria mempunyai tingkat penilaian optimum, dan hasil
penilaian masing-masing organisasi untuk setiap kriteria ditambahkan untuk memperoleh

11. nilai total.
Meski disadari akan banyak keberatan atas validitas sistem tertimbang yang digunakan,
namun sistem ini secara tidak langsung telah menciptakan satu kategori khusus. Kategori
itu sendiri merupakan metode yang telah dikembangkan oleh AIM untuk melakukan
penilaian kepada manajemen dengan menggunakan semua aspek kinerja.
Gambar Model Kinerja Positif
Model Kinerja Positif (The Positive Performance Model) Model kinerja positif dihasilkan
dari observasi yang mendalam terhadap efisiensi, produksivitas, dan profit pada berbagai
lingkungan manufaktur. Model ini menjelaskan bahwa :" ...The essence of management
control in the new environment should be focus on positive performance, and
performance measurement must be done within this framework." Fokus pada kinerja
positif tercermin pada preferensi yang eksplisit dari kegiatan berikut ini: utilisasi
optimum sumber daya untuk perusahaan secara keseluruhan, ketaatan kepada skedul
sepanjang seluruh struktur manufaktur, kontribusi positif pekerja terhadap pencapaian
tujuan, membuat hubungan langsung yang konsisten antara keputusan manajer dengan
tujuan.

12. Gambar Fokus Efisien Kinerja Konvensional
Gambar Fokus Efisiensi Kinerja Positif
Perbedaan fundamental antara model kinerja positif dengan model kinerja konvensional
dapat dijelaskan bahwa fokus efisiens kinerja konvensional hanya sampai pada efisiensi

13. jangka pendek dan pengurangan biaya jangka pendek. Dengan pengukuran kinerja yang
ditekankan pada tingkat individu, optimal lokal, evaluasi yang ketat, terfokus pada
ukuran yang skala kecil, dan tidak terdapat hubungan yang langsung dan konsisten dengan
tujuan.
8. IMBALAN/KOMPENSASI
Pokok Persoalan penerapan sistem imbalan (reward system) adalah mendistribusikan
imbalan sehingga mampu membawa dampak positif pada motivasi individual. Untuk
masalah ini Peter Mozer mengatakan : The central issues in implementing a reward
system is distributed rewards so that they have a positive impact on an individual's
motivation to take a part effort into the activities that are desired by the organization's
top management.
Dalam rangka menciptakan sistem imbalan yang efektif ini adalah sangat penting bagi
perusahaan untuk mempunyai sistem penilaian kinerja yang efektif bagi karyawannya.
Bila sistem penilaian kinerja tidak dapat diandalkan atau gagal menampilkan kenyataan
sebenarnya dari kemampuan karyawan, sementara imbalan didistribusikan berdasarkan
hasil penilaian itu, sudah barang tentu peningkatan motivasi tidak akan timbul
sebagaimana diharapkan.
a. Menciptakan sistem imbalan
Persoalan pertama yang akan muncul dalam menciptakan sistem imbalan adalah bagian
kinerja mana yang akan diberi imbalan.
Pemberian imbalan kepada salah satu aspek kinerja akan menyebabkan konsentrasi
pegawai terpusat kepada aspek tersebut, dengan sendirinya aspek lain yang juga perlu
mendapat perhatian diabaikan., karena tidak mendapatkan imbalan yang sepadan.
Sementara ada juga kemungkinan pemberian imbalan kepada pegawai tertentu dengan
kinerja yang baik, akan menimbulkan pengaruh buruk kapada pegawai yang lain yang
tidak mampu menghasilkan kinerja yang baik pada bidang yang sama. Pertimbangan lain
yang perlu dibuat adalah pegawai harus mampu menarik hubungan antara imbalan dengan
kinerja. Tidak cukup hal ini diketahui oleh manajer puncak saja.
Persoalan kedua adalah penentuan tingkat kinerja yang digunakan untuk menentukan
imbalan; senagai contoh, bisa pada tingkat individual, kelompok kerja /tim, seksi,
bidang, atau divisi. Keuntungan pemilihan tingkat yang lebih tinggi adalah hasil penilaian
kinerja yang lebih dapat diandalkan dan obyektif. Hanya saja akan timbul kesulitan pada
pegawai untuk mencari hubungan antara usaha yang telah dicurahkan dengan imbalan
yang diterima.
Bonus tahunan yang didasarkan pada net profit adalah contoh yang bagus dalam

14. permasalahan ini. Pegawai akan mengalami kesulitan menarik hubungan antara usahanya
dengan bonus yang diterima. Persoalan ketiga sistem imbalan yang diinginkan ini akan
dirahasiakan atau dipublikasikan.
Hal ini akan tergantung variasi dalam pembayaran untuk individual pada tingkat yang
sama. Suatu survei menunjukan berbagai praktik yang dilakukan oleh perusahaan. Sektor
publik cenderung terbuka memberikan tingkat gaji yang ditentukan dan jumlah yang
dibayarkan. Sedang sektor swasta (private sector)cenderung tertutup.
Akhirnya, penerapan sistem imbalan ini akan terpengaruh oleh gaya manajemen. Gaya
manajemen ini dapat dikategorikan menjadi gaya terbuka, partisipatif,
tradisionil/otoriter. Gaya manajemen yang tradisionil cenderung menciptakan sistem
imbalan yang kaku, sementara gaya manajemen terbuka dan partisipatif cenderung
mengikut sertakan partisipasi pegawai.
b. Tipe Imbalan yang Tersedia
Ada dua tipe imbalan yang pokok menurut Peter Mozer, yaitu:"...intrinsic rewards and
extrinsic rewards." Imbalan intrinsik biasa digolongkan pada imbalan yang diberikan/
diperoleh karena bertanggung jawab atas aktivitas tertentu, sebaliknya imbalan ekstrinsik
disediakan bagi pegawai oleh atasannya karena telah menyelesaikan pekerjaan dengan
baik.
Dalam praktik kita sangat sulit membedakan kedua tipe ini, meski demikian kita harus
berusaha memisahkan kedua jenis ini.
1) Imbalan intrinsik
Imbalan intrinsik ini lebih mengarah kepada kompetensi, penyelesaian, pemenuhan, dan
jaminan pekerjaan akan diselesaikan dengan baik. Secara tegas, imbalan intrinsik tidak
dapat dijadikan bagian dari sistem imbalan ekstrinsik, tetapi ada beberapa jalan untuk
mengembangkan aspek- aspek imbalan intrinsik dari suatu pekerjaan, pengembangan ini
juga dimaksudkan untuk meningkatkan kenyamanan bekerja pada pegawai. Jalan tersebut
antara lain :
- memperkerjakan penyelia yang penuh pertimbangan, yang mencatat setiap masalah dan
penyelesaian atau pemenuhannya
- menyediakan tantangan kerja, seperti variasi pekerjaan, kebutuhan kreativitas, tujuan
yang tidak mudah dicapai dan kebutuhan akan kemampuan pribadi - menyediakan
pekerjaan yang jelas
- menyediakan keseimbangan antara standarisasi dan spesialisasi
- pengembangan hubungan sosial
2) Imbalan ekstrinsik
Pemberian imbalan ekstrinsik dilakukan dengan asumsi bahwa perilaku individu akan
dipengaruhi oleh imbalan atau hukuman yang diberikan sebagai akibat adanya pekerjaan
yang sukses atau gagal dikerjakan. Disini kita akan dihadapkan dengan "pemberi

15. pengaruh" (reinforcer) yang berasal diluar individu pekerja. Reinforcer yang sekarang
banyak digunakan antara lain : - promotion - piecerate pay systems - salary increments
and bonuses - group bonus plans - skill evaluation pay plans - lumpsum salary increases -
cafetaria benefits programmers
c. Hubungan antara Hasil Penilaian Kinerja dengan Imbalan
Bila sistem penilaian kinerja telah menunjukkan hasil kinerja karyawan sesuai dengan
kenyataan sebenarnya, maka atas dasar hasil penilaian kinerja inilah dapat diberikan
imbalan yang sesuai dengan tingkat kinerja masing- masing. Jadi ada hubungan yang kuat
antara hasil penilaian kinerja yang dicapai dengan imbalan yang diterima. Dalam ilmu
statistik kita mengenal coefficient of correlation atau yang biasa disebut dengan r, yang
bisa digunakan untuk mengukur kuat tidaknya hubungan independent variable (x) dengan
dependent variable (y).