1. White Paper
Cloud TRANSFORMATION
Cloud Transformation for CIO
Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Comment opérer
une démarche de
pilotage par la valeur
et la performance de
l’entreprise ?
Pourquoi la Cloud
Transformation ?
Comment opérer la Cloud
Transformation ?
Bénéfices de la Cloud
Transformation
Management Consulting • Business Solutions • Technology Services
5. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Sommaire
1
Page
10
Avant-propos
2
Pages
14 à 17
Introduction. Comment opérer une démarche
de pilotage par la valeur et la performance de l’entreprise
2.1 La dynamique de création de valeur
2.2 la transformation comme source de valeur
3
Pages
20 à 29
Pourquoi la Cloud Transformation ?
3. 1 Le Cloud comme source de valeur
3.1.1 L’innovation : créatrice de valeur
3.1.2 Le Cloud computoing est une innovation majeur
3.2 Le Cloud est un levier de transformation
3.2.1 L’usage
3.2.2 La transformation de processus
3.2.3 L’évolution du business model
5
6. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
4
Pages
32 à 45
Pages
48 à 51
Comment opérer la Cloud transformation ?
4.1 Les étapes d’une transformation réussie
4.2 Êtes-vous prêt pour le Cloud ?
4.3 Évaluation de la Cloud maturity
4.4 Choix des solutions Cloud
4.4.1 Le cloud assessment
4.4.2 Le Cloud Polygone Analyzer
4.5 Business Case
4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs
4.5.2 Évaluer les bénéfices futurs
5
Mise en œuvre de la Cloud transformation : Proof of value
5.1 La Road map de la Cloud transformation : Objectifs
5.2 Mise en œuvre de la roadmap
5.2.1 Financer la transformation
5.2.2 Start small… and keep IT simple
5.2.3 Surmonter les obstacles
6
Pages
Le pilotage du changement
6.1 La Cloud transfo de la DSI
6.2 Accompagnement de l’entreprise dans la changement
6.2.1 Impliquer
6.2.2 Favoriser l’expérience
6.2.3 Créer de nouveaux centres de compétences
6.2.4 Accompagner la reconversion des ressources
6
54 à 59
7. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
7
Pages
62 à 65
Industrialisation du Cloud
7.1 Cloud continuous improvement
7.2 Industrialisation
8
Page
68
Page
70
Page
71
Conclusion. Le Cloud Computing
n’est pas l’informatique du futur,
mais déjà l’informatique d’aujourd’hui.
9
À propos de Kerensen Consulting
10
Contacts
7
9. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
SUIVEZ
LA TENDANCE
« n portant des logiciels métier sur le web, une idée ridicule
E
il y a encore une décennie- Marc Benioff a détrôné Siebel
(plus tard acquis par Oracle) et a construit une entreprise qui
est aujourd’hui en passe atteindre les 2 Milliards de chiffres
d’affaires en 2012. Son «premium d’innovation» de 73%
permet à salesforce.com de se hisser à la première place sur
la liste des entreprises les plus innovantes de la planète.
»
Source : Forbes Magazine
« n 2013 le marché du Cloud Computing - Applications et
E
services - représentera 160 milliards de $.»
Source : Forrester Research
9
10. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
1 - Avant-propos
Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du
monde sont des entreprises leader en Cloud Computing1
selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, Salesforce.
com, Google.
Le centre de gravité de l’innovation évolue sans cesse.
Big Data, Social Enterprise, Cloud Computing, Mobilité
totale, sont quelques-unes des grandes tendances
d’avenir auxquelles les décideurs IT s’intéressent de près.
Ces tendances ont pour point commun d’avoir un impact
considérable sur la manière de concevoir et d’utiliser des
ressources informatiques, mais aussi sur la manière dont
l’information sera structurée, diffusée et partagée au sein de
l’entreprise et dans son écosystème. Avec les conséquences
que l’on sait sur la compétitivité des entreprises, leur capital
immatériel et in fine la création de valeur.
Toutes ces tendances annoncent aussi la fin d’une ère : la fin
du PC, la fin du logiciel, la fin de l’e-mail, la fin des bases de
données relationnelles, etc. Face à la taille de ces défis qui
affectent des technologies aussi courantes, qui supportent
tant de processus, nombre d’entreprises qui innovantes font
le choix de conduire une IT transformation dont l’objectif est
aussi de transformer l’entreprise et accroître la valeur qu’elle
crée.
Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe
mener ce chantier : le Social Enterprise ? Le Cloud ? La
1 e Cloud Computing est un modèle opérationnel « à la demande » d’accès à un pool
L
partagé de ressources informatiques extensibles. Il s’appuie sur :
- un modèle technologique distribué via internet
- n modèle de pricing basé sur le paiement à la demande,
u
(comparable à celui de la distribution de l’électricité)
10
11. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Mobilité ? Ces axes ne sont finalement que des moyens
pour amener l’entreprise d’une architecture source à une
architecture cible.
Il se trouve que l’entreprise de demain sera probablement
adaptable à la concurrence et à l’imprévisible, ouverte sur
le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières,
grâce aux technologies web, aux réseaux sociaux et à la
mobilité, et capable de gérer les flux d’information immenses
de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s’agit que
d’une vision de l’entreprise de demain, chaque entreprise
ayant sa vision propre construite en partant de son histoire,
de ses valeurs, ses compétences et des marchés qu’elles
souhaite conquérir. Or les caractéristiques de l’IT de
demain ont un point commun avec les entreprises les plus
innovantes d’aujourd’hui, il s’agit du Cloud Computing, car
une transformation par le Cloud peut amener l’entreprise à
adopter chacune des grandes tendances évoquées.
Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud
Computing crée de la valeur pour l’entreprise, et comment,
à partir d’une vision qui est propre au DSI, construire une
démarche structurée pour mener cette transformation.
«
46% des entreprises citent la rapidité
d’accès à de nouvelles fonctionnalités
comme étant un bénéfice clé du SaaS.
»
11
12. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
«
»
D’ici 2015, l’Internet mobile
aura dépassé l’Internet desktop
Source : Morgan Stanley
12
13. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Créez de la valeur
pour votre entreprise
13
15. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
«
Une enquête récente de 500 décideurs IT a
révélé que, + 65% des personnes interrogées
indiquent que ”la réponse rapide de l’entreprise
»
et l’agilité sont les principaux moteurs pour
le Cloud Computing”
Source Informationweek Survey
15
16. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
2.2 a transformation comme
L
source de valeur
Le DSI dispose d’un ensemble d’outils lui permettant de
contribuer à améliorer le pilotage et la performance de l’entreprise, parmi lesquels l’automatisation et la transformation.
Nous nous intéressons ici en particulier à l’initiative de transformation qui repose sur les leviers suivants :
- L’organisation
- Les processus
- Les solutions (technologies)
Du point de vue technologique, des solutions peuvent émerger
pour accélérer la transformation à partir de l’infrastructure
informatique (datacenters, externalisation,…) ou du domaine
applicatif. Dans un souci d’alignement avec la stratégie
d’entreprise, il est souhaité de mettre en place un portefeuille
de projets SI, et un portefeuille d’innovations. Chacun de ces
portefeuilles permettra d’évaluer et mesurer la valeur ajoutée
de chaque projet, sa contribution aux objectifs opérationnels,
métiers, stratégiques, et à la performance de l’entreprise,
tout en mesurant les risques et bénéfices financiers propres
à chaque projet. L’ensemble de ces projets suivent une
trajectoire convergente qui doit mener à la réalisation d’une
vision anticipant les bouleversements à venir de l’utilisation
des ressources informatiques.
16
19. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Tirez partie
de votre potentiel
d’innovation
19
20. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
3 - ourquoi la Cloud Transformation ?
P
3-1 Le Cloud comme source de valeur
3-1-1 L’innovation : créatrice de valeur
Le rôle du DSI est avant tout de réfléchir à des approches
d’innovation en rupture avec les modèles opérationnels
actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes
les entreprises ne savent pas encore totalement tirer partie
de leur potentiel d’innovation, et trop nombreuses sont
celles qui oublient le fait qu’elle est une source déterminante
d’avantage concurrentiel et de revenus additionnels.
Toutefois, la contribution de l’innovation à la constitution d’un
avantage concurrentiel est conditionnée par :
- ’une part la réussite de la diffusion de cette innovation
D
- a maîtrise des risques liés à l’innovation (risques
L
technologiques, absence d’objectifs, risques de nonadoption)
- e retour sur investissement et les bénéfices financiers et
L
non-financiers apportés par l’innovation.
- a rapidité de mise en œuvre de l’innovation : l’avantage
L
concurrentiel existera au moins pendant l’intervalle de temps
où les concurrents n’auront pas entamé une démarche
innovante équivalente.
Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait
légitimement amener à penser que l’évolution vers l’IT-as-aService ne peut pas par nature être un facteur différentiant à
long terme, c’est-à-dire après la période où une entreprise
aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c’est la
capacité du DSI à orchestrer et favoriser l’interaction du
Cloud avec les autres ressources distinctives de l’entreprise
qui est potentiellement source de performance et de valeur.
Pour cette raison, on ne peut pas parler de Cloud Computing
20
21. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie
d’entreprise en général.
L’innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et
devenir une véritable culture à travers la direction informatique
mais aussi à travers toute l’entreprise. Aussi, un passage
irréfléchi au Cloud Computing sans vision stratégique, sans
cohérence, ni méthodologie, apporterait des bénéfices
limités et de valeur faible à l’entreprise en général, et à la DSI
en particulier.
3-1-2 e Cloud Computing est une innovation majeure
L
Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va
bouleverser la manière dont les ressources informatiques sont
consommées. Ce n’est ni une technologie, ni un business
model, mais un modèle opérationnel, une nouvelle manière
de penser et de consommer les ressources informatiques.
Le Software-as-a-Service n’est pas le modèle ASP – du
fait de la multi-tenancy entre autres-, et son modèle diffère
bien de l’externalisation (contrat, localisation des données,
niveau de contrôle, coûts de sorties, etc.). Nous nous
dirigeons tout droit vers l’IT as a Service, un changement
de paradigme qui va affecter l’ensemble des entreprises,
et comme rarement dans l’histoire des innovations, celleci aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis
la PME à la multinationale. Qui aurait pensé que le web 2.0
et les réseaux sociaux, qui s’appuyaient pourtant sur des
technologies existantes, auraient un tel impact sur l’usage de
l’IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relationclient (qui évolue vers le Social CRM), la communication
des entreprises et la communication à l’intérieur de cellesci, ou même la politique (les relations avec les citoyens,
et récemment les relations entre citoyens). Il n’est plus à
prouver que les SI peuvent bouleverser l’environnement
concurrentiel comme ce fut le cas dans le secteur du tourisme
avec l’arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes
21
22. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
de réservations automatisés. Ni à prouver l’impact de l’IT
dans sur les processus de l’entreprise, avec toujours comme
ligne directrice d’accroître la profitabilité de l’entreprise.
Par exemple, plus de trois quarts des exécutions d’ordres
de bourse aux USA sont effectués par des automates de
trading.
«L’innovation est stratégique»
une nécessité
Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation,
et de plus en plus complexe, l’innovation est une nécessité
pour les firmes d’aujourd’hui, une nécessité stratégique.
Les anciennes grilles d’analyses stratégiques, la recherche
absolue d’une «part de marché », les plans stratégiques
sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens,
à l’heure où les pouvoirs de substitution s’amplifient,
où les évènements imprévisibles, improbables et à forte
conséquence- les fameux « Black Swans » - de moins en
moins exceptionnels.
22
23. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux
d’aujourd’hui, et l’environnement dans lequel l’entreprise
évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il
faut réagir vite, s’appuyer sur les innovations technologiques
et les mettre au service d’une stratégie en constante
adaptation.
Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est
désormais le « time to value ».
«Catalyser etl’innovation»
accélérer
Le succès d’une innovation, au sens de son adoption et de
sa création de valeur, est une combinaison de processus
complexes d’ordres organisationnels, technologiques,
temporels, et sociaux. Si l’on souhaite conduire l’entreprise
vers un plan de transformation, il est impossible de se
contenter d’une communication unilatérale ou de se
reposer exclusivement sur le travail des cellules en charge
de l’innovation. L’une des conditions est de créer un
environnement favorable à l’innovation : favorable à l’éclosion
des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant,
même les approches de type « bottom-up » ne sont pas
synonyme de laisser-faire, et le DSI doit agir en moteur
de l’innovation en favorisant une culture où l’initiative est
encouragée et l’échec accepté. Il doit également organiser les
projets innovants en cours et en supportant les innovations
réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d’innovations et
d’une disposer d’une boite à outils pour l’innovation.
Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal
outil ou levier d’innovation et de transformation
23
24. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Alors comment engager un projet de Cloud Transformation ?
quelle démarche adopter pour conduire une trajectoire
de projets Cloud ? Les analyses démontrent que la
communication d’une vision - en l’occurrence la vision de
la transformation par l’innovation et de l’innovation par le
Cloud - n’est pas un facteur efficace déclencheur. C’est la
preuve par l’exemple, par le résultat qui est un vecteur de
transformation : si le DSI agit lui-même comme innovateur
et qu’il construit l’environnement favorable, alors il peut agir
comme catalyseur du cycle de Cloud Transformation. C’est
pour cette raison que le proof of Value précède la vision dans
le plan de transformation, c’est en quelque sorte une preuve
par l’expérience.
Le Cloud Computing crée des nouveaux business models,
accroit les possibilités de coopération externes à l’entreprise
et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration
interne. Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme
la dynamique d’innovation d’entreprise en supportant les
processus d’innovation ouverte.
24
25. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
3-2 e Cloud Computing est un Levier
L
de transformation
Aligner les moyens technologiques avec les objectifs
business : le DSI a l’opportunité d’être moteur dans cette
démarche d’innovation, et de rendre la route vers l’alignement
stratégique à double bénéfice, à la fois générateur de valeur
et accélérateur dans la stratégie d’entreprise. Il est donc
nécessaire de tirer profit des trois niveaux de valeur qu’offre
le Cloud en les adaptant à la stratégie et aux objectifs
de l’entreprise. En tant qu’innovation majeure, le Cloud
Computing constitue un levier de transformation car il va
significativement améliorer la performance et la flexibilité de
la DSI face aux besoins métiers, optimiser les processus.
Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une
meilleure atteinte des clients, une meilleure coopération avec
les partenaires, et la facilité de mise en place de nouveaux
business models.
25
26. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Les 3 niveaux de valeur du Cloud Computing
3-2-1 - L’usage
Il s’agit des bénéfices à court termes générés par l’adoption
du Cloud et par son utilisation.
- e Pay-as-you-Go. Les achats reflètent les usages. Le
L
paiement à l’utilisateur élimine le risque de sur ou sousallocation de ressources, optimise la valeur créée par la
DSI, et accroît la réactivité face aux demandes métier.
- e coût d’entrée faible. Grâce à un modèle d’abonnement
L
plutôt que d’achat d’actif, la trésorerie de l’entreprise se
trouve libérée pour d’autres investissements. Ce faible
ticket d’entrée applicatif permet également la validation de
concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques
- ’architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du
L
Cloud de mutualiser les moyens et l’infrastructure tout
en garantissant une parfaite « étanchéité » à leurs clients.
cette organisation « multi-tenant » est aussi au bénéfice de
l’usager qui dispose d’une infrastructure partagée avec des
millions d’utilisateurs à travers le monde et qui n’à plus à
gérer les mises à jour et upgrades des logiciels.
- n time-to-market drastiquement réduit. La durée des
U
projets Cloud Computing se comptent généralement en
semaines et non en mois. La réactivité de l’entreprise face
aux demandes métiers est considérablement augmentée.
On estime « time to value » 6 fois meilleur grâce au Cloud
Computing.
3-2-2 - La transformation de processus
Le Cloud Computing transforme les processus existants à
différents niveaux de l’organisation. Par exemple au sein
de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps
et de libérer des ressources pour les phases de mise en
place d’un nouveau logiciel et de ses montées en versions.
L’infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n’est
26
27. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
plus gérée en interne, mais reste pilotée par la DSI afin
d’être certain que les prestataires délivrent une qualité de
service attendue et une quantité de ressources adéquate. De
nombreux processus longs ou complexes n’auront plus de
raison d’être, d’autres subiront une réingénierie, par exemple
ceux liées aux achats. Aussi, les Platform-as-a Service
unifient les processus de développement et de déploiement.
Cloud et Mobilité
Les accès web à distance sécurisés du Cloud Computing
couplés aux outils permettant la mobilité (Smartphones/
tablettes) ont un impact sur les usages fait par une partie
grandissante des collaborateurs, et cela pas uniquement pour
les populations traditionnellement nomades de l’entreprise
(commerciaux, top managers, etc.). Outre l’impact direct sur
les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus d’agilité,
la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra
tout son potentiel lorsque la transformation de l’entreprise et
de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de
conscience de l’existence des données partagées, c’est-àdire une facilité de collaboration, de partage des informations
entre les employés et entre les différents services, une
diffusion plus fluide de l’information dans le sens horizontal et
vertical, etc. En résumé, une architecture d’entreprise datadriven où les processus métiers utilisent l’information de
manière intensive et les processus métiers sont remodelés
en fonction de l’agilité que procure le Cloud.
Les données dans les nuages
La somme des données créées depuis l’Antiquité jusqu’à 2003
correspond à l’ensemble des données créées aujourd’hui en
48 heures.
De la même manière que les sociétés s’étant engagées depuis
quelques années dans des projets SOA sont aujourd’hui
confortées dans leurs choix, les entreprises qui auront
27
28. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
entrepris une transformation Cloud auront un avantage certain
pour faire face à la l’explosion des contenus d’entreprise qui
a déjà commencé. En effet, le Cloud offre non seulement
toutes les briques pour que l’entreprise soit prête pour cette
nouvelle donne (allocation rapide des ressources, élasticité,
etc.) mais il semble aussi être l’espace privilégié sur lequel les
entreprises vont stocker leurs données et surtout les analyser
en temps réel. Très probablement, un écart se creusera entre
les entreprises qui auront su maîtriser au mieux les nouveaux
usages et processus liés à la croissance des quantités et flux
d’informations que supportera le Cloud Computing2, et celles
qui n’exploiteront pas toutes ces possibilités. Les premières
disposeront de processus accélérés, pourront tirer avantage
d’une connaissance enrichie de l’information en temps réel,
et seront autrement plus adaptables.
3-2-3 - L’évolution du Business Model
L’évolution des business models ne concerne pas seulement
le « Cloud Communautaire » qui correspond souvent en
réalité à une mise en commun de ressources d’infrastructure
pour des raisons évidentes de mutualisation des coûts. La
question à se poser est plutôt : Et si nous profitions de ces
mises en commun de ressources pour apporter plus de
valeur à nos clients et à nos actionnaires ? Cette question
doit se concrétiser en imaginant quelles nouvelles chaînes
de valeur va induire le Cloud Computing sur l’environnement
concurrentiel au sens large. Comment imaginer la manière
par laquelle l’entreprise, ses fournisseurs, distributeurs et
partenaires vont utiliser une seule et même application SaaS
-ou des applications développées sur la même plateforme-
2 ’explosion de ces flux d’informations devra aussi être pensée de manière
L
à intégrer les domaines de l’Enterprise Content Management et de la Business Intelligence
à la stratégie Cloud afin de capturer, contrôler et comprendre au maximum les flux
de données structurées et non-structurées.
28
29. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
dans les années à venir ? Quelles informations pourraient être
partagées en temps réel ? Comment dépasser la concurrence
non seulement sur les produits ou les services que l’entreprise
vend, mais sur la valeur apportée par le business model ?
L’émergence des « App Store », les nouveaux écosystèmes
centrés sur l’utilisateur, les plateformes de développement
Cloud, ou encore les écosystèmes sectoriels sont autant de
voies sur lesquelles le DSI doit engager l’entreprise.
Les 3 niveaux de valeur
du Cloud
Niveau
Transformation
des processus
Niveau
Business
Model
Ecosystèmes métiers
Réseau de Partenaires
Niveau
Usage
Accélération
Agilité des processus
Pay-As-You-Go
Données Partagées
Time-To-Market
Nouvelles Sources
de Revenus
Processus Unifiés
Coût d’entrée faible
Coopération accrue
Mobilité
Elasticité
29
32. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
4 - omment opérer
C
la Cloud Transformation
4-1 es étapes d’une
L
transformation réussie
ÉTAPES
ACTIVITÉS
- Réaliser un premier projet pilote
1. Proof of Value
Tactique
- esurer les bénéfices, Recueillir les retours
M
d’expérience
- Catalyser l’innovation
- Identifier les innovations génératrices de valeur
2. Cloud Value
Vision
- nticiper l’impact des 3 niveaux de valeur sur
A
l’entreprise
- Analyser l’environnement externe de la DSI
- epenser l’alignement stratégique : Stratégie
R
Cloud et Stratégie d’Entreprise
3. Diagnostic
d’architecture
et de Cloud
Maturity
4. Cloud Assessment
5. Business Case
- Effectuer un diagnostic global (de type COBIT)
- Etablir un Portefeuille Applicatif
- Placer les applications dans le Cloud Navigator
- électionner les logiciels SaaS :
S
scoring, comparatifs, etc.
- élection des plateformes et infrastructures
S
support
- tudier les coûts directs, indirects,
E
actuels et futurs
- Analyser le ROI et bénéfices
- Créer les indicateurs de suivi de performance
32
33. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
ÉTAPES
ACTIVITÉS
6. Proof of Value
- Réaliser de Prototypes
- esurer les bénéfices, Recueillir les retours
M
d’expérience
- Diffuser l’innovation
7. Roadmap
- Rationnaliser le Portefeuille Applicatif
- Créer une structure de gouvernance
- Planifier la migration vers le Cloud
- e doter des moyens nécessaires
S
à la transformation
- ntamer le change management
E
(impliquer les équipes et les former)
8. Mise en œuvre
de la Roadmap
- Gérer le portefeuille de projets et d’innovations
- Adopter les méthodologies agiles
- Gérer les risques Cloud
- Renforcer le leadership de la DSI
9. Change
Management
- ormer les managers et utilisateurs aux technoloF
gies Cloud et aux méthodologies agiles
- Reconvertir les centres de compétences obsolètes
- Créer de nouveaux centres de compétences
- Engager les équipes dans le changement
10. Cloud
Transformation
de la DSI
- Devenir un opérateur de service, centre de profit
11. Cloud Competence
Center
- ettre en place des équipes d’experts
M
Cloud Computing
- Assurer le support interne ou externe
12. Cloud Continuous
Improvement
- ettre en place d’une démarche
M
d’amélioration continue
- Industrialiser les déploiements
- Mise en place d’une Cloud Factory
33
35. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
4.2 Etes-vous prêt pour le Cloud ?
Diagnostic du SI
et de L’architecture d’Entreprise
Toutes les entreprises ne sont pas égales face au Cloud.
Mais toutes peuvent en faire une utilisation optimale, en tirer
des bénéfices substantiels, à condition que les projets Cloud
qu’elle souhaite entreprendre s’inscrivent dans une trajectoire
de transformation précise. Pour « montrer le chemin » du Cloud
Computing à l’ensemble de l’entreprise, le DSI doit disposer
une photographie la plus complète de son portefeuille applicatif.
En effet il n’y a pas une seule trajectoire possible, mais une
multitude de trajectoires qui correspondent à autant de stratégies
souhaitées et de situations initiales différentes.
Par où commencer ? De nombreux outils sont à la disposition
des décideurs IT afin de diagnostiquer le portefeuille SI. Dans cet
objectif, l’entreprise, doit utiliser des méthodologies adaptées
pour s’assurer que la Cloud Transformation a pour priorité
d’augmenter la couverture fonctionnelle et l’agilité du SI. Ce
diagnostic du portefeuille SI évalue :
- es ressources. L’état actuel des ressources informatiques
L
(applications, infrastructures, ressources humaines, etc.).
- es processus. Le niveau de performance et de maturité des
L
processus. Cela suppose d’une part connaître l’ensemble
des processus, idéalement les cartographier, et mesurer leur
performance à l’aide d’indicateurs métiers et techniques. La
maturité s’évalue au niveau de maîtrise et d’optimisation du
processus.
- es risques. Le niveau de maîtrise des risques SI. Aujourd’hui,
L
les DSI ont un rôle central à jouer dans la gouvernance et
le pilotage des risques de l’entreprise : ils doivent s’assurer
de la disponibilité de leurs ressources informatiques, mais
également garantir la continuité des opérations de l’entreprise.
Quel que soit le référentiel d’analyse de risque pour lequel
35
40. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Le client, premier réseau d’influence
4.4 Choix des solutions Cloud :
4.4.1 Le Cloud Assessment
A cette étape, le DSI a identifié les applications prêtes à passer au Cloud ou à être remplacée par des solutions Cloud. Il
a aussi effectué un audit de son Système d’information et de
l’architecture d’entreprise, et a identifié d’éventuels champs
dans lesquels le Cloud Computing pourra être générateur de
valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du
marché afin d’atteindre vos objectifs.
Les critères de sélection
Voici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte
dans le processus de sélection d’un logiciel on-demand:
- n niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau
U
de support satisfaisant
- a sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités,
L
backup, réseau data center, etc…)
- L’élasticité
- a capacité à s’intégrer à d’autres systèmes, flexibilité de
L
la solution
- Le niveau de contrôle sur les données.
- La politique de versionning
- Le coût de formation et d’utilisation (licences, etc.)
Pérennité de la solution : stabilité financière du fournisseur,
technologies, présence globale, disponibilité des compétences, etc.
D’autres critères répondant aux besoins spécifiques peuvent
être ajoutés avant de construire une matrice à points qui
déterminera la sélection d’applications qui accompagnent la
Cloud Transformation.
40
42. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Eviter le piège du faux Cloud
Les indices suivant doivent alerter sur une fausse application
Cloud :
- as d’update automatiques. Les fournisseurs Cloud doiP
vent généralement décharger totalement l’entreprise du
processus de mise à jour des applications.
- e faux Multi-tenant. Une architecture réellement multiL
tenant assure de disposer de la même version du logiciel
que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie
non négligeable lorsque la communauté de clients du fournisseur est importante. C’est généralement une condition
nécessaire mais pas suffisante pour bénéficier de coûts réduits.
- erveurs et Box. Il faut se méfier des solutions nécessitant
S
la mise en place de serveurs si cela n’est pas justifié par
des exigences propres (politique de sécurité, Cloud privé,
etc.).
- Installations sur le Cloud » : Cela signifie généralement
«
le fait d’héberger une application sur une infrastructure de
type Amazon Web Service. L’entreprise cliente ne bénéficiera que de l’infrastructure du fournisseur IaaS mais l’application ne sera pas « as a service » pour autant.
- a flexibilité. L’un des intérêts majeur du Cloud est de pouL
voir désallouer et réallouer des ressources au moment souhaité, voire aller jusqu’à interrompre le service n’importe
quand. Une attention doit donc être portée aux clauses
contractuelles du fournisseur Cloud et aux conditions auxquelles se fera la scalabilité de l’application.
4.5 Business case
4.5.1 Estimer les coûts actuels et futurs.
Pour chaque application à remplacer (ou processus non informatisé), et pour chaque application Cloud que vous sélectionnée, il est nécessaire de prévoir l’impact financier des
décisions. Cela suppose connaître le nombre d’utilisateurs
42
44. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
concernés, d’estimer le besoin car les solutions de type
Cloud ont un prix déterminé par la demande (par exemple
le niveau de personnalisation requis, la taille de la base de
donnée, etc.), le coût de mise en œuvre (conseil, formation,
intégration).
En parallèle, il faut aussi évaluer les coûts du retrait de l’ancienne application ou du changement/automatisation du
processus, le coût actuel des licences et de support, des
développements internes ou externes, des « infrastructures »
qui supportent l’application (licences des environnements de
développements, licences et support des systèmes d’exploitations, coût du stockage et de sécurisation des données,
serveurs d’applications,...).
Par exemple, le Recovery-as-a-Service permet de réduire les
coûts des plans de continuité d’activité, en particulier ceux
liés à la construction et maintenance d’architectures de haute disponibilité des données, à la reprise de données, etc.
Certaines sociétés s’orienteront vers des solutions dédiées
de réplication de données sur le Cloud, tandis que d’autres
préfèreront transfèreront directement au fournisseur SaaS la
responsabilité des données applicatives.
La complexité des situations rend parfois très difficile l’estimation précise de tels coûts, mais l’objectif n’est pas de faire
une comparaison point à point du coût qui n’a pas de sens
dans certains cas (par exemple périmètre source et cibles
différents). La finalité est plutôt d’apporter à la direction financière un maximum d’informations objectives sur la connaissance des coûts actuels et futurs que vous aurez estimé.
« 48% des entreprises anticipent
une réduction des coûts
sur le long-terme après un passage
au Cloud.
»
Source : Forrsight Services Survey
44
45. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
4.5.2 Evaluer les bénéfices futurs
La décision d’investissement se basera non seulement à partir de cette analyse de coût, mais aussi sur le bénéfice attendu du passage au Cloud. Ces bénéfices se décomposent
en termes de bénéfices financiers, ROI, et non financiers. La
financial proof explicitera non seulement le ROI en termes
de flux financiers positifs, mais aussi en termes d’économies
attendues. Dans le cas même où les coûts du Cloud pourraient être égaux ou supérieur à une solution non-Cloud, les
bénéfices attendus du Cloud, la valeur créée à court et à long
terme pourrait surpasser la solution existante. Pour cette raison, il est conseillé de valider ces hypothèses par des Proof
of Value. Il s’agit aussi de mesurer en combien de temps la
nouvelle solution Cloud pourra être génératrice de valeur, car
le Cloud Computing offre un Time-to-Value supérieur aux solutions on-premise.
Aussi, la décision d’investissement doit aussi tenir compte :
- es synergies possibles. Par exemple, via l’adoption des
d
Platform-as-a-Service compatibles avec les logiciels Cloud
choisis.
- es effets d’expérience qui induiront une réduction de
d
coûts sur les projets Cloud suivants.
- es objectifs de la direction financière. La volonté d’aboutir
d
à une structure financière à faible coût du capital - mesurée
par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur déterminant en faveur du Cloud Computing. En effet le coût
du capital reflète à la fois le risque économique, ici diminué
grâce à la transformation des charges fixes (amortissement)
en charges variable. De plus, le risque financier est réduit
par une l’absence de nécessité d’endettement supplémentaire pour financer de nouvelles immobilisations.
L’entité en charge de réaliser le business case pourra donc
formaliser les bénéfices attendus de l’application Cloud,
même si ces bénéfices paraissent intangibles : satisfaction
client, motivation des utilisateurs, taux d’erreurs, coopération
interne et externe, etc. Elle ne devra pas oublier de préciser
le délai dans lequel devra être réalisé chacun des objectifs.
45
46. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
ADOPTEZ
LA TRANSFORMATION
46
48. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
5 - ise en œuvre de
M
la Cloud Transformation :
Proof of Value
Il s’agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de
taille réduite, ou sur des projets pour lesquels la maturité
des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée.
L’objectif n’est pas de réaliser simplement des Proof of
Concepts qui bien souvent se limitent à démontrer la faisabilité
technique d’une nouvelle solution, mais bien de prouver que
le projet Cloud apportera une valeur d’usage supérieure à
l’entreprise, à un coût limité. Le choix des premiers projets
Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en
œuvre d’une Roadmap. En effet, il sera très compliqué de
diffuser l’innovation en cas d’échec des premiers projets,
d’où l’importance de se tenir aux engagements et à la
méthodologie pour laquelle la DSI a opté.
48
49. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
5.1 a Roadmap de la
L
Cloud Transformation : objectifs :
• ormaliser la vision de la transformation à long terme
F
• édérer l’entreprise autour de cette vision
F
- Identifier les stakeholders
- Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire
• émontrer la compréhension des forces et faiblesse
D
du SI actuel
• émontrer la pertinence du Cloud Computing
D
comme source de valeur
• roposer un plan d’action concret
P
- Définir les étapes, et architectures intermédiaires
- écouper en projets courts, proposer une
D
méthodologie adaptée (Scrum par exemple)
- Créer les scenarios possibles
- Identifier les risques
- ommuniquer les objectifs par étape, les indicateurs
C
de réussite, les exigences de reporting
• réparer des moyens de mettre en œuvre
P
la transformation
- Moyens financiers
- oyens organisationnels : structure de gouvernance,
M
centres de compétence
- oyens humains : RACI, acquisition de compétences
M
- oyens opérationnels : outils de reporting, outils de
M
program management
49
50. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
5.2 ise en œuvre de la Roadmap
M
5.2.1 Financer la transformation
La mise en œuvre de la Roadmap nécessite de
s’assurer que les moyens mis à disposition pour opérer
la Cloud Transformation sont suffisants. En effet, les
transformations d’entreprise induisent elles-mêmes
des coûts qui peuvent être plus ou moins important
selon l’ampleur de la transformation et les bénéfices
attendus. Selon les situations, la DSI peut obtenir ou
non un budget exceptionnel pour mettre en place la
Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur
des Systèmes d’Informations doit composer avec les
moyens existants et arbitrer entre les projets actuels
afin de trouver les ressources financières et humaines
pour entreprendre la transformation.
5.2.2 Start Small... and Keep IT Simple
La Cloud Transformation s’appuie sur un ensemble de
projets courts à complexité croissante. Le diagnostic
de la Cloud Maturity s’inscrit dans ce sens car il priorise
la migration des applications Cloud selon deux critères:
le TCO et leur substituabilité. Pourquoi ? D’abord parce
qu’il est préférable de commencer par les projets
les plus simples à mettre en place afin d’accélérer
la dynamique d’adoption du Cloud. La simplicité
et l’observabilité sont deux critères essentiels de la
diffusion de l’innovation selon la théorie de Rogers, et les
projets informatiques ne dérogent pas à cette règle. De
plus, commencer par des projets remplaçant d’anciens
processus ou applications coûteuses a l’avantage de
créer de la valeur de manière progressive. Les coûts
réduits, les bénéfices immédiats, l’effet d’expérience,
et la performance générée par les premiers projets
permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets
suivants et ainsi de suite. C’est donc l’exact contraire
de l’effet tunnel des grands projets informatiques, et
la raison pour laquelle un projet Cloud composant la
Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six
mois.
50
51. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
5.2.3 Surmonter les obstacles
Il existe des obstacles classiques ou propres au
Cloud Computing pouvant ralentir le processus
de transformation de l’entreprise. La résistance au
changement est une première composante à prendre en
compte (cf. partie « Conduite du Change Management »).
Il existe de nombreuses publications qui peuvent aider
le risk manager dans la compréhension des risques
intrinsèques au Cloud Computing (sécurité, disponibilité,
etc.). Le directeur informatique doit aussi intégrer les
risques globaux dans sa gestion opérationnelle :
- isque de non-adoption. L’utilisation de méthodologies
R
agiles de type Scrum réduit ce risque en privilégiant
les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le
feedback, et en permettant au projet d’être ouvert à
ses stakeholders durant les « sprint review » (réunion
de fin de cycle). Quoi qu’il en soit, les logiciels SaaS
permettent de mesurer en détail leur taux d’utilisation
et la manière dont ils sont utilisés, ce qui facilitera la
détection précoce de ce risque.
- isques relatif à la gestion de projet : Délais, Coûts,
R
Qualité.
- isque d’intégration aux systèmes et processus
R
existants.
- isque sur le leadership. Après les premiers succès,
R
certains départements peuvent être tentés de courtcircuiter la DSI en se fournissant directement auprès
de Cloud Providers. Ce risque doit être transformé en
opportunité grâce à une meilleure communication de
la Roadmap, une affirmation du leadership de la DSI
sur le Cloud Computing, la création et diffusion de
règles claires et de processus concernant le sourcing
de services informatiques (et ce avec l’appui de la
Direction Générale), l’anticipation des besoins métiers
et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité
d’une équipe de support technico-fonctionnelle
Cloud pouvant répondre aux questions des directions
métier, en enfin la transformation de la DSI en centre
de profit.
51
54. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
«
Le Cloud Computing, c’est l’avenir.
Il gagne progressivement des industries
entières - y compris les «late adopters»
dans des secteurs traditionnellement
réfractaires.
Les clés du succès sont la planification
rigoureuse d’une stratégie de migration
et l’acceptation que le Cloud
est une approche en évolution.
»
Source : Harvard Business Review, 2011
54
55. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
6 - Pilotage du changement
Comme toute transformation d’entreprise, la Cloud
Transformation doit faire l’objet d’une gestion du
changement réussie en amont du « projet », pendant
sa réalisation et en phase d’industrialisation. De plus, le
Cloud Computing est lui-même porteur de changement
radicaux et de création de valeur à trois niveaux (Usage,
Processus, Business Model). A ce double égard, la
gestion du changement d’une Cloud Transformation
réussie doit faire l’objet d’une attention particulière.
Le DSI a pour responsabilité de convaincre l’ensemble
des « stakeholders » du projet de transformation,
notamment l’ensemble de la DSI mais aussi les
managers, utilisateurs, directions métiers.
6.1 La Cloud Transformation de la DSI
En réalité, avant de convaincre et transformer l’ensemble
des stakeholders, le DSI doit opérer sa propre « Cloud
Transformation » pour être à la hauteur des enjeux. Il
a déjà probablement entamé un chantier consistant à
transformer la direction des systèmes d’information d’un
centre de coût vers un centre de profit. L’époque de la
DSI comme étant une entité « fournisseur » de solutions
informatiques est révolue, et une part croissante des
DSI sont aujourd’hui des partenaires à part entière des
directions métier.
Si cette évolution n’a pas été réalisée, la transformation
de la DSI vers le Cloud est une occasion unique pour
le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin,
et transformer la DSI en opérateur de service pour
l’ensemble de l’entreprise.
Pour cela, la première étape est de sortir d’une logique
de prix. En effet, les budgets alloués aux projets
informatiques ont un prix déterminé et justifié par leur coût
55
56. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
et leur ROI. Un prix étant déterminé par de nombreuses
composantes, dont le besoin (la demande), la structure
de l’offre et son coût, et la complexité. Or le Cloud
Computing va inexorablement réduire la complexité
et parallèlement bouleverser la structure de l’offre de
ressources informatiques, sous toutes ces formes (du
Saas à l’IaaS). Une offre de plus en plus abondante,
peu onéreuse, conduira peu à peu à une informatique
qui tend à devenir une « utility » comme une autre (eau,
gaz, électricité, etc.). En conséquence, le prix sera
fonction de la demande et de la performance. Dans les
entreprises modernes, où tout devient de plus en plus
centré sur les données, nous pouvons supposer que la
demande va continuer à s’accroître significativement.
Quant à la performance, elle dépendra des choix que
le DSI fera dès aujourd’hui car « la meilleur manière de
prévenir l’avenir, c’est de le créer » (P. Drucker). D’où
la transformation du DSI lui-même, qui passe d’un
décideur technique, en décideur métier, dont l’objectif
principal est l’apport performance et la génération de
valeur. En changeant les business models, il transforme
sa direction en opérateur de service auprès de clients
internes, mais aussi des clients externes.
6.2 Accompagnement de l’entreprise
dans le changement
Le DSI, bien qu’étant l’élément déclencheur et
orchestrateur de la transformation, a pour mission
de convaincre et impliquer chacun des stakeholders
s’il veut qu’une dynamique de transformation et
d’innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors
primordial pour que l’ensemble des parties prenantes
puissent se référer à des objectifs communs tout en
ayant à disposition une méthodologie et des moyens
pour atteindre ces objectifs.
Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change
Management consiste alors à :
56
57. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
6.2.1 - Impliquer.
Cela passe par une sensibilisation auprès de l’ensemble des
managers de l’entreprise au Cloud Computing, une formation sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une
formation aux méthodologies agiles auprès des managers
métiers afin que ceux-ci soient en phase avec le modèle de
livraison de service par les centres de compétences.
6.2.2 - Favoriser l’expérience.
Combien de projets de transformations sont restés flous,
abstraits et inachevés aux yeux des utilisateurs, équipes
techniques et managers ? Les proof of values sont des outils
stratégiques pour diffuser l’innovation, car elles participent
à légitimer la transformation sous ses différents aspects. Le
DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre
des possibilités inégalées pour favoriser la testabilité de l’application : accès immédiat et à distance, provisioning rapide,
multi-tenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées
pour créer des « showcase interactifs » où les utilisateurs
peuvent disposer d’un environnement de test en un temps
record. Ces showcase doivent cependant faire l’objet d’un
encadrement préalable minimal afin de s’assurer que les utilisateurs ont les connaissances suffisantes pour tirer profit
de l’outil.
6.2.3 - Créer des nouveaux centres de compétences.
Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing
agissent en tant que référents auprès de l’ensemble de
l’entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes
d’accès aux services Cloud. Organisés en pôles métiers, par
technologies, ou par type de service (infrastructure, software,
cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence
Cloud ont un rôle pivot dans le respect des étapes définies
dans la Roadmap et le succès des projets Cloud. Les centres
de compétences sont idéalement :
- rganisés en réseau de connaissance ;
o
- ouverts sur le reste de l’entreprise ;
57
58. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
- n mesure de réaliser les projets (en interne ou en
e
externalisant) sur le domaine spécifié en utilisant des
méthodologies agiles ;
- orce de proposition auprès du métier ;
f
- n démarche constante d’innovation ;
e
- arfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en
p
cours ;
- xperts sur l’offre Cloud et les bénéfices que l’entreprise
e
peut en tirer sur le domaine spécifié.
6.2.4 - Accompagner la reconversion des ressources :
«
l’anticipation est la clé. La construction de nouveaux
centres de compétences s’appuie d’abord sur le capital
humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts
de la transformation et d’atténuer les risques dans sa mise
œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines
compétences deviennent obsolètes avec l’avènement du
Cloud Computing. Une gestion du changement réussie
repose sur un travail en étroite collaboration avec la
direction des ressources humaines pour anticiper les
impacts de la transformation, les montées en compétences
et formations, les mobilités possibles etc. A titre d’exemple,
du fait des points communs entre l’externalisation et le
Cloud Computing, les compétences en externalisation sont
facilement reconvertibles dans la gestion des fournisseurs
Cloud.
Les gagnants seront ceux qui
restructurent la manière dont
l’information circule dans
leur entreprise...
»
Bill Gates
58
61. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
PROFITEZ
d’une amélioration
continue
61
62. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
7 - Industrialisation du Cloud
7.1 Cloud Continuous Improvement
Les plateformes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments
permettant une amélioration continue avec très peu d’efforts,
par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce qui
constitue une avancée importante par rapport aux équivalents
on-premise. Aussi, les projets de Cloud Transformation créent
aussi une démarche d’amélioration continue lorsqu’ils sont
menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci
plaçant le feedback et l’amélioration continue au cœur de leur
démarche. Ceci étant, l’amélioration continue ne concerne
pas seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle
doit aussi se focaliser sur les processus que les technologies
supportent. Avoir une démarche d’amélioration continue,
c’est sans cesse remettre en cause la technologie utilisée,
challenger les manières de produire, réfléchir à « comment
faire plus vite et mieux » (notamment en évitant les Work in
Progress), comment faire autrement, et de manière moins
coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des
outils de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités
intéressantes dans la connaissance de l’utilisation du logiciel,
et donc l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs et
éventuellement de l’optimisation des coûts (pourquoi payer
pour une fonctionnalité rarement utilisée ?).
7.2 Industrialisation
L’industrialisation est l’aboutissement opérationnel d’une
Cloud Transformation menée avec succès. Industrialiser par
le Cloud, c’est mettre à disposition toutes les ressources
organisationnelles et opérationnelles pour pérenniser la création
de valeur par le Cloud. C’est aussi permettre l’accélération et
l’utilisation optimale des ressources, et in fine surpasser la
concurrence. Il n’existe pas une manière unique de procéder.
La mise en place de centres de compétences Cloud en est
une. Les outils de gestion de flottes pour terminaux mobiles
industrialisent le Cloud accédé à distance de l’entreprise.
L’utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière
62
63. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
d’industrialiser les futurs développements car ils offrent à une
architecture commune, un mode de déploiement rapide et
standardisé, et de nombreux services d’industrialisation (par
exemple force.com oblige une approche test-driven). Le DSI
peut aller encore plus loin en créant des « Cloud Factories »
spécialisées pour offrir à l’ensemble de l’entreprise des offres
de migration de données, de code assessment (en vue d’une
migration Cloud), et d’intégration.
63
64. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Bénéfices de la Cloud Transformation
Cycle de projets courts
Time to Value
Allocation rapide des ressources
Levier fort pour le métier
Réduction du
Total Cost
of Ownership
Modèle pay-as-you-go.
Investissement nul en capital
Diminution des charges fixes (par exemple
liées à l’infrastructure)
Gestion de projet agile
Culture de
l’amélioration
continue
Agilité de la DSI
et Adaptabilité de
l’entreprise
Simplification du release management
- acilité de création d’environnement
F
(tests, pre-production, qualification, etc)
- Upgrades automatiques
Opérateur de services Cloud auprès
des métiers
Allocation rapide de ressources
E
lasticité: adaptation rapide aux changements
(Fusions-Acquisitions, Baisse du carnet de
commandes, etc.).
Amélioration des marges
Augmentation
du ROI
64
Utilisation optimale des ressources
Amélioration des processus
Nouveaux Business Model, nouvelles chaînes
de valeur
65. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
Ubiquité du Système
d’Information
Réduction des
risques et des
coûts associés
Mobilité et facilité d’accès au SI
Adaptation aux stratégies
d’internationalisation
Haute Disponibilité et « Disaster Recovery ».
Stratégie de transfert de risque au fournisseur
Potentiel d’ouverture de SI
(Web Services, API…)
Collaboration interne accrue
- Partage de l’information
- Facilité d’accès à l’information
Ouverture
de l’entreprise
- Entreprise sociale et ouverte
Coopération externe facilitée
- eilleure gestion des réseaux
M
de partenaires
- artage de l’information, alliances stratéP
giques facilitées
- ollaboration interne + Coopération
C
externe + Mobilité
= Innovation ouverte
65
66. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
PRENEZ
DE L’AVANCE
66
68. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
8 - onclusion. Le Cloud Computing
C
n’est pas l’informatique du futur,
mais déjà l’informatique
d’aujourd’hui.
Nombre de grands groupes ont amorcé le virage du Cloud
en lançant des initiatives tests qui confortent leur vision de
la valeur du Cloud et ont maintenant entamé la phase de
généralisation. Les entreprises qui ont pris le plus d’avance
dans le domaine du Cloud se situent principalement dans
les secteurs high-tech ou des services, mais on observe
aujourd’hui que de grands acteurs de l’industrie, de la finance,
etc., pour lesquels la sécurité et l’intégration étaient jusqu’à
très récemment un frein, se sont engagées à grands pas
dans la voie du Cloud. Cependant, nombreuses sont celles
qui n’ont pas pour autant définit clairement une stratégie au
préalable.
Il est désormais primordial pour chaque entreprise et
sa DSI d’évaluer sa « Cloud Readiness » et de définir sa
Cloud Transformation associée. Le DSI peut contribuer
à transformer globalement l’entreprise, non seulement
en créant de la valeur dans un délai de plus en plus court
(Time-to-value) mais également en créant une chaîne de
valeur avec les partenaires, les employés, les clients, les
fournisseurs, etc. Le DSI doit maintenant piloter non plus un
portefeuille d’applications mais un portefeuille d’innovations,
et s’appuyer sur les bénéfices du Cloud Computing pour
favoriser l’émergence de nouveaux business models. Le DSI
doit faire évoluer son rôle au sein de l’entreprise, favoriser
la culture d’innovation, piloter efficacement le changement,
et donner l’exemple par l’expérimentation en s’appuyant sur
une méthodologie éprouvée.
Le Cloud Computing,
c’est maintenant !
68
70. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
9 - À propos de Kerensen Consulting
Kerensen Consulting est une société de conseil opérationnel
orientée métier, capable de prendre en charge la définition
et le pilotage de projets à fort enjeux business et complexité
technologique majeure, dans un contexte national et
international. Kerensen propose trois lignes de services :
conseil, intégration et technologie avec une offre complète
pour la réussite des programmes de transformation de ses
clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est
aujourd’hui leader du marché français et premier partenaire
Salesforce.com (Platinum Partner).
Leader sur le marché du CRM, Kerensen offre à ses clients
l’opportunité de générer de la croissance grace à un
pilotage du revenu par la performance. Kerensen possède
une expertise poussée de l’ensemble du cycle projet, de
l’assistance à maîtrise d’ouvrage, à la maîtrise d’œuvre au
support et maintenance évolutive.
Groupe international et co-fondateur du premier réseau
dédié à salesforce.com (CCAN), Kerensen a délivré avec
succès en France plus de 200 projets de CRM, de travail
collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600
en Europe et 4000 dans le monde à travers le CCAN. Ces cinq
années d’investissement, de développement, d’expérience
et de maîtrise des enjeux business ont permis à Kerensen
d’instaurer un modèle de gouvernance garantissant un taux
de satisfaction client très élevé.
Aujourd’hui, Kerensen est reconnu par ses clients PME,
grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses
professionnels comme une société innovante, visionnaire,
définissant les trajectoires et plans de transformation du
système d’information vers le Cloud Computing.
Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont
adopté ses best practices de Cloud transformation au sein
de leur système d’information pour maximiser leur retour sur
investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO).
www.kerensen.com
70
71. Piloter votre entreprise sur la valeur et la performance
10 - Contacts
Après plusieurs années d’exercice, fort de son succès et de la qualité de ses résultats, Kerensen intègre
les bénéfices de son capital humain et de son savoir-faire pour s’ouvrir à l’international. Kerensen a
mis en place fin 2010 un programme d’expansion à l’échelle nationale et internationale : Le Kerensen
Internationalization Program (KIP). Ce programme concerne l’ouverture de plusieurs agences
nationales, de filiales à l’étranger ainsi qu’une croissance par acquisition.
France
Maroc
Siège Social
46 rue Pierre Charron - 75008 Paris
T: + 33 (0) 1 56 91 50 20
contact@kerensen.com
Centre de séminaire
13 rue de la Trémoille- 75008 Paris
L’expertise de Kerensen Consulting au service des entreprises du Maghreb
Solution Support Center stratégique pour le groupe Kerensen, Kerensen Consulting Maroc, basée à Casablanca, a
été fondée sur les principes qui ont fait la réussite et la performance de sa maison mère. La filiale, solidement implantée sur le marché marocain depuis 2010, délivre des projets
à forte valeur ajoutée et couvre l’ensemble du Maghreb.
Kerensen PACA
45, allée des Ormes - 06254 Mougins
T : + 33 (0)4 92 28 71 39
Angelo Migliara - Senior Consultant PACA
angelo.migliara@kerensen.com
Kerensen Maroc
30, Rue Aïn Taoujtate- Immeuble Colisée- Casablanca. Maroc
T: +212 522 42 36 40
Zoubida Haloui - Country Manager
zoubida.haloui@kerensen.com
Kerensen Nord-Ouest
22 mail Pablo Picasso - 44000 Nantes
T : + 33 (0)2 40 95 36 17
Sabrina Empis - Area Manager
de Kerensen Nord-Ouest
Sabrina.empis@kerensen.com
Kerensen Rhône-Alpes
21 rue d’Algérie - Lyon 69001
T: +33 (0)4 81 09 05 04
Françoise Coussy - Area Manager
de Kerensen Rhône-Alpes
francoise.coussy@kerensen.com
Israel
Kerensen Israël est le centre technologique
du groupe Kerensen.
Kerensen Technology Center, Israël
50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv
64332 Israël
T: + 972 (0)77 450 60 72
Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO)
denis.nabeth@kerensen.com
Afrique du Sud
Kerensen Consulting South Africa
Cape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht
Street Coen Steytler Ave, Cape Town
T : + 27 21 403 6577
Olivier Pincemin – Country Manager
Olivier.pincemin@kerensen.com
UK
Kerensen UK
Tower 42, Old Broad Street
London, EC2N 1HN United Kingdom
T : + 44 (0) 207 877 0018
Paul Harding - Country Manager
paul.harding@kerensen.com
71
72. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Notes
www.kerensen.com
72
74. Kerensen Consulting - White paper - Cloud Transformation for CIO
Notes
www.kerensen.com
74
75.
76. White Paper
RougeCatus.fr
Cloud TRANSFORMATION
La relation client est au cœur des stratégies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients
sont leur raison de vivre !
Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes :
• omment unifier la connaissance client au sein de l’entreprise et avoir une visibilité sur son parcours
C
(en cross/multicanal) ?
• omment sortir de cette gestion en silos ?
C
• uis-je utiliser Facebook et Twitter pour gérer mes clients sans passer par deux mois d’intégration ?
P
• ui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour m’aider
Q
à maximiser mes investissements sans les opposer ?
• omment être agile et déployer un outil sans être bridé par les infrastructures (serveurs, évolutions de
C
version, maintenance, etc.) ?
• omment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ?
C
• uis-je coordonner les différents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ?
P
• omment m’organiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi
C
client ?
Kerensen Consulting a choisi d’accompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle
génération de service clients. Par sa compréhension des enjeux métiers liés au service client,
Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar maîtrise des
environnements techniques liés à la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller
puis déployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En s’appuyant sur ces solutions de Service
Cloud de Salesforce, Kerensen fait bénéficier à ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur
ni de software à installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. L’optimisation des processus
métiers est au cœur de nos préoccupations.
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