HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN

http://www.han.nl/lectoraatlean
Onderweg naar World Class
Tool voor het ontwikkelen van een
verbeterstrategie
Aldert van der Stoel
Joost van Rijn

Waar lopen bedrijven tegenaan?
Gevaar: suboptimalisatie, van probleem naar
probleem, zonder echt resultaat!
Lectoraat Lean / WCP 2

Het belang van de Visie
• Rother (2009)
/Visie
De stappen naar je visie toe vormen je verbeterstrategie

• Helpt organisaties bij het ontwikkelenvan
een (Lean/QRM) verbeterstrategie
• Zorgt hierbij voor een breed draagvlak
• Kijkt hierbij organisatie breed (integraal)
– Cross-functioneel, cross-hiërarchisch
‘Statusmeting Lean en Continu Verbeteren’
Het Self Assessment instrument

• Kijkt waar de organisatie staat en waar ze
heen wil
• Kennis van de eigen organisatie
• Kennis over Lean/QRM
• Discussie over sterkten en zwaktes/ neuzen
dezelfde kant op
• Ontwikkelen van een verbeterplan
Waarvoor de statusmeting?

Opzet en Samenhang

Operationele Prestatie:
• Performance vs Importance;
– Hoe belangrijk vindt de klant de genoemde zaken?
– Hoe goed is het bedrijf in deze zaken?
Slack (2013)en (1994)
1. Waarom? Waarvoor?

1. Waarom? Waarvoor?

• Shah & Ward; wat is lean?
• 41 vragen, 10 elementen, 4 aandachtsvelden
– SCM
– Flow/Pull
– TQM
– Human Capital
• Performance vs Importance;
– Hoe belangrijk zijn de genoemde zaken voor de
organisatie?
– Hoe goed is het bedrijf in deze zaken?
Shah and Ward (2007)en Furlan et al. (2011)
2. Wat: Lean Practices

2. Wat: Lean Practices

• Continu verbeteren vs. Optimaliseren
Bessant(2000)
Deel 3; Hoe?

Deel 3; Hoe?

Kritische Succesfactoren
• Waar hangt Lean succes van af?
• Definitie: een beperkt aantal gebieden welke, bij
voldoende resultaten, verzekeren dat de
uiteindelijke prestatie van de organisatie succesvol
zal zijn. (Rockart, 1979)
4. Hoe snel?

• Vul de onderstaande link in uw browser van uw
laptop of smartphone in (hOofDLetTerS!)
• Wacht op mijn instructie voordat u iets invult!
• U ontvangt uw resultaten als u uw e-mailadres
invult
• Heeft u geen toegang tot internet, dan kunt u de
resultaten op papier achterlaten
http://goo.gl/forms/x9ojGSD7uk
Invullen deel 4 (+ experiment)

Lectoraat Lean / WCP | 15
1. Top down management support (committed en
involved)
Support = supporter zijn, sponsor zijn
Management is in staat om interesse te genereren. Moet
dat ook doen.
Zonder supportvan het managers geef je ruimte aan
dwarsliggers (managementheeft ‘enabling’ functie).

1. Top down managementsupport (committed en
involved)
2. Er is een duidelijkevisie
Het ontwikkelenvan een visie kost tijd!
Visie zorgt voor een gezamenlijk, richtinggevend doel.Het
reduceert frictie binnen het bedrijf.
Visie is de basis voor een strategisch plan

involved)
2. Er is een duidelijkevisie ontwikkeld
3. Communicatie
Open, eerlijke communicatie. Duidelijk en transparant. Maak een
communicatieplan!
Bv. Boodschap op de muur. Er wordt niemand ontslagen als
gevolg van lean interventies
Communicatie via workshops
Kaizenkrant op publicatiebord (lopende/vorige workshop,
succes, wat er nog gedaan moet worden, toekomstige
workshop)

1. Top down managementsupport (committed en involved)
3. Communicatie
4. Organisatiecultuur
a) De omgekeerde piramide. (Denk aan de rol van het
middenmanagement: samenwerken i.p.v. koninkrijkjes, leren
werken met tools, anders leidinggeven -“wat kan ik doen om jou te
helpen”).
b) Focus op mensen (en niet op methoden). ‘It s’ all about people.
Methoden moeten mensen helpen om hun bijdrage tot het geheel te
verbeteren. Belangrijk is de wil om mensen bij verbeteringen te
betrekken en te empoweren!
c) Gericht op het leren van fouten en successen. Een fout is een kans!
Performance management is hier belangrijk.

Kritische succesfactoren
involved)
3. Communicatie
5. Verbeterstructuur
a) Er zijn voldoende resources beschikbaar: Tijd, Geld,
Mensen/Lean-QRM leider
b) Alle mensen krijgen training in
verbetermethoden/aanpakken. Zorgt voor de noodzakelijke
kennis en voor commitment.
c) De aanwezigheid van een performance-systeem. Denk
hierbij aan Policy Deployment, snelle feedback, PDCA. Ook
het vastleggen van een beginsituatie (foto’s e.d.) is onderdeel
van performancesysteem.

1. Top down managementsupport (committed en involved)
3. Communicatie
5. Verbeterstructuur
6. Integralefocus
a) Link met toeleveranciers. Betrouwbare en flexibele
toeleveranciers zijn nodig (keuze en ontwikkeling)
b) Link met klanten. Klant is essentieel – klant bepaalt wat
waarde is. Klantenfeedback, marktonderzoek, relaties met
klanten .... Soms is de klant is traditioneel (bestelt grote series)
en kan geholpen worden. Klant van de klant is belangrijk.
c) Support Congruence. Alle bedrijfsfuncties (denk b.v. aan
personeelszaken, financiele zaken, inkoop, verkoop, R&D)
moeten aansluiten bij de leanvisie.

Afronden vragenlijst
• Geef eventueel uw interesse voor de
statusmeting aan => Submit
Gelukt?

IN PROGRESS
Hoe gebruiken we de inzichten?

X-matrix vormt verbeterstrategie
l On-the-job trainingvan personeel l
l
Communicatie bij verbeterprojecten / afstemming
afdelingen
l
l
Kwaliteitsprocedures en metingen ontwikkelen voor
kritischeprocessen
l l l
l Onderhoudsplan maken l l l
l Layout analyseen verbetering l
l
Ontwikkelen aanpak introductienieuwe producten /
beter betrekken van klanten
l
Werknemerbetrokkenheid
SPC
TPM
ContinueFlow
On-timedelivery(bestaandeproducten)
On-timedelivery(neiuweproducten)
First-time-right
Aantalmensendieactiefzijnmetverbeteren
l l l Leverbetrouwbaarheid l
l l Kwaliteit l
l productflexibiliteit l
l ContinuVerbeteren l
Strategische doelen
ActieplanLean & CI (3-7)
AandachtspuntenStatusmeting
PrestatieIndicatoren Uit deel 1
Uit deel 2, 3
Deel 3 en 4 aan
bod bij de
activiteiten
Missie / Visie

Hypothese 1: Kritische succesfactoren(CSF) leiden tot betere
performance
– Gemiddelde score CSF t.o.v. gem. performance
– Welke hebben het meeste invloed?
Uitkomsten Experiment (1/2)
CSF waartegen de gem. performance vergeleken is
corr.
factor
Gemiddeld CSF's 0,97
1. Top down management support (betrokkenheid) 0,98
2. Visie ontwikkeld en deze wordt gevolgd 0,80
3. Communicatie 0,87
4a. Leiderschap is dienend/faciliteert 0,95
4b. Focus op mensen 0,94
4c. Gericht op leren 0,52
5a. Voldoende resources 0,90
5b. Medewerkers krijgen training in verbetermethodieken 0,79
5c. Genoeg performance metingen 0,87
6a. Sterke link met toeleveranciers 0,87
6b. Sterke link met klanten 0,67
6c. Support congruence 0,89
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7
gemiddeldescoreCSF's
Gemiddelde performance
gem score CSF's i.r.t. Performance

Hypothese 2: Naarmate mensen Lean beter begrijpen
worden ze kritischer op de prestaties
– Score Lean kennis t.o.v. gem. performance
Uitkomsten Experiment (2/2)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 3 5 7 9
gemiddeldescoreCSF's
Kennisniveau Lean
gem score CSF's i.r.t. Kennisniveau Lean

Vragen?

Tenzij uitdrukkelijk anders vermeld in de sheets zelf
zijn de tekst, tabellen en opgaven in deze
presentatie het eigen werk van de medewerkers van
de HAN – Lectoraat Lean / WCP.
Bronvermelding

HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (14)

Ähnlich wie HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN

Ähnlich wie HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN (20)

Mehr von HAN Lean-QRM Centrum / HAN Lectoraat Lean

Mehr von HAN Lean-QRM Centrum / HAN Lectoraat Lean (20)

HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN