Webinar du 20 avril 2020 sur le thème "Peut-on protéger l’entrepreneur et son projet sans sacrifier la démocratie" organisé par Resiliences by Ouishare et ADOA en partenariat avec les Canaux.

1. Comment concilier esprit d’entreprise,
gouvernance démocratique et éthique ?
Peut-on protéger le dirigeant et son projet
sans sacrifier la démocratie ?
Webinaire avec Resiliences - Adoa - Les Canaux
20 avril 2020

4. ADOA est une association qui réunit des
professionnels du droit et du chiffre, dans le but
de développer et promouvoir des modes
d'entrepreneuriat alternatifs, respectueux de la
planète et des gens.

5. ADOA partage et diffuse les savoir-faire,
expériences et réflexions de ses membres pour
soutenir tous projets d’utilité sociale, sociétale,
environnementale et culturelle.
Elle agit en particulier pour la promotion de
l'économie sociale et solidaire en apportant
notamment des outils concrets et des
ressources aux entrepreneurs·ses pour leur
permettre de répondre aux problématiques
juridiques et fiscales soulevées par leur projet.

6. ADOA est une communauté d’expert·es
fondée par deux avocats (Simon
CHAPUIS-BREYTON et Emmanuel SADORGE)
et un expert-comptable (Mathieu
CASTAINGS), consciente des limites du
modèle économique actuel, travaillant à la
transition écologique et sociale par
l'édification de nouveaux schémas de
développement.

7. Réalisations :
- Site internet avec un tableau comparatif des
formes juridiques et quelques articles
- Permanence juridique (plateau urbain
Nation, Le Mouves,...)
- Webinaire Hello Asso
- Reprise du forum de partage de
connaissances juridiques Sharelex
- Ateliers et formations en matière de
structuration juridique et de fiscalité
- Réalisation d’un livre blanc avec Finacoop
- Participation à la Plateforme des communs
avec la Coop des Communs

8. c’est...
… une coopérative (SCIC) d’experts en
transformation organisationnelle.
Nous accompagnons des dirigeants qui y
sont prêts à favoriser la résilience de leurs
organisations
Résilience = capacité à traverser des crises
pour en ressortir transformé et intègre

9. Les 5 leviers
de la résilience organisationnelle
1. sens
2. capacité à fonctionner en écosystème
3. partage du pouvoir
4. partage de la valeur
5. culture du “prendre soin”

10. Notre vision
Les entreprises / associations sont un
puissant levier de transformation du monde
Les organisations humaines les plus
résilientes sont les plus les organisations les
collaboratives
En diffusant des principes d’ouverture et de
collaboration dans les entreprises que nous
accompagnons, nous contribuons à faire
advenir une société juste, humaine et
durable.

11. Nous intervenons notamment sur les
problématiques suivantes :
● Fluidifier la prise de décision
● Faciliter l’innovation ouverte
● Alléger la charge mentale des dirigeants
● Développer l’efficience et l’agilité de
l’organisation
● Aligner la raison d'être de l’entreprise et
les aspirations des parties prenantes
● Mobiliser les équipes autour des enjeux
de l’entreprise / association
● Faire évoluer les postures

12. Nous sommes heureux et fiers de travailler avec...
… et des organisations “amies”:

13. Programme de la soirée
• Introduction et présentation
• Echanges et partage d’expériences avec Emmanuel, Simon et Jef
• Questions / réponses avec vous
• Conclusion

14. Quelques règles pour bien fonctionner ensemble
• Comme on est nombreux, micros fermés et questions uniquement via le
chat
• Vous pouvez vous manifester plutôt avec des signes

15. Séquence débat

16. La gouvernance partagée
c’est quoi ?

17. Gouvernance partagée : qu’est-ce que c’est ?
1. Gouvernance = modes / règles de fonctionnement
2. Partagée = partage des responsabilités et donc du pouvoir
a. implication élargie dans les décisions stratégiques
b. large autonomie permettant la prise de décisions individuelles
3. Distinction gouvernance statutaire / gouvernance opérationnelle
4. Alignement du mode de fonctionnement sur le projet de l’organisation
(la gouvernance doit nourrir la raison d’être / les valeurs de l’organisation)
5. Non-lié à la forme / au statut juridique de l’organisation

18. Démocratie, éthique et
injonctions paradoxales

19. Retours d’expérience
• Partager le pouvoir c’est TRES dur et
on est très inégaux sur ce sujet
• Crispations -> manque de confiance
car en vrai, la confiance exclut le
contrôle
• Confusion : coopératif / collaboratif
• Confusion : collaboratif = tout le
monde s’occupe de tout
• Confusion : collaboratif = anarchie

20. Retours d’expérience
• Tentation de donner une dimension
statutaire à des dispositions qui
pourraient rester organiques (cf la loi
vs la Constitution) : risque de rigidité,
dogmatisme, épuisement
• La peur ça se travaille par
l’expérience (même si ça peut aussi
mobiliser le mental) : la confiance ça
ne se décrète pas !

21. Le choix du ou des dirigeant.e.s
- garder le contrôle du projet
- garantir l'efficacité immédiate
- pérenniser l’esprit initial
vs
- fonctionner conformément à ses
valeurs
- attirer les talents
- motiver et garder les forces vives
- favoriser l’engagement

22. Retours d’expérience
Dossiers de création
- projets personnels ou institutionnels →
verrouillage de la gouvernance
- projet collectif → principes
démocratiques
Dossiers de transformation (ex : asso en
SCIC ou SCOP pour transmettre aux
salariés)

23. Retours d’expérience
Risques :
- démocratie totale : putsch,
révocation et exclusion
- concentration du pouvoir : incapacité
à se renouveler, redressement ou
liquidation

24. La voie du milieu ?

25. Propositions de solutions
1. Protection (variable) des
fondateurs·rices au niveau statutaire :
- procédure d’agrément et
conditions d’éligibilité
- catégorie de membres ou
avantages particuliers
- règles de majorité (utilisées en
dernier recours en l’absence de
consensus)

26. Propositions de solutions
2. Adoption volontaire de règles internes
conformes à l'organisation et au
fonctionnement décentralisés souhaité
:
- mécanismes de délégations de
pouvoirs (=partage du pouvoir et
des responsabilités)
- commissions, comités, …
- gestion par consentement
-

27. Propositions de solutions
3. Contractualisation au fur et à mesure
des dispositifs qui ont fait leur preuve
au sein de la structure :
- collèges de vote
- parcours d’engagement
- présidence tournante

28. Soyons pragmatiques !
• Repartir du sens : la gouvernance est
au service d’une vision / mission
avant tout et doit être compatible
avec les valeurs (la culture) de
l’organisation
• Quel état d’esprit des dirigeants ?
(cf test mis au point par Résiliences)
• Expérimenter + petits pas
-> travailler sur les processus pour la
partie opérationnelle

29. Soyons pragmatiques !
• Remettre la gouvernance statutaire
à sa place
• Etre prêt à gérer les paradoxes : la
culture du “et en même temps…”
• Penser “rôles” et non pas “statuts”
• Ne pas rester seul.e
• Etre créatif : presque tout est
possible
• Il y a un moment où il faut bien faire
un pari : “si le grain ne meurt…”

30. articuler
gouvernances
statutaire et
opérationnelle
clarifier les rôles
travailler orga et
modes de prise de
décision
accompagner,
communiquer,
partager, expliquer

31. Questions / réponses
Posez vos questions sur le chat.
Si nous ne pouvons pas répondre à toutes les questions dans la soirée, nous
ferons une réponse écrite dans les jours qui viennent (mais pas une
consultation hein !)

32. Et maintenant...
Vidéo en ligne + présentation envoyée dans quelques jours
Rendez-vous sur nos supports (web, réseaux sociaux) + prochains
événements

33. Merci !
Simon Chapuis-Breyton
SCB Avocat
simon.chbr@scb-avocat.com
06.58.27.47.53
Emmanuel Sadorge
Sadorge Avocat
emmanuel@sadorge-avocat.fr
06.81.72.16.68
Jef Boisson
co-fondateur
SCIC Resiliences
jef@resiliences.co
06.80.37.59.40

34. Questions non-répondues pendant le webinaire
󾠮 Prata 👉 comment encourager les salariés à changer de postures?
D’une manière générale, on a l’habitude de dire que pour transformer une organisation, on peut agir sur 3 leviers : les structures (est-ce qu’on fait
une SCIC ou une SARL par exemple ? est-ce qu’on a un organigramme et comment il est fait ?), les systèmes (outils de travail et procédures) et
les compétences (savoirs, savoir-faire et savoir-être). En introduisant des pratiques collaboratives, l’autonomie et la responsabilité à travers ces 3
leviers, on fait changer les comportements et donc des valeurs qu’ils incarnent et donc finalement la culture de l’organisation.
󾠯 Vanessa 👉 comment gérer la logique de partage de responsabilité avec des salariés, quand certains ne pas supporter ce partage
de responsabilité, bien au contraire
Notre expérience, y compris dans des contextes difficiles comme la collecte d’ordures ménagères avec des personnes psychologiquement
fragiles, c’est d’être très pragmatique. Rassurer quelqu’un insécurisé parce que le caractère protecteur de la hiérarchie disparaît, ça prend du
temps. Il faut s’appuyer sur d’autres salariés qui sont prêts à faire ce pas de côté (cf. la stratégie des alliés de la sociodynamique). Il faut faire
expérimenter (les petits pas). Il faut accompagner (communiquer, expliquer, partager voire coacher si nécessaire). Alexandre Girard (Chronoflex)
dit qu’en 15 ans, il n’a qu’un seul exemple de personne qui n’ait pas pu sauter le pas dans son entreprise. En tous cas, la logique qui consiste à
pratiquer le “up or out” ne nous semble pas adaptée.
󾠰 Maylis 👉 L’utilisation de la GPC comme outil de prise de décision n’est-il pas limité à un certain nombre de participants ? Si oui,
quels autres outils peuvent exister pour continuer à décider ensemble lorsque l’on est nombreux ?
Nous avons un petit document qui présente les avantages et les inconvénients des 6 méthodes de prise de décision. Il n’y en a pas de parfaite :
tout dépend des intentions et du contexte. Si le contexte est la gouvernance opérationnelle, attention à la tentation de faire participer tout le
monde à toutes les décisions. Les systèmes de rotation sont très efficaces pour ça. Ne pas hésiter à utiliser des outils de décision collaborative
comme Loomio

35. Questions non-répondues pendant le webinaire
󾠱 Caroline 👉 Avez vous d'autres ouvrage ou références pour travailler sur ce sujet des coopératives / de l'ESS comme facteur de
changement de la société? (pour s'en imprégner et faire chacun notre chemin!)
Voir bibliographie à la fin de cette présentation. On écrit aussi beaucoup sur Linkedin ou sur nos blogs.
󾠲 Romain 👉Amener de la gouvernance partagée signifie-t-il systématiquement un impact positif ou peut-il y avoir des biais ?
Nous ne connaissons pas d’étude scientifique sur le sujet. Pour autant, les exemples des entreprises dites “libérées” ou celles citées dans son
dernier livre par Isaac Getz montrent qu’elles sont toutes économiquement et socialement prospères. Tous insistent sur la sincérité et la
cohérence de la démarche sans quoi, une gouvernance partagée instrumentalisée conduit probablement aux pires dérives.
󾠳 Sylvain 👉 Je travaille depuis 8 ans dans une CAE en SCIC où on accompagne une quarantaine de collectifs (coopérative /
association / ou SAS ESU ou pas). L'un des problèmes que je constate dans la tentative de mise en place d'une gouvernance horizontale
est lié à un investissement du (des) fondateur(s) trop important par rapport aux autres salariés. (Investissement financier + travail non
rémunéré notamment au démarrage). Quelles mécaniques mettre en place pour réduire cet écart d'investissement ?
Pour nous l’engagement est lié au partage des responsabilités et au développement de l’autonomie. Si on constate un manque d’engagement
c’est que probablement, il y a une forme de centralisation du pouvoir par ceux qui “portent tout” qui ont une charge mentale excessive. Lié à cela,
il peut y avoir un besoin de clarifier / réaffirmer / repartager la “raison d’être ensemble” car si les trajectoires individuelles ne sont plus
congruentes avec le projet collectif, il risque de n’y avoir personne pour “reprendre” le pouvoir / les responsabilités qui auront été “lâchées” par les
fondateurs. Il existe aussi des solutions pour valoriser, même en SCIC, le “sur-travail non-payé” inévitable (pour reprendre les mots du grand Karl)
de la phase d’amorçage de l’organisation. Parlons-en !

36. Questions non-répondues pendant le webinaire
󾠴 Adrien T 👉 jusqu'où peut grossir une structure sans dénaturer sa mission et sa culture (rester intègre) ?
Il y a probablement des tailles d’entreprises au-delà desquelles, on entre dans un monde non-humain. Cela dépend pas mal du contexte et il
existe des solutions avec des “pods” comme le fait Haier par exemple, qui agissent comme beaucoup de micro-structures agiles reliées dans un
ensemble cohérent. La notion de structure est donc à géométrie variable.
D’autre part, la mission et la culture d’une organisation sont vivantes donc amenées à changer avec le temps et les circonstances. Donc la
réponse à ta question c’est vraiment “ça dépend” :)

37. Bibliographie

38. Quelques références pour inspirer...
• L’Entraide - Pablo Servigne - aux éditions Les Liens qui Libèrent - résilience et coopération
• Frédéric Laloux, Reinventing organisations, Diateino, 2017
• https://medium.com/essentiels/antifragile-comment-prosp%C3%A9rer-dans-un-monde-de-chaos-et-dincertitude-d4da2823b667
• Guide du Mouves sur les nouvelles formes d’organisation
http://mouves.org/Mouves2015/wp-content/uploads/2018/11/en-chemin-vers-de-nouvelles-formes-dorganisation.pdf
• https://resiliences.co/blog/ sur les néo-organisations
• La spirale dynamique - Fabien et Patricia Chabreuil - Interéditions - 4ème édition 2019
• The Connected Company - David Grey
• https://www.anact.fr/ - étude sur la participation en entreprises
• Purpose Foundation : https://purpose-economy.org/
• http://www.haier.net/en/research_development/Ecosystem/
• https://www.ouishare.net/
• https://makesense.org/
• http://universite-du-nous.org/
• L’Entreprise Altruiste - Isaac Getz et Laurent Marbacher - Albin Michel 2019