Cette conférence présente trois angles d’intervention auprès d’une équipe de travail. Un premier s’applique en situation de crise et permet au groupe de redevenir fonctionnel de manière temporaire. Un deuxième fonctionne par projet concret et amène les personnes vivant une situation difficile à se concentrer sur un sujet qui leur tient à coeur tout en travaillant la dimension relationnelle. Le troisième se veut une démarche de type formation/intervention, où le consultant partage des connaissances et des outils avec l’équipe et guide ses membres dans la mise en oeuvre des stratégies apprises.

1. Une démarche de développement
Colloque IMAQ
Louise Charette,
CRHA, c.o.
organisationnel

2. Formation
• Bac. en génagogie
• Maîtrise en sciences de l’orientation
• Maîtrise en relations Industrielles
• Scolarité de doctorat en relations
industrielles
– Majeure en organisation du travail
– Mineure en nouvelles approches de
résolution des différents

3. Plan
• La consolidation d’équipe
• Un modèle à cinq dimensions
• Le processus d’intervention en
consolidation d’équipe
• Des angles d’intervention
• Autres intervention possibles

4. LA CONSOLIDATION D’ÉQUIPE

5. La consolidation d’équipe
• La consolidation d’équipe est
fondamentalement une forme de
changement qui vise à aider
l’équipe à devenir davantage
autonome dans son travail.
• La consolidation d’équipe se
définit comme une action posée
sur l’équipe afin de lui permettre
d’accélérer son processus de
maturation.

6. Les raisons d’initier une C.A.
• Le processus de consolidation d’équipe commence lorsqu’il
existe une préoccupation concernant certains problèmes, des
altercations ou un ensemble de symptômes amenant le
gestionnaire à croire que le rendement de son équipe ne
correspond pas ou plus à la norme de départ. Il est possible
d’identifier plusieurs bonnes raisons d’entreprendre une
consolidation d’équipe.

7. Des cibles d’intervention
• Leadership (structurelle)
• Buts (fonctionnelle)
• Rôles et tâches (structurelle)
• Climat (dynamique)
– Gestion des conflits
– Mobilisation
• Culture (fonctionnelle)
– Codes
– Normes
• Interdépendance / synergie
(dynamique)

8. Des exemples:
• un nouveau gestionnaire;
• l’équipe doit relever de nouveaux défis;
• apprendre à résoudre des problèmes;
• briser le cycle de l’ennui;
• démarrer une nouvelle équipe;
• résoudre des conflits;
• clarifier les tâches;
• établir des buts et des valeurs
communes.

9. Les conditions gagnantes
• Implication volontaire à la démarche
• Gestionnaire prêt à:
– «partager» une partie de son pouvoir
décisionnel
– favoriser l’ouverture au sein de
l’équipe
– supporter celle-ci dans une saine
gestion des conflits
• Comprendre la dynamique des équipes

10. Les conditions gagnantes
• Prendre en considération le fait
que chaque équipe possède ses
modes de fonctionnement
particuliers
• Chaque équipe possède son
histoire et sa structure
• Poser un bon diagnostic
• Transparence et en concertation

11. UN MODÈLE
Sur quoi peut-on intervenir dans une
équipe de travail ?

12. Définition d’une équipe
L’équipe baigne dans
un environnement,
présente une
dimension
fonctionnelle, est
soutenue par une
structure, implique
des relations dans
laquelle un flux
d’énergie circule et
est en constante
évolution.
(Charette, 2013)

13. Environnement
Facteurs à considérer
• Situation politique / économique
• Les lois, normes et règles en vigueur (ex. à l’interne, les ordres
professionnels, etc.)
• Approche de gestion
• Valeurs et culture
• Pouvoir médical
• Organisation du travail
• Liens avec les autres équipes ou unités / enjeux interdisciplinaires
• Évolution technologique
• Démographie

14. Fonctionnelle
Codes
Normes
Buts
Niveaux de fonctionnement
Contenu Socio-
affectif
Procédure
Valeurs/
croyances
Habitudes
Culture:

15. Structurelle

16. Relationnelle

17. Dynamique

18. Évolutive

19. LE PROCESSUS

20. Le processus
1. Poser un bon diagnostic à l’aide d’un modèle de fonctionnement
d’équipe et un questionnaire de diagnostic
2. Interpréter les résultats et les valider auprès des membres de
l’équipe
3. Bâtir le plan de consolidation de l’équipe
4. Choisir les actions à entreprendre
5. Les mettre en œuvre et faire des retours systématiques sur
l’apprentissage et les applications qui seront faites par l’équipe
6. Évaluer la démarche afin d’identifier ce qui reste à travailler et
valider ce qui a permis d’améliorer le fonctionnement de l’équipe

21. DES ANGLES D’INTERVENTION

22. Les approches
• Situation de crise
• Par projet
• Formation / Intervention

23. Situation de crise
Définition
• Intervention visant à arrêter l’hémorragie, à limiter les dégâts
Levier
• Les gens n’en peuvent plus
Limite(s)
• Mesure temporaire
Procédure
• L’intervention est sérieuse et porte sur l’objet faisant problème
• On arrête tout et on s’occupe du problème
• Se présente sous la forme de discussions, généralement tendues,
autour de la difficulté

24. Situation de crise
Effet recherché
• Cela permet de rendre l’équipe à nouveau fonctionnelle temporairement
L’intervenant et son rôle
• Assumée par un intervenant externe, parce que la situation est hors de
contrôle
• Encadre la discussion, confronte, soutien, gère les émotion présentes
• Plan d’action qui encadre les comportements

25. Par projet
Définition
• Intervention visant à soutenir le développement des compétences
de l’équipe via un projet
Levier
• La cible perçue est le projet au lieu des émotions des gens
Limite(s)
• Moins centré sur les émotions des membres de l’équipe
Procédure
• L’équipe choisi un projet
• L’équipe construit et fait vivre son projet
• Au fur et à mesure, l’équipe prend la peine de résoudre
chacune des difficultés qui se présentent

26. Par projet
Effet recherché
• Cela permet à l’équipe de développer des compétences de
fonctionnement collectif et de prendre conscience de leurs modes de
fonctionnement
L’intervenant et son rôle
• Intervenant interne ou externe dans l’organisation mais externe à
l’équipe
• Anime l’équipe ou soutien celui qui anime
• Intervient en soutien à l’équipe pour aider les prises de consciences face
au fonctionnement et trouver de meilleurs modes de fonctionnement
• Plan d’action qui encadre les nouveaux comportements

27. Formation / Intervention
Définition
• Intervention visant à soutenir donner des connaissances sur le
fonctionnement efficace d’une équipe
Levier
• Une meilleure connaissance du fonctionnement d’une équipe
Limite(s)
• Moins centré sur les émotions des membres de l’équipe
Procédure
• Capsules sur le fonctionnement d’une équipe
• Mises en situations, jeux de rôles, analyses de cas, etc.
• Retour sur l’activité pour faire des liens entre le contenu de la capsule,
le vécu dans l’activité et la réalité de l’équipe

28. Formation / Intervention
Effet recherché
• Générer des connaissances pour que l’équipe prenne conscience de ses
façons de faire inefficaces
• L’équipe identifie et intègre de nouveaux comportements plus efficaces
et le fait en toute connaissance de cause
L’intervenant et son rôle
• Intervenant interne ou externe dans l’organisation mais externe à
l’équipe
• Donne les capsules de formation
• Anime les mises en situations, jeux de rôles, analyses de cas, etc.
• Guide la réflexion de l’équipe lors des retours après les activités
• Plan d’action qui encadre les nouveaux comportements

29. Durée des interventions
• Situation de crise
– 7 heures à 14 heures
• Par projet
– Plusieurs (3 à 10) rencontres d’environ 3 heures
• Formation / Intervention
– Plusieurs (2 à 8) rencontres d’environ 3 heures

30. • La consolidation d’équipe
• La gestion de conflits
• La médiation
• La formation
• Le coaching d’équipe
• L’intervention disciplinaire
• Les communautés d’apprentissage, de pratique …
Autres types
d’interventions

31. MERCI DE VOTRE INTÉRÊT !
Louise Charette, Génagogue, CRHA, c.o. organisationnel
louise.charette@multiaspects.com
www.multiaspects.com
(418) 651-4748