технологии и инструменты материальной мотивации персонала как увязать мотивацию персонала с результатами бизнеса и работы сотрудников Как замотивировать топ менеджеров на долгосрочный рост бизнеса, особенно после ухода топов

1. эффективная
мотивация
секреты
оплаты
от результатов
Отрывок из книги Качалова И. = кризис – лучшее время для роста.

2. 2 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Как Заинтересовать Персонал: Секреты Оплаты в Зависимости от
Результатов..............................................................................1
Неэффективная Мотивация Приводит к «Зависанию» Компаний в Кризисе...................3
Критерий Эффективной Системы Мотивации: 80-90% Составляет Переменная Часть...4
Структура Бонусной Части .....................................................................................................5
ВАЖНО: в Бонусной Части и Вал, и Доходность ..................................................................6
Сколько и Как Выплачивать: Минимум и Максимум..........................................................7
Минимум: Меньше Нужного и Не Надо! .............................................................................7
Максимум: Главное не Перегрузить Ресурсы Компании ...................................................8
Если Есть Возможность для Рывка: Корректируйте Планы!...............................................9
Бонусы Производственному и Сервисному Персоналу......................................................9
Как Выглядит Расчет Мотивации ........................................................................................10
Кризис — Лучшее Время для Внедрения Новой Системы Мотивации...........................11
Секреты Мотивации Топ Менеджеров..........................................11
Фактор №1: Эффективность................................................................................................................................................12
Фактор №2: Обнуление.......................................................................................................................................................13
Фактор №3: Долгосрочность...............................................................................................................................................14
Фактор №4: «Натуральная» оплата....................................................................................................................................15
Бизнес-Процесс Ввода Новых Стандартов ..............................15

3. 3 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Неэффективная Мотивация Приводит к «Зависанию» Компаний в
Кризисе
Давайте попытаемся расставить все точки над i в вопросе о финансовой стороне мотивации
персонала. Вспомним об особенностях ситуации на рынке персонала в период бурного роста
рынка в начале 2000-х годов. Какие жалобы раздавались со всех сторон, как только речь заходила
о сотрудниках компаний (см. также рис. 2.14)?
 Постоянно говорилось о дефиците
персонала, о нехватке рабочих кадров. Причем не столько
о проблемах с набором квалифицированных рабочих
кадров и специалистов, сколько об отсутствии подходящих
кандидатов на замещение вакантных мест в принципе.
 Непрерывно раздавались жалобы на
требования персонала о повышении заработной платы. Или
желаемая зарплата, или заявление на стол.
Рис. 2.14. Избалованность Персонала? Недоработки
Бизнеса!
Другими словами, в среде менеджеров сложилось общее мнение об «избалованности»
персонала. Кстати говоря, о проблеме повышения зарплат. Как показала практика работы с
персоналом, на бурно растущем рынке даже систематическое повышение зарплат далеко не
всегда удерживает персонал компании от ухода. Классикой жанра стала история, когда некий
менеджер едва ли не каждый месяц переходил с одного места работы на другое, что
сопровождалось продвижением вверх по карьерной лестнице и соответствующим повышением
зарплаты. Я думаю, картинка знакомая и многие читатели вспомнили аналогичные примеры из
своего бизнеса.
Так вот, правда заключается совсем в другом. Строго говоря, ничего этого не было. Не было ни
дефицита персонала, ни больших зарплат. В подавляющем большинстве случаев в подавляющем
большинстве компаний
 не были выстроены бизнес-процессы и не были установлены стандарты,
 а заработная плата имела лишь косвенное отношение к результатам труда.
Вспомним, что если в нормально организованном бизнесе с неким заданием справляется один
человек, то в русских компаниях для его выполнения требуется как минимум два, а иногда и три, и
четыре, и пять человек. Конечно, если работу, с которой справится один человек, выполняют трое
или пятеро, у нас будет вечный дефицит персонала. Но это мнимая нехватка! Нам вспоминаются
отделы рекламы на некоторых локальных региональных предприятиях. В каждом из таких
отделов работало от пяти до восьми человек, в то время как объем продаж компании не
превышал 400 миллионов рублей. По международным стандартам производительности для
компании с аналогичным показателем продаж достаточно ОДНОГО маркетолога. Это лишь один
из множества подобных примеров.
Зарплаты. Да, формально говоря, на размеры денежного вознаграждения грех было жаловаться. В
ряде случаев зарплаты персонала в России, особенно в Москве, превысили вознаграждение
сотрудников европейских и американских компаний, занимавших соответствующие должности.

4. 4 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Но не в этом дело! Размеры заработной платы персонала российских компаний в большинстве
случаев НЕ ПРИВЯЗАНЫ к результатам труда. Это касается всех, начиная от высших руководителей
и менеджеров по продажам и заканчивая сервисным или производственным персоналом.
Но персонал предприятий развращали не большие зарплаты. Большие зарплаты — это не
страшно, большие зарплаты — это здорово! Автор — сторонник самых высоких зарплат. Но при
одном условии:
 размер зарплаты должен строго соответствовать результатам труда в производстве,
сервисе, в продажах или в управлении.
Возможно, читатель недоуменно пожал плечами. Если речь зашла о менеджерах по продажам, то
они практически всегда получают бонусы, размер которых определяется исключительно объемом
реализованной с их помощью продукции. То есть эти выплаты непосредственно связаны с
результатами продаж! Другие читатели заметят, что во многих случаях аналогично мотивируются
и многие топ-менеджеры. Однако, и здесь имеется масса тонкостей.
Автор неоднократно был свидетелем того, что директора ежемесячно получали полное
вознаграждение несмотря на то, что доля рынка компании уменьшалась, или снижался объем
продаж. Во многих случаях менеджеры получают бонусы за доходы бизнеса. Следовательно, если
продажи компании падают, но менеджеру удается с опережением сокращать издержки,
например на оплату труда персонала, он будет получать хорошие выплаты! Возникновение
подобных ситуаций возможно благодаря тому, что в компаниях используются:
 неформализованные планы продаж с привязкой к ассортименту и к доходам бизнеса;
 неформализованные системы мотивации, увязывающие результаты бизнеса и величину
выплат.
Давайте перейдем к тому, как правильно построить систему выплат.
Критерий Эффективной Системы Мотивации: 80-90% Составляет
Переменная Часть
Суть эффективной система оплаты сводится к
элементарной формуле:
 минимальный оклад и максимальные
бонусы/гонорары.
Что значит минимальный оклад? Идеальный
оклад, под которым должен подписаться топ-
менеджер компании, или менеджер по
продажам, или специалист производственного
отдела, составляет один рубль в год. Все
остальное денежное вознаграждение он должен
получить только по результатам бизнеса,
производства и продаж (см. также рис. 2.15). Мы
рассмотрим процедурную часть по расчету таких
бонусных результатов. Но прежде, сделаем две
оговорки.
Рис. 2.15. Оплата по Результатам

5. 5 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Первое. Как нам известно, очень многие владельцы и руководители бизнесов были готовы
внедрить такую систему оплаты персонала и год, и два назад. Но их останавливал шантаж со
стороны персонала. Автор не раз был свидетелем того, что в момент, когда руководитель
объявлял о введении новой системы оплаты, базирующейся на бонусах, а не на окладах, как
минимум половина, а иногда большинство сотрудников клали на стол заявления об уходе.
В такой ситуации редкий управленец решится на переход к новой системе мотивации.
Действительно, в отсутствие отстроенных бизнес-процессов единовременный уход 20-30%
персонала обязательно приведет к падению продаж. Еще раз подчеркнем: проблема состоит не
столько в сопротивлении новой системе мотивации, сколько в проблемах с построением бизнес-
процессов.
При этом мы неоднократно были свидетелями, когда в компании внедрялась-таки новая система
мотивации, а объем продаж возрастал. Просто вместо уходящих сотрудников, отказывающихся
работать на результат, компания вводила новые эффективные бизнес-процессы. В результате при
переходе на бонусную систему заработная плата оставшихся сотрудников увеличивалась в 1,5-2
раза.
Ситуация кризиса, когда многие управленцы и владельцы бизнесов осознают, что фирме
«перегружена» неэффективным персоналом, благоприятствует введению новой системы оплаты.
Нет ничего страшного, если часть персонала, испугавшись перехода к бонусам, покинет
компанию. Тем более, что в кризис многие организации целенаправленно сокращают персонал,
неся значительные издержки по выплате выходных пособий. А здесь человек сам, испугавшись
новых условий труда, подает заявление об уходе. В период кризиса компания без особых
проблем найдет на рынке труда новых квалифицированных сотрудников.
Вторая оговорка. Как быть с подразделениями сервиса или производства, как «привязать» их к
результатам? В любой деятельности ВСЕГДА есть измеримые результаты, приносящие компании
продажи:
 на складе: время отгрузки;
 в финансовой службе: время подготовки отчета и количество переделок;
 в бухгалтерии: количество претензий аудиторских служб или контрольных проверок.
Сейчас мы разберем варианты расчетов на примере одновременно и простой, и сложной
ситуации в работе топ-менеджеров и менеджеров по продажам. Формально результаты их
работы четко прослеживаются на уровне ежемесячных и еженедельных показателей продаж. Но
здесь есть свои тонкости.
Структура Бонусной Части
Разрабатывая структуру бонусной части (представлена на рис. 2.16), необходимо позаботиться о
том, чтобы она была максимально простой и доступной для понимания персоналом. Не стоит и
излишне затруднять процедуру расчета суммы выплат. Поэтому в большинстве случаев для
высших руководителей и менеджеров по продажам предлагается использовать структуру
бонусной части из двух, максимум трех параметров, связанных с такими показателями, как
 доходность компании/подразделения;
 продажи компании/подразделения;
 решение специальных задач: вывод продукта, запуск ИТ-системы, привлечение новой
группы клиентов и прочее.

6. 6 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Рис. 2.16. Структура Бонусов: Кого и
за Что Вознаграждать
Третий показатель является
переменным. Он используется для
фокусирования внимания
менеджеров компании на решении
специфических задач. Таким
образом система мотивации
приобретает определенную
гибкость.
Что касается критерия выполнения
плана по продажам, то здесь,
надеемся, все достаточно ясно.
Результат планирования продаж (глава 2), когда по приведенной схеме прописываются продажи
ключевых товаров и регионов дает основания для начисления бонусов, связанных с объемом
продаж, то есть с валом. Индивидуальный вклад в объем реализации компании в целом служит
показателем успешности каждого менеджера по продажам.
Для разных групп менеджеров могут использоваться различные параметры доходности продаж.
Гонорары топ-менеджеров, непосредственно вовлеченных в финансовые расчеты и отвечающих
за результаты бизнеса в целом, должен определяться показателями доходности или
прибыльности. Менеджеров по продажам или торговых представителей, счет которых в крупной
компании идет на сотни и тысячи, не обязательно посвящать в тонкости доходности бизнеса. С
другой стороны они обязаны знать диапазон цен на товары, которые позволяют компании
получать целевой уровень прибыльности. Например:
 одна тонна металла отпускается по цене не менее 110 рублей;
 или одна бутылка напитка продается не дешевле 42 рублей и так далее.
ВАЖНО: в Бонусной Части и Вал, и Доходность
Одна из наиболее распространенных ошибок большинства бонусных схем, по мнению автора,
заключалась в игнорировании необходимости сочетания валовых показателей и индикаторов
доходности. Имеются в виду случаи, когда менеджеры по продажам и топ-менеджеры получают
бонусы за достижение целевого оборота, и, что совсем плохо, за достижение оборота,
измеряемого в натуральных показателях: за проданные единицы продукции, тонны металла и так
далее.
Очень часто особенно в кризисных ситуациях это приводит к резкому, жесточайшему падению
прибыльности бизнеса. Ведь у многих менеджеров и в Европе, и в Америке, и в России возникает
искушение продвинуть товар, повысить продажи с помощью таких простейших инструментов, как
снижение цены, скидки клиентам, отсрочки платежей и так далее. В результате доходность
бизнеса падает.
Кстати говоря, губительной для компании, особенно в кризисные периоды, является и обратная
ошибка в системе мотивации, когда бонусы начисляются только за достижение определенного
уровня прибыльности компании. Порой владелец бизнеса заявляет своему топ-менеджеру: «Веди

7. 7 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
бизнес, как хочешь. Но каждый месяц бизнес должен приносить чистый доход в сумме …». К чему
это приводит в условиях падения продаж или снижения рыночного спроса мы с вами видели в
конце 2008 года. Многие компании судорожно сокращали персонал, площади, закупки сырья,
загрузку оборудования и многое другое. Мы уже говорили о том, что это сокращение было
вызвано паникой, непониманием того, что происходит. В тоже время многие менеджеры
занимали выжидательную позицию.
Но есть и другая правда. Эти сокращения были спровоцированы тем, что многие российские
менеджеры получали бонусы за текущую доходность бизнеса. Вместо того, чтобы в условиях
кризиса настойчиво искать новых клиентов и продвигать товары, эти менеджеры сокращали
персонал, закупки сырья и комплектующих. Ведь уменьшение затрат позволяло сохранить общий
объем доходности, чтобы собственник получил оговоренный доход, а менеджер — обещанные
бонусы!
Как оценить такую политику? Только как предельно близорукую. Действия руководства компаний
провоцировали дальнейшее падение продаж. Но, самое главное, первые 2-3 кризисных месяца
директор или все члены совет директоров компании получали бонусы в полном, докризисном
размере. Парадокс. Продажи падают, будущее фирмы в беспросветном тумане, а совет
директоров получает бонусные пакеты в полном объеме. Его члены обзаводятся денежными
«подушками» на случай увольнения или банкротства компании. Именно так и развивались
события в конце 2008 года.
Поэтому мы рассматриваем в качестве основного показателя эффективной системы
управленческих бонусов обязательное сочетание вознаграждения за доход и гонораров за
продажи. Более того, бонусы должны начисляться и выплачиваться только при условии
достижения целевых ОБЪЕМОВ доходности и продаж.
Сколько и Как Выплачивать: Минимум и Максимум
А каков же вес разных частей в бонусах? Базовый простейший вариант заключается в следующем:
 Достижение доходности / соблюдение цен = 30-40%.
 Достижение продаж = 30-40%.
 Выполнение специальных задач = 20-30%.
Теперь несколько слов о том, в каком объеме и при каких условиях эти бонусы выплачиваются.
Другими словами, прежде всего, необходимо определить два фактора:
 минимальное значение показателей, за которые выплачиваются бонусы;
 максимальное значение перевыполнения продаж, доходности и других показателей.
Разговор по поводу ограничения перевыполнения может показаться в некотором роде странным
и даже провокационным, особенно в ситуации кризиса. Об этом мы поговорим чуть попозже.
Начнем с базовых положений и рассмотрим минимальное значение параметров, при которых
выплачивается бонус.
Минимум: Меньше Нужного и Не Надо!
В бизнесе выбор минимума не столь уж сложен. Как правило, наименьшее значение выполнения
плана продаж при котором положение компании относительно устойчиво, составляет 70-80%. Как
правило, конкретный показатель определяется с помощью так называемой точки окупаемости.
Имеется в виду объем продаж, при достижении которого постоянные и переменные расходы
бизнеса полностью покрываются продажами. Поэтому, если план продаж не выполнятся и
компания входит в зону убытков, не достигая точки окупаемости, бонус за продажи вообще НЕ

8. 8 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
выплачивается. Другими словами, если план по продажам формируется на 60-65%, то менеджер
получает НОЛЬ рублей бонусов. Конкретное значение точки окупаемости каждая компания
рассчитывает в процессе финансового анализа.
Естественно, что размер бонусов за продажи определяется степенью выполнения плана продаж.
Например, при выполнении плана на 81%, менеджер получит 81% бонусов. В зависимости от
избранного способа расчетов, схема выплаты бонусов может напоминать своего рода лесенку,
представленную на рис. 2.17. Именно поэтому, иногда такую схему мотивации называют
ступенчатой.
Рис. 2.17. Диапазон и Размеры Бонусов
Максимум: Главное не Перегрузить Ресурсы Компании
По мнению автора, перевыполнение планов продаж должно дополнительно стимулировать
персонал. И здесь мы возвращаемся к «провокационному» вопросу: что делать, если менеджер,
например, сибирского филиала перевыполняет план по продажам на 20-30%? Следует ли в такой
же пропорции повысить и бонусы, стимулируя сотрудника к перевыполнению планов на 130%?
Должен ли он получить 130% бонусов?
Казалось бы, пусть менеджер перевыполняет планы продаж. Это же здорово, особенно в тяжелое
кризисное время. Однако опытным управленцам хорошо известно, что подобная система
мотивации зачастую разрушает фирму БЫСТРЕЕ, чем недовыполнение плана. В чем дело?
Ответ банален — в ограниченности ресурсов любой компании.
 Если менеджер сибирского филиала выполняет планы на 150%,
 а производство в большинстве случаев способно оперативно и качественно увеличить
выпуск в лучшем случае на 10-20%,
 спрашивается: где этот менеджер рассчитывает получить еще 30-40% продукции?

9. 9 Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Я думаю, что ответ понятен всем и каждому. В большинстве случаев менеджер надеется на
товары из запасов, которые были сделаны для Урала или Поволжья. И спровоцирует, в том числе
невыполнение планов на соответствующих территориях. Ведь дополнительный товар был
направлен в Сибирь. Хотя бы потому, что управленец сибирского региона заранее договорился с
транспортным отделом о первоочередных отгрузках.
Ситуация отнюдь не из области фантастики. Автор нередко встречался с конкуренцией магазинов
внутри торговых компаний, когда отдельные директора добивались высоких бонусов для себя и
своего персонала за счет того, что успевали забрать товар, предназначенный для коллег из
распределительного центра.
Не стоит успокаивать себя тем, что в кризисное время борьба за дополнительные 20% продаж
отвечает коренным потребностям компании. В условиях, когда большинство компаний сократили
производство или закупки, резко нарастить дополнительные поставки просто невозможно. Это
приведет к тому, что целые подразделения или региональные филиалы могут остаться без
необходимого им товара. Тем самым, они пострадают в зарплате в силу низких результатов
работы, а из-за политических интриг внутри компании.
К другим отрицательным последствиям непредвиденного увеличения объема продаж относятся:
 задержка сроков отгрузки и потеря клиентов;
 закупка внепланового объема сырья по высоким ценам и снижение доходности;
 внеплановые работы персонала и повышение оплаты за сверхурочные;
 хватит или продолжить?
Если Есть Возможность для Рывка: Корректируйте Планы!
Во всех этих рассуждениях есть один маленький нюанс. Наверняка у многих менеджеров вертится
на языке несколько вопросов: «Что если в такой хорошей ситуации находится только Сибирский
филиал и только там в силу разных причин можно сделать шикарный рыночный рывок: 150% от
плана? В других филиалах это невозможно, например, рынок просел гораздо ниже, конкуренты
гораздо сильнее и прочее. Зачем ограничивать продажи сибирского филиала? Ведь его менеджер
мотивирован к достижению успеха».
Ну что ж, направляйте товары в Сибирь за счет Урала и Поволжья. Разумное решение. Только одно
замечание. В рассматриваемом нами случае возникает необходимость корректировки планов
сразу в трех регионах. И необходимость принятия нового плана продаж. И нового плана
мотивации. Другими словами, произошла подмена понятий. Мы начали с обсуждения проблем
мотивации, а заканчиваем вопросом о корректировке продаж в разных регионах.
Бонусы Производственному и Сервисному Персоналу
Несколько комментариев о том, как связать бонусы с результатами работы производственного,
сервисного и прочего персонала, занятого на производстве, в бухгалтерии, службе безопасности и
так далее. Ситуация достаточно проста. Во многих компаниях в России, в Европе и в Америке на
этот вопрос давно найден ответ.
В бизнес-подразделениях компании необходимо ввести так называемые контрольные
показатели, фиксирующие результаты деятельности, направленной на обеспечение роста продаж.
Имеется в виду технология ключевых бизнес-индикаторов (Key Performance Indexes). Одна из
наиболее известных систем такого рода является система сбалансированных показателей (ССП),
разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном.

10. 1
0
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Для каждого подразделения можно определить показатели производства или сервиса, от которых
непосредственно зависят успехи бизнеса компании в целом, и прежде всего, объем продаж.
Например, для складского хозяйства классическими показателями качества работы и сохранения
лояльности клиентов служат время обслуживания клиентов на складе или время выдачи товара.
Известно, например, что время обслуживания клиента не должно превышать 15 минут. Если же
складской бригаде требуется никак не меньше 17 минут, то она просто обязана лишиться части
бонусов. То же самое касается ремонтных подразделений. Результаты их деятельности могут
оцениваться с помощью таких показателей как время простоя вышедшего из строя оборудования
или время ремонта машины в автопарке.
Результаты труда управленческого персонала низшего и среднего звена измеряются временем на
подготовку документов, соблюдением стандартов документооборота, количеством переделок,
которые допускаются при подготовке конечного документа и другими показателями.
С более подробным перечнем таких контрольных показателей и подходами к их разработке вы
можете познакомиться в соответствующей литературе по бизнес-процессам и стандартам
операций.
Как Выглядит Расчет Мотивации
По вертикали в диаграмме «Выплаты», представленной на рис. 2.18 отложены тысячи рублей
выплат. Нижняя постоянная часть — это оклад. Предположим, вы согласовали ежемесячный
оклад менеджера в размере 5 тысяч рублей. Далее на диаграмме снизу вверх идут выплаты,
которые менеджер получает выполнение плановых показателей. Обратите внимание, что график
во многом схож с диаграммой «Выполнение Плана Продаж» (рис. 2.11).
Рис. 2.18. Выплаты
Если план по продажам не выполняется (например, в феврале), менеджер недополучает бонусы.
В апреле, напротив, он заработал премию. Начиная с июля, на диаграмме представлен лишь
прогноз выплат — только гарантированный оклад в размере 5 тысяч рублей. Все остальные
возможные бонусы менеджер получит только при условии достижения плановых показателей по
продажам, по продукту, по доходам или по другим контрольным индикаторам, установленным
для конкретного подразделения компании.

11. 1
1
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Кризис — Лучшее Время для Внедрения Новой Системы
Мотивации
Подведем промежуточные итоги. Кризис открывает возможность для внедрения в компании
системы эффективной финансовой мотивации. Смысл ее очень прост — чем меньше постоянная,
гарантированная часть выплат, тем лучше. Гарантированные выплаты не должны превышать 10-
20% от всего денежного вознаграждения. Чем ближе размер постоянной части зарплаты к 10%,
тем эффективнее материальная мотивация. Оставшиеся 90% бонусов должны распределяться в
зависимости от достижения конкретных результатов. В большинстве случаев ключевыми
показателями деятельности сотрудников являются объем продаж, доход и выполнение
специальных задач по выходу в новые регионы, привлечению новых клиентов, вводу новых
продуктов. Контрольные показатели, от выполнения которых зависят продажи компании, должны
быть установлены и для тех подразделений, которые не вступают в непосредственное
взаимодействие с клиентами.
Предлагаемая система мотивации, в случае ее внедрение, будет способствовать формированию в
компании единой команды, усилия которой направлены обеспечение прибыльного роста
бизнеса.
Секреты Мотивации Топ Менеджеров
Завершим вторую часть специальными рекомендациями о мотивации топ-менеджеров. Сегодня в
руках высшего руководства компаний сосредотачивается громаднейшая сила, власть, влияние и
активы. И здесь необходим действительно работоспособный механизм, который гарантирует
собственникам бизнеса прибыльное использование доверенных топ-менеджерам активов. Иначе,
мы будем свидетелями описывавшейся нами ранее грустной картины, когда в условиях кризиса
тысячи компаний, вместо того, чтобы искать, находить и внедрять направленные на обеспечение
прибыльного роста решения, замирают в бездействии.
Проблема мотивации высшего руководства компаний постоянно находится в фокусе внимания на
протяжении последних 20-30 лет. За это время были созданы механизмы, позволяющие сочетать
интересы акционеров (рост продаж и прибыльности) и интересы топ-менеджеров (повышение
личных доходов). Первые работоспособные системы такого рода появились еще в конце 1980-х —
начале 1990-х годов. Но широкое внедрение систем мотивации топов начинается только сейчас,
чему в немалой степени способствовал кризис. В тяжелых для бизнеса условиях топ-менеджеры
крупнейших корпораций мира стали куда более сговорчивыми.
Все предлагаемые нами решения легко внедряются буквально в течение нескольких недель в
любой компании. Впрочем, будем последовательны и детально рассмотрим каждый из факторов
мотивации, представленный на рис. 2.19.
Рис. 2.19. Ключевые Факторы Мотивации Топ-Менеджеров

12. 1
2
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Фактор №1: Эффективность
Об этом решении автору рассказал управляющий одной из крупнейших западноевропейских
розничных сетей. Если предприятие, конкретный магазин, например, на 2-3 год деятельности так
и достигло рыночных нормативов эффективности, его директора увольняют.
В мире нет ни одной настолько богатой и самоуверенной компании, которая позволила бы
менеджерам магазинов регулярно «зарабатывать» лишь 5-6 тысяч долларов с квадратного метра
торговой площади. А если компания допустит подобную «расточительность», то неизбежно
прогорит. Как, например, американская розничная сеть бытовой электроники Circuit City. На
протяжении многих лет эффективность продаж в компании составляла около 6,5 тысяч долларов с
квадратного метра торговой площади. Уже в самом начале нынешнего кризиса Circuit City
оказалась на грани банкротства. В октябре 2008 года стоимость ее акций рухнула на 87%, в ноябре
компания выступила с заявлением о банкротстве, а в январе 2009 года Circuit City не стало. Работу
потеряли почти 30 тысяч человек. А ведь все достаточно просто. Из-за многолетней низкой
эффективности продаж в расчете на квадратный метр Circuit City ЕЖЕГОДНО недополучала
продажи в размере 3 миллиардов долларов. Соответственно, размер упускавшейся прибыли
достигал 100 миллионов долларов. И так каждый год.
То же самое относится к производству, услугам и так далее. Невозможно вести бизнес, если
эффективность продаж составляет менее 100 тысяч долларов на сотрудника. Рыночные
нормативы выживания в ценах 2007 года очень просты:
 выручка на квадратный метр торговой площади должна превышать 8 тысяч долларов в год
(6 тысяч на квадратный метр обычной площади);
 выручка на одного сотрудника должна быть никак не менее 100 тысяч долларов в год.
В большинстве случаев, компании, демонстрирующие подобные результаты, застрахованы от
многих неурядиц. Но только тогда, когда они выполняют планы по объему продаж. Компании с
такими показателями могут легко платить сотрудникам рыночные зарплаты в среднем 2-3 тысячи
долларов. И при этом зарабатывать приличную прибыль!

13. 1
3
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Еще раз подчеркнем, что ключевой фактор успеха заключается в достижении этих целевых
показателей эффективности не позже чем на 2-3 год после открытия бизнеса, освоения нового
региона или ввода этого правила.
Практика показывает, что внедрение всех направленных на повышение эффективности решений,
о которых мы говорим в книге, позволяет достичь желаемых показателей в течение 4-6 месяцев.
Одни совет. Если вы приняли этот целевой показатель, не стоит ждать ни полгода, ни год. Просто
прочертите линию роста эффективности от текущих показателей компании к плановым. Разбейте
ее на месячные составляющие роста, в том числе согласно графику сезонности, который мы
обсуждали в главе «Планирование продаж». И если директор собьется с проложенного пути, его
можно уволить и на 3-4 месяц. Только своевременно подумайте о том, кто будет назначен на
ставшую вакантной должность.
Фактор №2: Обнуление
Если компании не удалось достичь плановых показателей продаж или прибыльности, бонусная
часть денежного вознаграждения топов должна решительно обнуляться. Да, такое решение
дается совсем не просто. На протяжении десятков лет во всем мире и в России топ-менеджеры
крупных компаний получали миллионные бонусы, даже в случаях невыполнения планов продаж и
прибыльности.
В 2008 году наступил перелом. Десятки менеджеров сделали решительный шаг, отказавшись от
причитавшихся им за год бонусов. Например, генеральные директора и лидеры таких
американских инвестиционных и финансовых компаний, как
 Morgan Stanley,
 Goldman Sachs,
 JP-Morgan,
 Citigroup,
 UBS
 и так далее.
Более того, даже бывшие топ-менеджеры, например, компании UBS самостоятельно ВЕРНУЛИ
часть полученных бонусов, около 30 миллионов долларов, за 2006 и 2007 годы. Они заявили, что
вина за плохие показатели 2008 года лежит и на том как они руководили компанией много лет
назад.
Во всем мире буквально на глазах переписываются контракты топ-менеджеров. Например, Джон
Тейн, глава компании Merrill Lynch, показавшей настолько плохие результаты, что в сентябре 2008
года она была продана Bank of America, попробовал потребовать бонус в 10 миллионов долларов.
Против него восстал совет директоров компании, но Джон Тейн настаивал. В дело вмешался
генеральный прокурор Нью-Йорка, убедивший бывшего главу Merrill Lynch, что руководитель
фактически обанкротившейся компании не имеет права на бонусы. Еще более громким оказалось
дело топ-менеджеров компании AIG, приведших компанию к убыткам почти в 100 миллиардов
долларов в 2008 году (!). В качестве оценки своего труда топ менеджеры начислили себе … 500
миллионов долларов бонусов (?). Тут уже потребовалось вмешательство президента США, чтобы
призвать менеджеров к порядку. Радует, что и президент России в марте 2009 объявил о контроле
за бонусами российских топ-менеджеров в государственных компаниях и в компаниях,
получающих господдержку.

14. 1
4
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
Существует полное понимание, что в ближайшем будущем корпоративные бонусы и
премиальные уже не будут столь же высокими, как и в докризисные времена. Более того,
существенно ужесточатся условия предоставления бонусов, которые в случае необходимости
будут резко сокращаться.
Фактор №3: Долгосрочность
К сожалению, во многих русских компаниях топ-менеджеры получают высокие премиальные уже
по итогам месяца, иногда — в зависимости от результатов квартала. Однако любому менеджеру
хорошо известно, как продемонстрировать высокие финансовые результаты за отчетный период,
такой как месяц или год. Ведь у него в руках есть сразу несколько инструментов:
 сокращение расходов на персонал;
 резкое уменьшение инвестиций в разработку новых продуктов;
 экономия на продвижении товаров;
 отказ от ремонта и обновления оборудования;
 и так далее.
Какое-то время, три-четыре, иногда десять месяцев ограничение перечисленных выше расходов
не будет влиять на динамику продаж компании. Прибыль же компании резко возрастет.
Или менеджмент может взять невыгодные для компании кредиты, принять на себя другие
невыгодные финансовые обязательства и так далее.
Известно множество подобных случаев, которые вскрываются лишь на второй-третий год после
увольнения из компании топ-менеджеров. При этом они получали в компании большие бонусы.
Сегодня появляется четкое понимание, что бонусы топ-менеджеров компании должны
выплачиваться не только за достижения текущих позитивных результатов. Служить
вознаграждением за ДОЛГОСРОЧНЫЙ, постоянный прибыльной рост компании. Поэтому во
многих компаниях значительная часть управленческих бонусов выплачивается не только по
итогам года, но по результатам деятельности компании за 3 или 5 лет.
О чем идет речь? Предположим, по итогам года менеджер, добившийся выполнения позитивных
целевых показателей, получает право на бонус в размере одного миллиона рублей. Дальнейшие
события могут развиваться по одному из двух вариантов.
 Вариант первый: менеджер должен придти за этим миллионом через три года. И, если
компания по-прежнему будет показывать позитивные, прибыльные результаты роста, то
тогда он и получит оговоренную сумму. Возможно, в зависимости от условий договора, на
нее будет начисляться определенный процент.
 Второй вариант: менеджер получает миллион рублей сразу, но как бы в долг, взаймы от
компании. Долг превращается в законное вознаграждение только в случае постоянного, в
течение как минимум трех, а может быть и пяти лет прибыльного роста компании
Большинство читателей скажут, что в течение трех-пяти лет может произойти всякое. Менеджер,
уволившийся из компании три года назад, вряд ли может нести полную единоличную
ответственность за все происходившие на рынке события, за решения нового руководства и так
далее.
Абсолютно верно. Обратите внимание, в этот момент как раз и возникает позитивная обратная
связь с деятельностью топ-менеджера. С одной стороны, если он опасается ошибок преемников,
то отсрочка с выплатой бонусов мотивирует его позаботиться о том, чтобы новое руководство
избежало ошибок. Уволившийся топ-менеджер должен звонить в свою бывшую компанию,

15. 1
5
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
узнавать о ее делах, интересоваться будущим, советовать, подсказывать. Фактически владельцы
бизнеса получают уже как бы двух топ-менеджеров: один — действующий руководитель, второй
— консультант.
В мире известно немало случаев, когда топ-менеджер, формально ушедший из бизнеса, остается
консультантом совета директоров с необходимыми общественными полномочиями. Он посещает
фирму раз в квартал или в любое удобное менеджеру время, чтобы уточнить детали, поговорить,
подсказать. И это не просто общественная нагрузка. Ведь менеджер заинтересован в получении
крупного бонуса через три-четыре года.
С другой стороны, существует и еще одна форма обратной позитивной связи. Какой же это топ-
менеджер, если он НЕ ПРЕДВИДЕЛ возможность возникновения на рынке кризиса и окончания
прибыльного роста? И не подстраховался, заранее разработав планы действий в тех, или иных
сложных ситуациях.
Возвращаясь к истории рыночных кризисов, вспомним, что они происходят раз в 8-10 лет. Если
топ-менеджер ушел из фирмы, например, в 2007 году, не разработав антикризисный план, то он
должен нести полную ответственность за убытки компании в конце 2008 или 2009 году. Ведь
ИЗВЕСТНО, что кризис ОБЯЗАТЕЛЬНО НАСТУПИТ. Следовательно, уже в 2007 году менеджер
обязан был предложить антикризисный план. Ведь к тому времени вероятность кризиса возросла,
по меньшей мере, до 95%.
Фактор №4: «Натуральная» оплата
Все больше компаний стремятся ограничить денежную составляющую бонусов высшего
руководства. Премирование осуществляется с помощью облигаций, акций, опционов и других
финансовых инструментов, привязанных к увеличению активов или к росту бизнеса компании. И
если компания оказалась убыточной и ее стоимость рухнула на 70-90%, как это бывает с плохим
бизнесом, пропорционально уменьшается и вознаграждение менеджеров. Подчеркнем, что и
«натуральное» вознаграждение менеджеры должны получать на 3-5 год после его начисления.
Итак, эффективность, обнуление, долгосрочность и «натура» позволяют соотнести стремление
менеджеров к повышению своих личных доходов с долгосрочным прибыльным ростом бизнеса.
И наш настоятельный совет — измените трудовые контракты с топ-менеджерами с учетов всех
четырех рассматривавшихся нами факторов уже в 2009-2010 годах.
Бизнес-Процесс Ввода Новых Стандартов
Итак, подведем итоги. Что необходимо сделать для запуска программы новых стандартов в
компании и повышения продаж на 25-30%?
Шаг 1. Принять новые стандарты эффективности 100/6.
 Соберите информацию о параметрах эффективности в расчете на сотрудника и единицу
площади в своей отрасли. Особое внимание уделите успешным и растущим компаниям.
 Проанализируйте показатели эффективности своей компании за последние 3-5 лет.
 Спланируйте повышение показателей эффективности в своей компании на 2-3 года.
Шаг 2. Улучшить текущие бизнес-процессы и разработать новые.
 Выберите ключевые бизнес-процессы: продажи, маркетинг, общее планирование и пр.
Подготовьте детальные регламенты «Как Надо».

16. 1
6
Эффективная Мотивация (отрывок из книги Кризис – Лучшее Время Для Роста)
 Обучите персонал, проведите аттестацию. Мотивируйте сотрудников к исполнению новых
процессов и регламентов.
 Топ-менеджеры компании, начиная с первого руководителя, должны ежемесячно
выезжать в регионы, офисы или подразделения, регулярно посещать клиентов.
Шаг 3. Внедрить командно-ступенчатую мотивацию.
 Вынести 80% выплат в бонусы (хотя бы для высших руководителей и менеджеров по
продажам).
 Объявить о введении новой системы за 5-6 месяцев до ее внедрения. Поощрения
сотрудников по старой системе должны сопровождаться примерами расчетов
вознаграждения по новой системе.
 Ввести комплексную мотивацию для топ-менеджеров (бонусы в зависимости от роста
продаж и прибыли по итогам года, а также эффективности, обнуление выплат, выплаты с
задержкой, «натуральная» оплата).