Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa

v
v
v
v
Asiakkuudet uudistavat johtamisen –
Johtamismallit murroksessa
ICMI – Intelligent Customer Management International Oy, 2010

Sisällys
1 Tiivistelmä: Asiakkuudet uudistavat johtamisen 4
2 Asiakkuudet johtamisessa - Näkökulmia kirjallisuudesta ja muista tutkimuksista 6
3 Johtajan rooli, tavat ja työkalut johtaa asiakaslähtöistä toimintaa 8
3.1 Asiakkuuksien haltuunotto asiakasstrategian kautta 8
3.2 Asiakaslähtöisen kulttuurin ja organisaatiorakenteen kehittäminen 8
3.3 Asiakaslähtöisen toiminnan mittaaminen 11
3.4 Asiakastieto johtamismallin liimana 13
4 Viitekehys asiakasjohtamiselle 14
4.1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet 14
5 Tutkimuksen tavoitteet ja toteutus 16
6 Tutkimustulokset 18
6.1 Johtamisen painopisteet ja johtamismallit 18
6.1.1 Tulos- ja prosessijohtaminen vallitsevina johtamismalleina 18
6.1.2 Asiakasjohtaminen tavoiteltu kehityssuuntaus 19
6.1.3 Nykyisistä johtamismalleista puutteellinen tuki asiakaslähtöiselle toiminnalle 22
6.2 Asiakkuuksien merkitys ja organisaatioiden asiakaslähtöisyys 24
6.2.1 Toimintaympäristön muutokset suurin draiveri 24
6.2.2 Tämän päivän asiakaslähtöisyys tyydyttävää 26
6.2.3 Asiakaslähtöisyys käytännössä tuotekehitystä, organisoitumista sekä asiakaskuuntelua 29

6.3 Asiakasstrategia ja -tavoitteet 32
6.3.1 Asiakkuuksilla vankka sija organisaatioiden strategioissa 32
6.3.2 Ylimmällä johdolla harvoin vetovastuu asiakasstrategian määrittelyssä 33
6.4 Johtamistyökalut ja -mittarit 34
6.4.1 Asiakaslähtöiset mittarit haastavat perinteiset johtamismittarit 34
6.4.2 Johdolla tarve asiakaslähtöisille johtamistyökaluille 35
6.5 Asiakastieto ja sen hyödyntäminen 38
6.5.1 Nykyisestä asiakastiedosta paras tuki toiminnan kehittämiselle – huonoin johtamiselle ja palkitsemiselle 38
6.5.2 Asiakastiedon tuotanto hajallaan organisaatiossa 39
6.6 Asiakkuuksien johtamisen roolit 40
6.6.1 Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja vastuut vakiintumattomia 40
6.6.2 Asiakkaat osallisiksi prosesseihin ja johtamiseen 42
7 Yhteenveto ja johtopäätökset 44
8 Tutkimuksen yhteys ICMI Oy:n aikaisempiin tutkimuksiin 48
9 Lähteet 50
10 Kuvio- ja taulukkotiedot 52
11 Liitteet 53

4
liittyviä elementtejä, erityisesti asiakasstategian, asiakaskannattavuuden,
asiakasanalyysit, asiakasriskit ja asiakasennusteet.
Johtamismalli on useimmiten kombinaatio eri johtamissuuntauksis-
ta. Johtamissuuntauksen muuttaminen on hidas prosessi, koska monen
organisaation johtamismallissa on elementtejä eri johtamisnäkökulmis-
ta. Nämä eivät sulje pois toisiaan, mutta niiden välinen painoarvo joh-
tamisessa näyttää muuttuvan. Asiakkuuksien painoarvoa johtamisessa
halutaan lisätä.
Johtamisen fokus siirtyy kohti asiakkuuksia.
Lähes puolet kaikista vastaajista (46 %) haluaa kehittää organisaatiotaan
asiakasjohdetuksi. Organisaatioista, jotka eivät ole muuttamassa johta-
missuuntaustaan, yli puolet (64 %) arvioi jo olevansa asiakasjohdettuja.
Erityisesti asiakas- ja prosessijohtaminen kasvavat. Organisaatioista,
jotka ovat nostamassa asiakkuudet muun johtamisen rinnalle, 36 % on
yhdistämässä asiakas- ja prosessijohtamista. Asiakkuuksien ja prosessi-
en yhdistämisellä pyritään eroon siilomaisesta toiminnasta. Koordinoi-
duilla ja yhteisesti johdetuilla asiakkuusprosesseilla pyritään rikkomaan
yksiköiden välisiä rajoja, lisäämään toiminnan kokonaisvaltaisuutta ja
saamaan eri toimintojen asiakaskontaktit ja -kuva yhteisiksi.
Asiakkuudet näkyvät strategiassa ja ylimmän johdon käyttä-
missä mittareissa.
Yli puolessa (66 %) vastaajaorganisaatioista asiakkuudet on huomioitu
Tiivistelmä:
Asiakkuudet uudistavat johtamisen
1
Asiakaslähtöisyyden kehittäminen ja asiakkuuksien johtaminen näh-
dään keskeisinä keinoina kehittää kilpailukykyä. Asiakaslähtöisyyden
rakentaminen johtamiseen näyttää kuitenkin olevan hidasta. ICMI
Oy:n keväällä 2010 toteuttama ”Asiakkuudet uudistavat johtamisen”
-tutkimus selvitti, millaisia johtamismalleja organisaatioissa käytetään
tänään, ja millaiseksi johtamista ja johtamismallia halutaan kehittää.
Tutkimuksella haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
1. Miten asiakkuudet näkyvät organisaation johtamisessa?
2. Miten asiakaslähtöisen toiminnan johtaminen on rakennettu organisaation
johtamismalliin?
3. Mitkä ovat ylimmän johdon työkalut ja tavat johtaa asiakaslähtöistä toimintaa?
4. Mitkä ovat parhaat käytännöt?
Haastattelu- ja kyselytutkimukseen osallistui 41 johtajaa suomalaisista
eri toimialojen yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista sekä kan-
sainvälisten yritysten Suomen tytäryhtiöistä.
KESKEISET TULOKSET:
Johtaminen on murroksessa.
Suurin osa vastaajaorganisaatioista (73 %) on muuttamassa nykyistä
johtamissuuntaustaan joko kokonaan tai lisäämällä siihen asiakkuuksiin

5
liiketoimintastrategiassa, ja 29 % organisaatioista on erillinen asiakas-
strategia. Johtamisessa käytetään muutamia asiakaslähtöisiä mittareita,
jotka nähdään yhtä tärkeiksi kuin muut yrityksen perinteiset johtamis-
mittarit. Keskeisimpiä tämän hetken asiakasmittareita ovat asiakasus-
kollisuus ja asiakastyytyväisyys. Ylimmällä johdolla on kuitenkin tarve
uusille ja paremmille asiakaslähtöisille mittareille ja työkaluille. Erityi-
sesti asiakaskannattavuuden, asiakasanalyysien, asiakasriskien ja asiakas-
ennusteiden käyttöä halutaan kasvattaa.
Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja
vastuut eivät vielä ole vakiintuneet.
Organisaatiot eivät vielä ole selkeästi linjanneet mikä on eri funktioi-
den rooli asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa, ja mikä funktio siitä
pääasiassa vastaa. Ylimmän johdon lisäksi keskeisiksi vaihtoehdoiksi
nähdään erillinen asiakkuusfunktio ja myynti.
Asiakaslähtöisen toiminnan selkeiden johtamisroolien puuttuminen
näkyy myös asiakastiedon tuottamisessa. Johto saa tietoa eri lähteis-
tä, mutta se ei sellaisenaan riittävästi palvele johtamista ja erityisesti
asiakastyöskentelystä palkitsemista. Tähän tarvitaan tietoa, joka osoittaa
selkeästi ja luotettavasti yhteydet asetettujen tavoitteiden, tekemisten ja
toteutuneiden tulosten välillä.
Useissa organisaatioissa tahtotilana on erillisen asiakkuuskoordi-
naatioryhmän rakentaminen, jonka tehtäväksi nähdään asiakastiedon
kerääminen, analysointi ja jakaminen koordinoidusti kaikille yksiköille
ja ylimmälle johdolle päätöksenteon tueksi.
Liiketoimintaympäristö on rajussa murroksessa. Digitalisoituminen, globalisoituminen ja asiak-
kaiden roolin vahvistuminen avaavat ovia uusille mahdollisuuksille ja muuttavat kilpailuasetel-
mia. Organisaatioiden ansaintalogiikat ja liiketoimintamallit, arvoketjut ja prosessit, tuotteet
ja palvelut sekä resurssit ja rakenteet muuttuvat. Mutta muuttuuko johtaminen? Muuttuvatko
johtamismallit ja -työkalut? Onko johtamisen muutokselle ylipäänsä tarvetta?
Asiakkuudet ovat irrallaan yrityksen todellisesta
johtamisesta.
Huolimatta siitä, että monet yritykset ovat linjanneet asiakasjohtami-
sen kehittämisalueekseen, läheskään kaikki eivät ole vielä saaneet sitä
haltuunsa. Keskeisenä esteenä nähdään nykyinen johtamismalli, ja sen
haasteet. Vain 15 % vastaajista kokee, että organisaation johtamismalli
mahdollistaa erittäin hyvin asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen.
Tämä näkyy johtamisen ja käytännön toiminnan välisenä kuiluna ja
siinä, että johtamismallin eri elementtien väliltä puuttuu kiinteä yhteys.
Esimerkiksi asiakasmittareista saatu tieto ei johda yrityksissä asiakkuuk-
sia kehittäviin toimenpiteisiin tai asiakastavoitteiden asetantaan, koska
asiakaslähtöisiä mittareita ei ole rakennettu asiakaslähtöisten prosessei-
den yhteyteen eivätkä ne ole osana henkilöstön yhteistä johtamis- tai
kannustinjärjestelmää.
Vastaavasti organisaatioissa on hyviä asiakasjohtamisen elementtejä,
kuten asiakasstrategia, mutta organisaatiosta puuttuu asiakasstrategian
jalkauttamista tukevat rakenteet, prosessit, ohjeistukset ja roolit. Asia-
kasjohdetun organisaation johtamismallin, ja sen elementtien, raken-
teiden ja työkalujen tulee varmistaa asetettujen asiakkuustavoitteiden
ja -strategioiden jalkautuminen kaikkeen tekemiseen sekä toiminnan
ohjaamiseen ja palkitsemiseen.
Seuraavat sivut kertovat johdon kokemista haasteista sekä tarjoavat
yritysjohtajille ja organisaatioiden päättävässä asemassa oleville avain-
henkilöille näkökulmia ja työkaluja asiakasjohtamisen kehittämiseen.

6
Asiakkuudet johtamisessa –
Näkökulmia kirjallisuudesta
ja muista tutkimuksista
2
Johtamisen fokus siirtyy kohti asiakasjohtamista.
IBM:n keväällä 2010 ilmestyneessä toimitusjohtajatutkimuksessa haas-
tateltiin yli 1500 toimitusjohtajaa maailmanlaajuisesti. Johtajilta ky-
syttiin, mikä on tärkein fokusalue strategian toteutuksessa seuraavan
viiden vuoden aikana. 88 % haastatelluista mainitsi, että asiakassuhteen
vahvistaminen on ensimmäisenä prioriteettilistalla. Asiakkuuksien mer-
kityksen kasvu johtamisessa näyttääkin lisääntyneen. Kun vastaavassa
vuoden 2008 tutkimuksessa toimitusjohtajat halusivat mennä lähem-
mäksi asiakkaita, vuonna 2010 toimitusjohtajat haluavat asiakkaat yri-
tyksen sisälle osallisiksi yrityksen ydinprosesseja.
Yli puolet IBM:n toimitusjohtajatutkimukseen osallistuneista koki
tulevaisuuden suurimpana haasteena globaalin ympäristön komplek-
sisuuden, jota heidän omat kykynsä eivät riitä hallitsemaan. Parem-
man asiakasymmärryksen ja -yhteistyön avulla yritys pystyy tarjoamaan
asiakkaille räätälöityjä uusia palveluja ja vahvistamaan asiakassuhdetta.
Tulevaisuudessa menestyvät ne yritykset, jotka onnistuvat integroimaan
asiakkuudet yrityksen ydinprosesseihin ja kehittämään yhteistyössä asi-
akkaiden kanssa tuotteita ja palveluita (IBM 2010).
Yrityksien nykyinen kontrolliin ja tehokkuuteen keskittyvä
johtamismalli hidastaa johtamisen muutosta.
Asiakkuuksien merkityksen kasvu johtamisessa on herättänyt tarpeen
johtaa toimintaa ja yrityksiä asiakkuuksien kautta. Mitä asiakasjohta-
minen käytännössä tarkoittaa, ja miten se jalkautetaan käytännön toi-
menpiteiksi? Jalkauttamisen onnistumisen ytimessä on asiakkuuksien
kehittämistä tukeva yrityksen johtamismalli. Hellman (2008 ja 2009)
sekä Hellman, Peuhkurinen ja Raulas (2005) kuvaavat kirjoissaan asia-
kasjohtamisen rakentamisen polkuja ja malleja. He korostavat selkei-
den asiakastavoitteiden kautta johtamista ja tätä tukevien mittarien ja
työkalujen tuomista johtamismalliin. Hellman ja Värilä (2009) koros-
tavat asiakaskannattavuuden johtamista johdon strategisena välineenä
asiakkuuksien ja yrityksen arvon kasvattamisessa. Hamel (2007) nä-
kee johtamismallin keinona vauhdittaa strategian jalkautumista. Oiva
(2007) korostaa johtamismallissa yrityksen kokonaisuuden haltuunot-
toa. Hänen mukaansa johtamismalli varmistaa, että organisaation infra-
struktuuri, rakenteet, prosessit, järjestelmät ja teknologiat muodostavat
strategiasuuntaisen, toisiaan tukevan kokonaisuuden, joka ohjaa orga-
nisaation toimintaa keskittymään vain strategisten tavoitteiden saavut-
tamiseen.
Useat tutkijat ovat tulleet siihen tulokseen, että yritysten johtamis-
malli, joka keskittyy edelleen kontrolliin ja tehokkuuteen estää yritystä
mukautumasta nopeasti muuttavaan ympäristöön (Oiva 2007; Hamel
2007; Yliherva 2004). Hamel (2007) toteaa, että tämän päivän johta-
mismalli on tullut tiensä päähän. Hänen mukaansa johdon viitekehys
on pysynyt samana vuosikymmeniä. Oiva (2007) toteaa, että johtami-
nen on sektoroitunutta, jossa johdetaan taloutta, tuotantoa, prosesseja,
ihmisiä, tietojärjestelmiä, laatua ja palveluita erillään eikä integroidusti.
Muutosten läpiviennissä törmätään yhä useammin yritysten jäykkiin
johtamisrakenteisiin. Muutoksia on vaikea viedä läpi käytäntöön ja saa-
da tuloksia, ellei yrityksen johtamismalli tue asiakaslähtöisen toimin-
nan johtamista.

7
Johtajalla avainrooli johtamismallin arvioinnissa ja
sen kehittämisessä.
Nopeasti muuttuvassa ympäristössä johtajalta edellytetään rivakkaa ky-
kyä muuttaa yrityksen suuntaa. Tässä yrityksen johtamismalli joutuu
koetukselle. Johtajalla ei ole olemassa kaikkea yrityksen sisällä olevaa
viisautta. Johtajan täytyykin kehittää tapa, jolla saadaan tieto kulkemaan
markkinarajapinnan ja johdon välillä (Profile 3/2008). Johtamismallin
arvioimiseksi johtajan on pysyttävä lähellä asiakasrajapintaa, jossa käy-
tännön asiakastyöskentely toteutuu. Teknologian kehityksen ansiosta
yrityksillä on saatavilla yhä enemmän ja monipuolisempaa tietoa asi-
akkaista.
Hellmanin ja Värilän (2009) mukaan yritys voi hyödyntää asiakas-
tietoa johtamisessa luotettavasti ainoastaan silloin, kun yrityksen si-
säiset käsitykset ja ulkopuolinen todellisuus vastaavat toisiaan. Tämä
saattaa edellyttää niin johdon käyttämien työkalujen radikaalia muutta-
mista kuin yrityksen eri funktioiden roolien ja työnjaon uudistamista.

8
Johtajan rooli, tavat ja
työkalut johtaa asiakaslähtöistä toimintaa
3
3.1 Asiakkuuksien haltuunotto
asiakasstrategian kautta
Asiakasjohtaminen lähtee asiakasstrategian ja -tavoitteiden luomisesta,
johon myös ylin johto osallistuu. Yritystä on vaikea johtaa asiakkuuksi-
en kautta, ellei yrityksen tavoitteiden ja asiakassuhteiden välistä yhteyt-
tä ole määritelty ja elleivät asiakkaat ja asiakassuhteet ole kiinteää osa
strategista suunnittelua (Hellman 2008,140).
HUS:n entinen johtaja, muutosjohtaja Kari Nenonen, on kuvannut
strategian roolia HUS:n suuren lippulaivan kääntämisessä asiakaslähtöi-
seksi Laatu-lehdessä tammikuussa 2008 seuraavasti:
”Olen oppinut luottamaan strategian voimaan. Kun sen eteen tekee ratkaisuja
ja töitä, tuloksia syntyy. Ja yhtä tärkeää on ymmärtää ihmisten kautta johtamisen
tärkeys. Strategia ei yksin ole mitään, jos ihmiset eivät sitä ymmärrä, siihen si-
toudu ja sitä toteuta. Strategiaprosessi oli pitkä ja työntäyteinen. Samalla myös
avoin, työn etenemisestä kerrottiin intranetissä ja kaikki huslaiset saivat kysyä ja
esittää mielipiteitään matkan varrella. Käymme alkuvuoden aikana lähes kaikis-
sa yli 20 sairaalassamme ja avaamme strategiaa, kerromme uudesta johtamis-
järjestelmästä ja vastaamme kysymyksiin. Tämä vie valtavasti aikaa, mutta on
ehdottoman tarpeellista.”
Asiakasstrategian rakentaminen voi olla työntäyteinen ja interaktiivinen
prosessi, jonka tekoon osallistuu johdon lisäksi koko organisaatio. Ne-
nonen korostaa asiakasstrategian toteutuksen onnistumisessa henkilöstön
sitoutumista. Henkilökunnan näkökulman lisäksi Mendoza, Marius, Pe-
rez & Griman (2007) suosittelevat henkilöstön osallistamista, muutok-
sen läpiviennin huomioimista organisaatiossa, sisäisen kommunikaation
toimivuutta, palautteenantomahdollisuutta sekä tehokasta johtajuutta.
Gupta ja Lehmann (2005) katsovat asiakasstrategiaa arvontuotannon
näkökulmasta. Asiakasstrategiassa on otettava kantaa siihen, mitä arvoa
yritys luo asiakkaalle ja mitä arvoa asiakas tuo yritykselle.
IBM:n tutkimuksessa nousi esille, että strategian rakentaminen ei ole
enää vuosittain tehtävä formaali tapa vaan jatkuva iteratiivinen prosessi,
jossa suunnittelua ja toteutusta tehdään pienimmissä osissa ja prosessia
toistetaan. Iteratiivinen prosessi luo ketteryyttä ja joustavuutta myös stra-
tegian toteutukseen. Strategia tulee liittää osaksi yrityksen johtamisjärjes-
telmää, johon kuuluvat toimintatavat, keinot ja työkalut johtaa organi-
saatiota strategiatavoitteiden saavuttamiseksi (IBM 2010; Oiva 2007).
3.2 Asiakaslähtöisen kulttuurin ja
organisaatiorakenteen kehittäminen
Kun asiakkaan rooli muuttuu ostajasta tuottajaksi, tulee yritysten arvi-
oida uudelleen arvontuotantoaan asiakkaalle sekä siihen liittyen myös
oman organisaationsa rakennetta. Mikä on asiakkaan asema yrityksen
arvontuotannossa? Miten asiakkuudet on organisoitu ja vastuutettu
yrityksen eri tasoille? Kannustaako yrityksen rakenne yhteistyöhön yli
yksiköiden? Johdon tehtävä on varmistaa, että organisaation rakenne,
ajattelutapa ja kannustinjärjestelmä tukevat yksiköiden välistä yhteistyö-
tä sekä mahdollistavat uusien innovaatioiden rakentamisen, joustavuu-
den ja asiakaslähtöisen toiminnan toteutumisen käytännössä yrityksen
eri tasoilla. (Hellman ja Värilä 2009; IBM 2010; McKinsey 2007).
Asiakaslähtöisessä toiminnassa yrityksen on päästävä eroon siiloista
ja yksiköiden välisistä rajoista ja sen sijaan rakennettava yli yksikköra-

9
jojen meneviä prosesseja. Asiakkaille on myös annettava mahdollisuus
osallistua yrityksen ydinprosesseihin. Prosesseista, kanavista ja yksiköis-
tä syntyvä asiakastietoa on kerättävä yhteen, jotta saadaan kokonaisval-
tainen kuva asiakaista. (Hellman ja Värilä 2009, 57; IBM 2010; Gupta
ja Lehmann 2005, 151).
“Tulevaisuudessa yhä useammassa yrityksessä asiakas ei ole vain kuluttaja vaan
myös tuottaja, joka integroituu yrityksen ydinprosesseihin. Esimerkiksi media-alal-
la sosiaalinen media on sumentanut tiedonvälityksen rooleja, koska asiakkaista,
eli perinteisistä tiedon kuluttajista, on tullut myös tiedon tuottajia. MTV3:n Pekka
Karhuvaaran mukaan muutoksen johtamisessa tärkeintä on tiedostaa, että vaikka
johtaja johtaa ja kantaa vastuun, niin organisaatio nousee tai kaatuu yhdessä.
Karhuvaaran avainsanat hyvään johtamiseen ovat usko omaan tekemiseen, or-
ganisaation selvä vastuunjako, toiminnan oikeudenmukaisuus ja jokaisen yksilön
arvostus (Laatu 1/2010).”
Tiedon jakaminen ja yhteistyön rakentaminen ei ole käytännössä aina
helppoa johtuen työntekijöiden asenteista ja ajattelutavasta. Esimerkiksi
myyjät saattavat kokea epävarmuutta, kun yritys kannustaa yhteistyön
rakentamiseen tai jaettujen hyötyjen jakamiseen yli yksiköiden. Tämä
pohjautuu yleiseen ajatustapaan ihmisen kontrollointitarpeesta. Kun
olemassa oleva tieto ja asiakkuus ovat henkilön omassa hallussa, hän
voi itse kontrolloida ja vaikuttaa, että asiat hoituvat parhaalla mahdol-
lisella tavalla. Lisäksi usein työntekijöiden kannustinjärjestelmä poh-
jautuu yksilötason suorituksiin eikä ryhmätason suorituksiin. (Duclos,
Luzardo & Mirza 2007)
Ihmisten asenteet ja ajattelutavan muutos koetaan kaikkein vaikeim-
min muutettaviksi. (Jorgensen H., Owen L. & Neus A. 2008; Oiva
2007, Duclos et al. 2007). IBM:n tekemässä ”Making change work”
-tutkimuksessa syyt, miksi projektille asetettuja tavoitteita ei saavutettu,
johtuivat pääsääntöisesti ihmisistä. 1500:sta tutkimukseen vastannees-
ta 58 % koki asenteiden ja ajattelutavan ja 49 % yrityksen kulttuurin
vaikeimmin muutettavana asiana. Ylimmän johdon ja työntekijöiden
sitoutumisen, rehellisen ja oikea-aikaisen viestinnän sekä kannustavan
yrityskulttuurin nähtiin edesauttavan muutoksen läpivientiä (Jorgensen
et al. 2008,12-14). McKinseyn (2007) tekemä ristiinmyyntiä käsittele-
vä Case Study esitteli toimintatavan asenteiden ja ajattelutavan muutta-
misen tueksi. Toimintatavassa eri yksiköiden edustajat yhdessä tunnis-
tivat omia sisäisiä riskitekijöitä ja motivaatioiden lähteitä, ja rakensivat
saadun tiedon pohjalta yhteisen kannustinjärjestelmän sekä persoonall-
suuskartan, johon oli kirjattu muutosta hidastavat ajattelutavat ja pelon
lähteet. (Duclos et al. 2007).
Hellmanin ja Värilän (2009) mukaan asiakaslähtöisen toiminnan
ohjaus edellyttää, että funktiot ymmärtävät asiakasjohtamisen kokonai-
suuden ja sekä oman että muiden yksiköiden roolin siinä. Yhteinen
ymmärrys edellyttää käytännössä, että funktiot:
1. Tietävät, mikä on valittu johtamisnäkökulma
2. Ymmärtävät yhteiselle alueelle kuuluvia asioita muiden funktioiden toiminnassa
3. Ymmärtävät, mitä yhteinen tavoite merkitsee funktiokohtaisina toimenpiteinä
4. Osaavat tulkita raportteja oikein
5. Asennoituvat yhteistyölle myönteisesti.

10
Toiminnallista yhdenmukaisuutta ja tehokkuutta saadaan aikaisek-
si, kun funktiot hyödyntävät omassa toiminnassaan sekä yritystason
kokonaisvaltaista että funktion omaa asiakastietoa. Käytännössä tämä
merkitsee, että kaikilla funktioilla on koordinoituja ja yhdenmukaisia
toimenpiteitä. Funktioiden roolit on tarkkaan määriteltävä ja istutettava
yhteen koko yrityksen rakenteeseen (Hellman ja Värilä 2009, 58).
Seuraavassa on kuvattu eri johtamisyksiköiden rooleja asiakaspohjai-
sessa toimintatavassa. Kuvaukset pohjautuvat ICMI Oy:n vuosina 2004–
2007 tekemiin tutkimuksiin, joissa kysyttiin markkinointi-, talous- ja
IT-johdolta sekä hallituksilta heidän näkemyksistään omasta roolistaan
asiakasjohdetussa organisaatiossa.
Markkinointi - asiakastiedon yhdistäjä.
Markkinoinnin rooli muuttuu olennaisesti asiakasjohdetussa organi-
saatiossa. Se toimii edelleen osaltaan asiakastiedon hankkijana, mutta
lisäksi sillä on rooli asiakastiedon koordinoijana, tuottajana, jakajana ja
yhdistäjänä. Markkinointiyksikkö luovuttaa osan asiakasraportoinnista
ja toiminnan tuloksellisuuden seurannasta taloushallinnolle.
Tulevaisuudessa markkinointiyksikön on yhä tärkeämpää mitata
asiakkaisiin suuntautuvien toimenpiteidensä tuloksellisuutta, ja linkit-
tää ne yrityksen taloudelliseen tulokseen. Yritykset tekevät isoja inves-
tointeja muun muassa kanta-asiakasjärjestelmiin. Jos markkinointi ei
osaa näyttää toteen johdolle tehtyjen investoiden tuottoja, uhkana on,
että markkinointi-investointeja karsitaan tuottojen vähäisyyden vuoksi.
Markkinoinnin tehtävänä on muuttaa markkinointitoimenpiteet kus-
tannuksista investoinneiksi, ja mitata niiden tuottoa ja vaikuttavuutta
perinteisten markkinoinnin mittareiden lisäksi myös talousmittareilla.
Markkinoinnin tulisi ottaa vahvempi rooli aineettomien varojen kuten
asiakassuhteiden tarkastelusta yrityksen pääomana.
Taloushallinto - ylimmän johdon asiakkuuskumppani.
Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen myötä taloushallinnon kenttä
laajenee. Taloushallinto haluaa yhä useammin ottaa isompaa roolia
asiakastiedon tuottajana, asiakkuuksien seuraajana ja myös asiakas-
lähtöisen toiminnan ohjaajana. Taloushallinnolla on hyvät valmiudet
uuteen rooliin. Se on perinteisesti ollut taitava taloudellisten lukujen
tuottaja, organisoija ja analysoija. Taloushallinto on myös tottunut tie-
don kerääjä ja yhdistäjä. Se on luonut vakiintuneen aseman ylimmän
johdon kumppanina – sekä strategisessa mielessä että tiedon tuottajana.
Tietohallinto - asiakastyöskentelyn mahdollistaja.
Tietohallinnon tehtävänä on mahdollistaa tuotepohjaisten toimintojen
rakenteiden muuttamisen asiakaslähtöisiksi. Se pystyy vaikuttamaan
muutosta vaativiin edellytystekijöihin, joita ovat tehokas tiedon kä-
sittely, hallinta, käyttö ja kulku. Tietohallinnon tehtävä on myös tuo-
da asiakastieto lähemmäksi liiketoimintaa, itse asiassa kiinteäksi osaksi
sitä. Asiakastiedolla on erityispiirteitä, jotka haastavat tietohallinnon
roolin ja kyvyn integroida, jakaa ja ylläpitää asiakastietoa yrityksessä.
Asiakastieto näyttäytyy hiukan erilaisena eri järjestelmissä, ja se on
pirstoutunut eri järjestelmiin. Asiakastieto myös muuttuu jatkuvasti, ja

11
sitä tuotetaan kokoa ajan lisää, jopa yrityksen ulkopuolella. Yhteistyötä
tarvitaan eri funktioiden välillä. Markkinointi- ja talousjohdon tärkeä
tehtävä on kertoa tietohallinnolle, mitä tietoa halutaan, millä kustan-
nuksilla ja missä muodossa.
Hallitus ja johtoryhmä - muutoksen ohjaaja ja valvoja.
Hallituksen, ylempien johtamiselimien ja johtoryhmän tehtävä on tu-
kea ja ohjata muutosta. Tämä korostuu sitä mukaan, kun asiakasläh-
töisyys yrityksissä kasvaa. Kyseessä ei ole pelkästään toimintamallin
tai työkalujen kehittäminen, vaan myös yrityksen tuloksentekokyvyn
ylläpito ja kehittäminen. Ison organisaatiomuutoksen läpiviennin ehto-
na usein on, että toimitusjohtajalla on hallituksen täysi tuki takanaan.
Hallitus myös valvoo johdon toimintaa ja strategian toteutumista.
Tutkimustulokset tuovat esiin hallituksen dilemman – hallituksilla
on nykyään käytössään tehtäviinsä ja asiakkaiden strategiseen merkityk-
seen verrattaessa puutteelliset työkalut. Hallitukset saavat vähiten juuri
asiakkaisiin ja strategiaan liittyviä tietoja. Ja strategiahan on hallituksen
yksi tärkeimmistä vastuualueista, ellei tärkein.
3.3 Asiakaslähtöisen toiminnan mittaaminen
Mittareilla on merkittävä rooli strategian jalkautuksessa ja toiminnan
johtamisessa. Mittarit luovat yhteyden asetettujen tavoitteiden ja yri-
tyksen johtamismallin välille. Ne toimivat käytännössä tavoitteiden jal-
kauttamisen välineenä organisaatio- ja yksikkötasolla (Yliherva 2004).
Mittareiden avulla voidaan seurata muutoksen läpivientiä, ja ne toimi-
vat myös sisäisen informaation välineenä. Kun läpiviennin alussa saa-
daan tuloksia aikaan, vahvistaa se työntekijöiden sitoutumista muutok-
sen läpivientiin. Hyvien tulosten avulla asiakasjohtaminen on helpompi
myydä yrityksen eri tasoille (Hamel 2007, 227).
On olemassa erilaisia näkemyksiä siitä, minkälaisia mittareita ja
työkaluja asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa tulisi käyttää. Lop-
putulos on aina yrityskohtainen ratkaisu. Johtajien on arvioitava, mitkä
mittarit soveltuvat parhaiten heidän yrityksensä johtamiseen. Mittarei-
den määrittelyssä ja valinnassa on huomioitava muun muassa seuraavia
asioita:
1. Asiakasjohtamisen mittareiden on oltava yhtä tärkeitä kuin yrityksen muut
keskeiset mittarit (Gupta ja Lehmann 2005, 151). Kun yksiköiden toiminnan
mittareina käytetään samoja strategian toteutumisen kannalta keskeisiä mitta-
reita, saadaan yksiköiden toiminta samansuuntaiseksi. Yrityksen investoinnit ja
toiminta suuntautuvat asetettujen mittarien mukaisesti.
2. Asiakasjohdetussa yrityksessä mittarien on oltava asiakaslähtöisiä
(Hellman 2008).
3. Yhteinen mittaristo tulee pohjautua muutamiin keskeisiin kriittisiin muuttujiin, jotka
mittaavat etenemistä kohti strategiassa asetettua tavoitetta, tulosta (Oiva 2007).
4. Yrityksen menestymistä mitataan sillä, kuinka yrityksen asiakkaat kokevat yrityk-
sen aikaansaannokset (Burnett 2007).

12
Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa fokuksena on aineeton pää-
oma. Aineettoman varallisuuden mittaamisen ja mittareiden kehitty-
mättömyyttä on pidetty puutteena organisaation johtamis- ja kehit-
tämistyössä (Oiva 2007; Yliherva 2004). Hellman ja Värilä (2009)
tarjoavat useita asiakaslähtöisiä mittareita, joiden avulla voidaan mitata,
ennustaa ja arvottaa asiakaspääomaa. Tällaisia mittareita ovat asiakas-
kannattavuus, -tase, -pääoma, -riskit, -analyysit, -investoinnit ja -en-
nusteet.
ICMI Oy:n vuosina 2004–2008 tekemien tutkimuksien mukaan
johtamisen suuntautuminen asiakkaisiin ei vielä näy yritysjohdon
käyttämissä mittareissa. Yritysjohto käyttää työskentelyssään pääasiassa
perinteisiä taloudellisia mittareita, tyypillisimmin tuloslaskelmaa ja ta-
setta.
Yli 73 % vastaajista koki tuloslaskelman- ja taseraportin erittäin kes-
keisiksi työkaluiksi. Tuloslaskelma- ja taseraportit sisältävät vahvasti
tuottoihin ja kustannuksiin liittyvää tietoa. Tämän takia ne eivät anna
todellista kuvaa yrityksen liiketoimintaympäristöstä, eivätkä siten vas-
taa johdon tarpeisiin. ICMI Oy:n tekemien tutkimuksien mukaan asi-
akkaista mitataan lähinnä asiakastyytyväisyyttä palveluiden kehittämi-
seksi. Gupta ja Lehmann (2005) pitävät asiakastyytyväisyysmittareiden
puutteena sitä, että ne eivät kerro asiakkaan tuomaa arvoa yritykselle.
He ehdottavat asiakasstrategiassa käytettäviksi mittareiksi asiakaskannat-
tavuutta ja -elinkaaren arvoa. Elinkaariarvoa kuvastavia mittareita, ku-
ten asiakaspysyvyyttä, asiakashankintakustannusta ja asiakasmarginaalia
tulee mitata säännöllisin väliajoin.
ICMI:n tutkimuksien mukaan asiakaskannattavuus koetaan yhä
merkittävämpänä johtamistyökaluna. Asiakaskannattavuudessa voidaan
huomioida aikaulottuvuus. Asiakaskannattavuuden laskennan ongelma-
na on relevantin ja ajantasaisen tiedon saanti. Taloushallinto on tärkeä
tekijä laskemisessa, mutta se tarvitsee myynnistä ja markkinoinnista
tietoa sellaisista asioista, joita se ei ole ennen kerännyt tai integroinut
yhdenmukaiseksi talousraporttien kanssa.
Mikäli yrityksellä ei ole mahdollisuutta mitata lopputuloksia, Oiva
(2007, 77) suosittelee mittaamaan niitä prosesseja, joiden syy-vaiku-
tussuhteiden on osoitettu johtavan organisaation strategisen valmiuden
vahvistumiseen. Valittujen mittareiden täytyy olla yhteensopivia yrityk-
sen kannustinjärjestelmän ja yrityksen rakenteen kanssa. Uudet mittarit
voivat edellyttää suuria muutoksia yrityksen rakenteessa (Gupta ja Leh-
mann 2005). Kellyn (2004) mukaan strategian läpivientiä edesauttaa,
kun asetetut tavoitteet ovat selviä ja kun niiden toteutumista seuraavat
mittarit ovat suoraan yhteydessä taloudelliseen tuloksentekoon. Lind-
holm ja Lindkvist ehdottavat Laatu-lehden (1/2008) ”Johtamismalli,
jonka tulokset puhuvat puolestaan” -artikkelissa mittaamisen helpot-
tamiseksi määrittelemään etukäteen, mitä ja miten mitataan ja mittaa-
maan strategian kannalta oleellisia asioita.

13
3.4 Asiakastieto johtamismallin liimana
Olemassa oleva epävakaa taloustilanne on myötävaikuttanut johdon
tarpeeseen johtaa yritystään eturintamasta, asiakasrajapinnasta käsin.
Tässä asiakastiedon rooli johtamismallin kokoajana korostuu. Wärtsilä
Oyj:n konsernijohtaja, diplomiekonomi Ole Johansson, on kuvannut
asiakastiedon roolia epävakaassa taloustilanteessa Laatu-lehdessä tam-
mikuussa 2009 seuraavasti:
”Epävakaassa taloustilanteessa nopeasti muuttuva toimintaympäristö tuo kansain-
välisen suuryrityksen johtamiseen luonnollisesti omat haasteensa. Tässäkin koh-
taa yksi tärkeimmistä tekijöistä on onnistunut viestintä. Wärtsilässä on tuhansia
henkilöitä, jotka tekevät myynti- tai ostopäätöksiä tai muulla tavalla vaikuttavat
yrityksen menestykseen omilla teoillaan. Haaste on siinä, että pystymme pitä-
mään koko organisaation tilanteen tasalla ja että viesti tulee mahdollisimman
selkeänä asiakaspinnasta ja kumuloituu johtamistiedoksi, jolla voidaan tehdä
isoja päätöksiä liittyen koko konsernin rakenteeseen. Nopeaan reagointikykyyn
vaikuttavat myös organisaatiorakenteet. Me emme halua organisaatiossa tasoja
tason päälle, vaan mahdollisimman matalan organisaation, jotta tieto kulkisi
mahdollisimman oikeana ja mahdollisimman nopeasti asiakaspinnasta.”
Lähes kaikilla yrityksen eri funktioilla on suoria asiakaskontakteja, jois-
ta syntyy valtava määrä asiakastietoa. Asiakastieto on eräänlainen suo-
nisto, joka kokoaa ja nivoo yhteen yrityksen johtamismallin ja mah-
dollistaa reaaliaikaisen kahdensuuntaisen tiedonkulun eri yksiköiden ja
johdon välillä. Asiakastiedon mahdollisuudet ovat rajattomat, jos yritys
osaa käyttää niitä oikein. IBM:n tutkimuksessa (2010) tuli esille monia
johdon kokemia asiakastiedon käytön esteitä ja haasteita:
1. Johtajilla on käytettävissä rikasta asiakasdataa, mutta niistä jalostettua asiakastie-
toa ei voida hyödyntää yrityksen johtamisessa.
2. Asiakastiedon keräystä vaikeuttavat asiakastiedon jäänti yrityksen siiloihin.
3. Asiakastietoa syntyy myös yrityksen ulkopuolella, kuten internetissä ja blogeissa,
joista se on vaikeammin kerättävissä.
4. Lisäksi usein kerätään tietoa, mikä on helposti saatavissa, sen sijaan, että kerät-
täisiin tietoa, joka on johdon käytön kannalta hyödyllisintä.
Tutkimuksen mukaan tulevaisuudessa menestyjiä ovat ne yritykset, jot-
ka onnistuvat keräämään asiakastietoa yrityksen eri tasoilta ja kanavista
ja osaavat yhdistää eri lähteistä tulevan asiakastiedon sellaiseen muo-
toon, joka palvelee myös yrityksen johtoa (IBM 2010).
Asiakastiedon moninaisuus ja laajuus asettaa myös haasteita joh-
tajille. Johtajan rooli on koordinoida ja ohjata funktioiden toimintaa
yhtenäiseen suuntaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtaja on
määritellyt asiakastiedon yhteyden johtamismalliin sekä hyödyntää sitä
strategian, tavoitteiden, mittareiden ja kannustinjärjestelmän rakenta-
misessa. Muutos ei onnistu pelkästään johtajan voimin. Johtajan on
yhdessä eri funktioiden kanssa määriteltävä eri funktioiden roolit ja
tehtävät asiakastiedon tuottajina ja käyttäjinä.

14
Viitekehys asiakasjohtamiselle
4
Asiakaslähtöistä toimintaa on vaikea viedä läpi käytäntöön ja saada ai-
kaan tuloksia, ellei yrityksen johtamismalli tue asiakaslähtöisen toimin-
nan johtamista. Johtamismallin analysointiin tarvitaan hyvä viitekehys.
Tässä tutkimuksessa on käytetty seuraavaa viitekehystä kokoamaan joh-
don näkemyksiä modernista johtamismallista.
Asiakaslähtöisen toiminnan taustalla on vuorovaikutteisen johtamis-
kulttuurin rakentaminen johdon ja työntekijöiden välillä. Johtaja ottaa
organisaation kehitysideat huomioon ja kannustaa heitä toiminnan ke-
hittämiseen (Hamel 2007, Kelly 2004). Johtajan ensimmäinen askel
on muodostaa asiakasstrategia ja tavoitteet yhteistyössä organisaation
kanssa. Johtajan vetovastuulla olevassa asiakasstrategissa on kuvattu yri-
tyksen tavoitteiden ja asiakassuhteiden välinen yhteys, ja se on yhte-
nevä yrityksen muiden strategioiden kanssa. Lisäksi ylin johto seuraa
sen toteutumista säännöllisesti mittareiden avulla (Gupta ja Lehmann
2005, Hellman 2008). Asiakasstrategian toteutumisen seuraamiseksi ja
ohjaamiseksi johtajalla on käytössään erilaisia asiakaslähtöisiä työkaluja
ja mittareita, jotka ovat yhteneviä yrityksen rakenteen ja kannustinjärjes-
telmän kanssa ja jotka mittaavat yrityksen etenemistä kohti asiakasstra-
tegiassa asetettua tavoitetta ja tulosta (Burnett 2007; Gupta ja Lehmann
2005; Hellman 2008).
Asiakaslähtöisen toiminnan toteutumista tukevat yhteiset asiakasnä-
kökulmasta määritetyt prosessit sekä yrityksen rakenne, johon eri funk-
tioiden keskinäiset roolit asiakaslähtöisessä toiminnassa on istutettu.
Johtajan tehtävänä on varmistaa, että organisaation rakenne, prosessit ja
kannustinjärjestelmä tukevat yksiköiden välistä yhteistyötä ja että asia-
kaslähtöinen toiminta toteutuu käytännössä yrityksen eri tasoilla (Hell-
man ja Värilä 2009, 57; IBM 2010; Gupta ja Lehmann 2005, 151).
Asiakastieto mahdollistaa johtamismallin nivomisen ja kokoamisen tii-
viiksi yhtenäiseksi kokonaisuudeksi (Hellman ja Värilä 2009).
4.1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet
Seuraavaan kuvioon on koottu vuoden 2010 ICMI Oy:n johtajatutki-
muksessa käytetyt keskeiset käsitteet.
Myynti
Taloushallinto Tietohallinto Markkinointi
Yrityksen johtamismalli:
Asiakasjohdettu
Asiakaslähtöiset mittarit ja työkalut
Yhteinen kannustinjärjestelmä
Asiakastieto
Hallitus ja johtoryhmä
Prosessi
Prosessi
Prosessi
Johto
Asiakas-
strategia
ja -
tavoitteet
Liike-
toiminta -ja
asiakkuus-
tulokset
Kuvio 1. Viitekehys © ICMI Oy

15
Johtamisen viitekehys (Managment Context)
Johtamisen viitekehyksellä tarkoitetaan teoreettista kuvausta monimutkaisesta kokonaisuudesta tai prosessista.
On johtamismallia teoreettisempi kuvaus monimutkaisesta kokonaisuudesta tai prosessista. (Oiva 2007)
Johtamismalli (Management Model)
Johtamismallilla tarkoitetaan johtamisen operationaalista ajatus- tai toimintamallia. Johtamismalli tarjoaa ohjeistuksen (roadmap) organisaation johtamisjärjestel-
män, -prosessien ja -käytäntöjen rakentamiselle ja implementoinnille. Johtamismalli muuttuu organisaation johtamisjärjestelmäksi, kun organisaation johtamis-
prosessit, -käytännöt, -työkalut, -toimintaperiaatteet, -politiikat ja –mittarit ovat vakiintuneet tai rakennettu mallin ohjeistuksen mukaisesti. (Oiva 2007)
Johtamisjärjestelmä (Management System)
Johtamisjärjestelmä on johtamisprosessien, -käytäntöjen, -työkalujen, -toimintaperiaatteiden, -politiikkojen ja -mittareiden integroitu, toisiaan tukeva ja organi-
saation vakiintunutta johtamista kuvaava kokonaisuus. Johtamisjärjestelmää hyödynnetään organisaatiotoiminnan yhdensuuntaistamiseksi, ohjaamiseksi, mit-
taamiseksi, seuraamiseksi, kehittämiseksi ja arvioimiseksi. Johtamismalli on muuttunut organisaation johtamisjärjestelmäksi, kun organisaatio on rakentanut ja
vakiinnuttanut mallin mukaiset johtamisprosessit ja -käytännöt. Johtamisjärjestelmä on johtamismallin käytännön sovellus. (Oiva 2007)
Johtamisprosessi (Management Process)
Johtamisprosessi on johtamiskäytäntöjen ja -vastuiden kuvattu verkosto, josta ilmenevät käytäntöjen keskinäiset riippuvuus- ja vaikutussuhteet sekä käytännöistä
vastaavat toimijat. Johtamisprosessia sovelletaan organisaatiossa laajasti ja yhteisesti, asetettujen tavoitteiden toteuttamiseksi. (Oiva 2007)
Johtamiskäytäntö (Practice)
Johtamiskäytäntö on organisaation vakiintunut toimintatapa. Johtamiskäytännöt ovat johtamisprosessien aliprosesseja ja niiden soveltaminen edistää johtamispro-
sessin tavoitteiden saavuttamista. Käytännöt ovat johtamisprosesseja konkreettisempia: ne tarjoavat menettelyohjeet ja työkalut, miten tulee toimia, jotta johta-
misprosessin tavoitteet toteutuvat. Käytäntöjen ymmärtäminen johtamisprosessien aliprosesseina korostaa niiden merkitystä välttämättöminä johtamismallin ja
johtamisprosessien osina. (Oiva 2007)
Asiakasjohtaminen (Customer Management)
Liiketoiminnan johtaminen asiakassuhteita johtamalla. Asiakasjohtaminen merkitsee yrityksen tavoitteiden, strategian, työkalujen, tietojärjestelmien ja operatiivi-
sen toiminnan yhtenäistä linjaamista asiakasnäkökulmasta. (Hellman 2008)
Kuvio 2. Tutkimuksen keskeiset käsitteet

16
Tutkimuksen tavoitteet
ja toteutus
5
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten asiakaslähtöisen toiminnan
johtaminen nähdään yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa, ja
miten se on rakennettu organisaation johtamismalliin (best practices).
Erityisesti tutkimuksessa tarkasteltiin johtajan roolia, työkaluja ja tapoja
johtaa asiakaslähtöistä toimintaa.
Tutkimus toteutettiin sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista tutki-
musmenetelmää käyttäen. Henkilökohtaisissa haastatteluissa kartoitettiin
johdon näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä tutkimuksen aihepiiristä
ja saatiin syvempi ymmärrys tutkittavasta aihealueesta. Tutkimukseen
haastateltiin yhtätoista ylintä johtajaa eri toimialoilta. Haastattelut to-
teutettiin 19.11.2009 - 12.3.2010 välisenä aikana. Haastatteluissa esiin
nousset teemat toimivat ylimmälle johdolle tehdyn kyselyn pohjana.
Tällä tavoin voitiin peilata haastatteluissa esiin nousseita teemoja suu-
rempaan otokseen sekä tehdä tilastollisia analyyseja tulosten yleistettä-
vyydeksi. Internet-kyselynä toteutettu kyselytutkimus suunnattiin suo-
malaisten pörssiyritysten sekä muiden suurimpien yritysten (liikevaihto
> 50 milj.) varatoimitusjohtajille ja toimitusjohtajille. Kyselyyn vastasi
30 henkilöä. Yhteensä tutkimukseen osallistui 41 johtajaa.

Kuvio 3. Vastaajan asema organisaatiossa.
Yleisimmät tehtävänimekkeet olivat toimitusjohtaja (68 %) sekä vara-
toimitusjohtaja (12 %). Jokin muu -ryhmään kuuluvien tehtävänimek-
keet vain yhtä lukuun ottamatta olivat johtaja -päätteisiä nimekkeitä.
Tässä tutkimuksessa vastaajista käytetään selvyyden vuoksi yleisesti
johtaja-tehtävänimikettä. (kuvio 3)
Kuvio 3. Vastaajan asema organisaatiossa
% 10 20 30 40 50 60 70 80
VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41
Mikä on asemanne organisaatiossa?
TOIMITUSJOHTAJA
JOKIN MUU
VARATOIMITUSJOHTAJA

17
Kuvio 4. Vastaajaorganisaation liikevaihto.
Tutkimuksen vastaajaorganisaatiot edustavat erikokoisia sekä suoma-
laisia yksityisen ja julkisen sektorin toimijoita että kansainvälisten yri-
tysten Suomen tytäryhtiöitä. Organisaatioiden liikevaihto vaihteli 25
miljoonasta eurosta yli 7 719 miljoonaan euroon. Kohderyhmän ylei-
sin liikevaihtoluokka oli 25 MEUR–100 MEUR, jota edusti 51 % vas-
taajista. (kuvio 4)
Kuvio 4. Vastaajaorganisaation liikevaihto Kuvio 5. Vastaajaorganisaation toimiala
Kuvio 5. Vastaajaorganisaation toimiala.
Tutkimuksen vastaajaorganisaatiot edustavat kattavasti eri toimialoja.
Eniten edustettuja toimialoja olivat teollisuus (32 %), tukku- ja vähit-
täiskauppa (15 %) sekä informaatio ja viestintä (15 %). (kuvio 5)
Vastaajien taustatiedoista voidaan todeta heidän edustavan hyvin
tavoiteltua kohderyhmää. Vastaajien taustan ansiosta tutkimustuloksia
voidaan pitää luotettavana ja kattavana otoksena suomalaisen yritys-
johdon näkemyksistä.
% 5 10 15 20 25 30 35
Mikä on organisaationne toimiala?
TEOLLISUUS
TUKKU- JA VÄHITTÄISKAUPPA
INFORMAATIO JA VIESTINTÄ
RAKENTAMINEN
RAHOITUS- JA VAKUUTUSTOIMINTA
MUU PALVELUTOIMINTA
MAATALOUS, METSÄTALOUS JA KALATALOUS
KAIVOSTOIMINTA JA LOUHINTA
SÄHKÖ-, KAASU- JA LÄMPÖHUOLTO, JÄÄHDYTYSLIIKETOIMINTA
KULJETUS JA VARASTOINTI
JULKINEN HALLINTO JA MAANPUOLUSTUS; PAKOLLINEN SOSIAALIVAKUUTUS
KOULUTUS
% 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Mikä on organisaationne liikevaihto?
> 500 MILJ. €
301 - 500 MILJ. €
101 - 300 MILJ. €
25 - 100 MILJ. €

18
Kuvio 6. Vastaajaorganisaatioiden nykyinen johtamismalli
Tutkimustulokset
6
6.1 Johtamisen painopisteet ja
johtamismallit
6.1.1 Tulos- ja prosessijohtaminen vallitsevina
johtamismalleina
Vastaajaorganisaatiot kertovat olevansa tänä päivänä pääasiassa tulos- tai
prosessijohdettuja. Melkein puolet vastaajista (46 %) kuvaa organi-
saation johtamismallia lähinnä tulosjohdetuksi. Nykyinen taloudelli-
nen tilanne korostanee tuloksenteon tärkeyttä. Yli kolmannesta (37 %)
organisaatioista johdetaan prosessien kautta. Alle kolmannes (27 %)
vastaajista johtaa organisaatiotaan asiakkuuksien kautta. (kuvio 6)
Asiakkaiden vaikutusvallan ja sen myötä asiakkuuksien merkityksen
kasvuun johtamisessa ovat vaikuttaneet monet liiketoimintaympäristös-
sä tapahtuneet muutokset, kuten sähköiset kanavat, informaatiotekno-
logia, globaalisuus, tarjonnan paljous ja tiedon saatavuus.
Myös asiakaslähtöisten prosessien merkitys on kasvanut. Yritykset eivät
enää kilpaile ainoastaan tuoteominaisuuksilla, vaan yrityksen toiminta-
tavoilla ja prosesseilla, joilla tuotetaan asiakkaalle tehokkaasti lisäarvoa
tuovia palveluita ja tuotteita. Puhtaasti tuotanto- tai tuotelähtöinen joh-
taminen on jäänyt taka-alalle. (kuvio 6)
% 10 20 30 40 50 60
Jos teidän pitäisi kuvata organisaationne nykyistä johtamismallia,
minkälainen se mielestänne on?
VASTAUSTEN MÄÄRÄ N=59
TULOSJOHDETTU
PROSESSIJOHDETTU
ASIAKASJOHDETTU
TUOTEJOHDETTU
TUOTANTOJOHDETTU
MYYNTIJOHDETTU

19
Johtamismalli on kombinaatio eri johtamissuuntauksista.
Yli kolmannes vastaajista (39 %) sanoi nykyisen johtamismallin olevan
kombinaatio useammasta johtamissuuntauksesta. Usean johtamissuun-
tauksen päällekkäisyyteen vaikuttivat organisaation historia, meneillään
oleva organisaation muutosprosessi sekä se, tarkasteltiinko johtamista
konsernin vai maayksikön näkökulmasta. Johtamissuuntauksien yh-
teiskäyttö organisaatioissa kuvastaa hyvin johtamisen murrosta. Joh-
tamista halutaan muuttaa, mutta muutos ei tapahdu hetkessä, vaan
on pitkä, vaiheittainen prosessi. Tämä selittänee, miksi monen orga-
nisaation johtamismallissa on elementtejä eri johtamissuuntauksesta.
Usean johtamissuuntauksen päällekkäisyyteen vaikuttivat:
-
- Organisaation historia
Meneillään oleva organisaation muutosprosessi
Johtamisen tarkastelu konsernin tai maayksikön näkökulmasta
Usean eri johtamissuuntauksen yhteiskäyttö haastaa johtamisen, koska
organisaatiossa on johdettava monta asiaa samanaikaisesti. Johtamis-
suuntauksien suhde toisiinsa voi olla organisaatiossa epäselvää. Tulisiko
ollla yksi primääri näkökulma? Mistä näkökulmasta lopulta johdetaan?
Käytännössä tämä näkyy siinä, että toimitaan siiloissa, jolloin toimin-
nasta puuttuu kokonaisvaltaisuus. Organisaatio on monessa mielessä
myös oman historiansa ja toimintansa vanki. Vaikka organisaatiolla on
tahtoa muuttaa johtamisen pääpainoa, se ei käytännössä ole helppoa.
Tämä tuli esille esimerkiksi erään pörssiyhtiön johtajan haastattelussa.
”Toimintamme on tulosjohdettua. Todellisuudessa haluaisimme sen olevan asia-
kasjohdettua. Olemme pörssiyhtiö ja meitä benchmarkataan kassavirran ja tu-
loksien ja muiden niin sanottujen kovien mittareiden mukaan. Nämä tunnusluvut
dominoivat meidän toimintaamme ja tavoiteasetannassa tullaan vahvasti näiden
kautta. Retoriikassa puhutaan paljon asiakaslähtöisyydestä, mutta hallitus jakaa
muut tavoitteet ja niin sanotut kovat mittarit. Miten asiakasjohdetuksi päästään?
Olemme tulosjohdettu, ja tulokseen pyritään asiakkuuksien kautta. Asiakasohjau-
tuminen tapahtuu markkinavetoisen toiminnan kautta.”
6.1.2 Asiakasjohtaminen tavoiteltu kehityssuuntaus
Tutkimuksen yhteydessä kartoitettiin, mihin suuntaan organisaatiot
ovat kehittämässä nykyistä johtamismalliaan. Tutkimus osoittaa, että
asiakasjohtaminen on vahvassa kasvussa. Suurin osa (73 %) vastaaja-
organisaatioista oli kehittämässä johtamismalliaan ja kaikista vastaajista
melkein puolet oli (46 %) kehittämässä johtamismalliaan asiakasjoh-
detuksi. (kuvio7)
Erityisesti tuotanto- ja tuotejohdetut organisaatiot ovat muuttamassa
johtamissuuntaustaan. Kaikki tuotantojohdetut yritykset (100 %) olivat
siirtymässä pois tuotannon johtamisesta ja niistä yli puolet oli ke-
hittämässä johtamismalliaan lähinnä asiakasjohdetuksi (67 %). Myös
suurin osa (63 %) tuotejohdetusta organisaatioista oli siirtymässä pois
tuotteiden johtamisesta ja kehittämässä johtamistaan lähinnä asiakas-
johdetuksi (60 %). Osa vastaajaorganisaatioista (27 %) ei ollut kehit-

20
Kuvio 7. Vastaajaorganisaatioiden tuleva johtamismalli
% 10 20 30 40 50 60
Mihin suuntaan olette johtamismallia kehittämässä?
ASIAKASJOHDETUKSI
PROSESSIJOHDETUKSI
TULOSJOHDETUKSI
MYYNTIJOHDETUKSI
TUOTEJOHDETUKSI
TUOTANTOJOHDETUKSI
MUUKSI
EMME OLE KEHITTÄMÄSSÄ
tämässä johtamismalliaan. Nämä olivat pääosin organisaatioita (64 %),
jotka olivat jo asiakasjohdettuja. (liite 2)
Johtamisen fokus on siirtymässä lopputuloksen johtamisesta (tulosjoh-
detusta) ja tuloksenteon tavan muodostumisesta (prosessijohdetusta)
pidemmälle kohti yrityksen tuloksenteon lähdettä, asiakasta (asiakas-
johdetuksi). Puhtaasti asiakasjohdetuksi haluavista organisaatioista 50
% on ollut aikaisemmin prosessijohdettuja ja 30 % tulosjohdettuja.
Asiakaslähtöisen toiminnan johtaminen antaa organisaatiolle mahdolli-
suuden vaikuttaa organisaation tuloksentekoon aikaisemmassa vaihees-
sa. Organisaatio pystyy vaikuttamaan millaisilla prosesseilla ja millä
tavoin se saavuttaa asiakasstrategiassa asetetut asiakastavoitteet.
Johtamissuuntaukset eivät täysin poissulje toisiaan, vaan ne täy-
dentävät toisiaan. Niiden välinen painoarvo johtamisessa kuitenkin
muuttuu. Jatkossakin organisaatioiden johtamismalli on kombinaatio
eri johtamissuuntauksista. Organisaatioista, jotka ovat kehittämässä
johtamistaan lähinnä asiakasjohdetuksi, yli puolet (57%) rakentaa asia-
kasjohtamisen muun johtamisen rinnalle. Erityisesti asiakas- ja pro-
sessijohtamisen yhteiskäyttö on kasvussa. Organisaatioista, jotka ovat
nostamassa asiakkuudet muun johtamisen rinnalle, 36 % on yhdistä-
mässä asiakas- ja prosessijohtamista yhteen. Muita asiakasjohtamisen
kombinaatiota ovat asiakas- ja tulosjohtaminen (27 %), asiakas-, pro-
sessi- ja tulosjohtaminen (18 %) sekä asiakas- ja tuotejohtaminen (18
%). (liite2)

21
Eräs haastateltu johtaja perusteli asiakkuuksien ja prosessien yhdistämi-
sen tärkeyttä johtamisessa seuraavanlaisesti:
”Prosessien kokonaiskuvan kautta tavoite on tulla asiakaslähtöiseksi. Ensin on
kuvattava kokonaisuusprosessit asiakkuuteen ja sen ympärille. Oma näkökulmani
on, kuinka kehittää prosesseja asiakasnäkökulmasta.”
Erään toisen yrityksen kehitysjohtaja, jonka yrityksessä johtamismal-
lia oltiin kehittämässä parhaillaan asiakas- ja prosessijohdetuksi, kuvasi
yrityksen johtamisen muutosta seuraavasti:
”Yrityksemme on keskellä organisaatiomuutosta. Perinteinen liiketoimintamme on
tuotanto- ja tulosjohdettu. Uusi liiketoimintamme on prosessi- ja asiakaslähtöinen.
Uuden ja vanhan liiketoiminnan johtamisen päällekkäisyys tarkoittaa, että johta-
mista pitää muuttaa. Vielä nämä neljä eri johtamissuuntausta ovat päällekkäin.
Johtamista ollaan kehittämässä asiakas- ja prosessijohtamisen suuntaan.
Vastaajaorganisaatioissa nähtiin yli yksiköiden menevät asiakasprosessit
keinoiksi lisätä organisaation läpinäkyvyyttä ja parantaa toiminnan ko-
konaisvaltaisuutta.
Asiakasta halutaan lähestyä ja palvella kokonaisvaltaisemmin koko or-
ganisaation, ei vain yhden yksikön näkökulmasta. Tätä varten vastaa-
jaorganisaatiossa on perustettu ratkaisutiimejä, joiden kokoonpano on
muodostunut eri yksiköitä edustavista henkilöistä. Sama kehitysjohtaja
kuvasi yrityksensä siiloissa tapahtuvaa toimintaa ja rooliaan muutoksen
läpiviennissä seuraavanlaisesti:
”Organisaatiotamme on uudistettu. Meillä on vahvat liiketoiminta-alueet ja minun
tehtäväni on näiden liiketoiminta-alueiden poikittaisten asiakkaiden löytäminen,
alueellisen myynnin koordinoiminen ja liiketoiminta-alueiden lokeroiden poistami-
nen. Tulevaisuudessa tulemme rakentamaan ratkaisutiimejä. Haasteenamme on
nopeuden saavuttaminen.”
Tutkimus osoittaa, että asiakas- ja prosessijohtamisen yhteiskäyt-
tö johtamismallissa on keino päästä eroon siilomaisesta toimin-
nasta. Asiakkuudet yhdistävät eri funktiot yhteen, koska lähes
kaikilla yrityksen funktioilla on suoria ja välittömiä asiakaskontak-
teja. Koordinoiduilla ja yhteisesti johdetuilla asiakkuusprosesseil-
la kyetään rikkomaan yksiköiden välisiä rajoja, lisäämään toiminnan
kokonaisvaltaisuutta ja saamaan eri toimintojen asiakaskontaktit ja
-suhteet yhteisiksi.

22
6.1.3 Nykyisistä johtamismalleista puutteellinen
tuki asiakaslähtöiselle toiminnalle
Tutkimuksen mukaan organisaation nykyisen johtamismallin tuki
asiakaslähtöisen toiminnan johtamiselle on puutteellinen. Vain 15 %
vastaajista arvioi organisaation johtamismallin mahdollistavan asiakas-
lähtöisen toiminnan johtamisen erittäin hyvin. Suurin osa (73 %) vas-
taajista arvioi organisaationsa johtamismallin mahdollistavan asiakas-
lähtöisen toiminnan johtamisen melko hyvin. 10 % vastaajista koki,
että organisaation johtamismalli ei juurikaan mahdollista asiakaslähtöi-
sen toiminnan johtamista. (kuvio 8)
Nykyiset johtamismallit vaikeuttavat asiakaslähtöisen toimin-
nan haltuunottoa ja johtamista.
Eräs haastateltu koki, että nykyinen johtamismalli ei mahdollistanut
lainkaan yrityksen asiakaslähtösyyttä ja sen johtamista, vaan asiakasläh-
töisyys oli irrallaan yrityksen johtamisesta. Hän kuvasi asiakaslähtöisen
toiminnan johtamisen puutteita seuraavanlaisesti.
”Johtaminen ei tue asiakaslähtöisyyttä, siihen ei ole koskettu. Asiakaslähtöisyys
on saatu keskusteluasteelle. Meillä on olemassa strategiaprosessi ja mittaus.
Olemme puhuneet asiakkuuden omistajuudesta, mutta emme siitä, miten se
viedään käytännön tekemiseksi. Kehitämme prosessia, mutta emme tiedä kuka
on prosessin omistaja linjaorganisaatiossa. Olemme keskustelleet uudesta oh-
jausmallista. Olimme vuonna 2004 mukana laatupalkintokilpailussa. Meillä on
paljon hyviä aikeita, mutta näytöt puuttuvat. Johtaminen on yksi syy, miksi emme
ole saaneet näyttöjä aikaiseksi.”
Yrityksien johtamismalleista saatavan tuen puute voi olla syynä siihen,
mikseivät yritykset ole vielä suuresta kiinnostuksestaan huolimatta on-
nistuneet ottamaan asiakaslähtöisen toiminnan johtamista haltuunsa.
Monet yritykset tiedostavat, että menestys edellyttää investoimista
asiakassuuntautuneisiin toimintatapoihin ja niitä tukeviin työkaluihin.
Kuvio 8. Vastaajaorganisaation johtamismallin tuki asiakaslähtöisen toiminnan johtamiselle
% 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Kuinka hyvin organisaationne johtamismalli mahdollistaa asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen?
ERITTÄIN HYVIN
MELKO HYVIN
EI JUURIKAAN
EI LAINKAAN

23
Muutos näkyy asiakaslähtöisempänä ajattelutapana ja operatiivisen or-
ganisaation toimintana. Kaikkea ei kuitenkaan saada asiakaslähtöisyy-
destä irti tai voidaan jopa epäonnistua, jos asiakkaista ei tule kiinteä
osa yrityksen arvon rakentamista ja johtamista. Tässä johtamisen raken-
teiden muutos on yksi avainedellytys.
Johtamismallin yksi tehtävä on nopeuttaa asiakasstrategian jalkaut-
tamista käytäntöön ja muutosten läpivientiä yrityksessä. Yrityksen joh-
tamismalli ei voikaan pysyä ennallaan, jos yritys aikoo aidosti kehittää
toimintaansa ja johtamistapaansa asiakasjohdetuksi. Johtamismalli sitoo
strategisen ja operatiivisen johtamisen yhteen tarjoamalla käytännöt asi-
akkuuksien liittämisen strategiseen johtamiseen. Sen avulla voidaan var-
mistaa, että organisaation infrastruktuuri, rakenteet, prosessit, järjestel-
mät ja teknologiat muodostavat strategiansuuntaisen, toisiaan tukevan
kokonaisuuden, joka ohjaa organisaation toimintaa keskittymään vain
strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. (Oiva 2007, Hamel 2007).
Asiakaslähtöisen toiminnan kyvykkyyksien johtaminen on osa joh-
tamismallin kehittämistä. Oivan (2007,160) tekemä tutkimus osoittaa,
että johtajat asettavat haastavia strategisia tavoitteita, mutta he eivät
riittävästi johda organisaation kyvykkyyttä niiden saavuttamiseksi. Eri-
tyisesti ihmisten suoritusten johtamis- ja koordinaatiokäytännöt oli-
vat vähäiset. Esimiehet tiedostivat tulos- ja budjettivastuunsa, mutta
heillä ei ole käytäntöjä johtaa ja parantaa organisaation kyvykkyyttä
tulostavoitteiden saavuttamiseksi budjetin raameissa. Strategian toteutu-
mattomuuden ratkaisuna ei ole uuden strategian määrittäminen, vaan
strategisten tavoitteiden ja organisaation kyvykkyyden välisen kuilun
arviointi. (Oiva 2007).
Melkein puolet (45 %) haastateltavista piti yrityksen siiloissa ta-
pahtuvaa toimintaa syynä siihen, miksei nykyinen johtamismalli mah-
dollistanut organisaation asiakaslähtöistä toimintaa ,ja sen johtamista.
Siiloista irtipääseminen ja toiminnan kokonaisvaltaisuuden lisääminen
on näiden organisaatioiden agendalla. Kaksi yritystä on jo tehnyt toi-
minnan uudelleen organisointia, kaksi yritystä on parhaillaan tekemässä
sitä ja yksi oli suunnittelemassa.
Vajaa kolmannes (27 %) haastateltavista piti monen eri johtamis-
mallin päällekkäisyyttä syynä siihen, miksi organisaation nykyinen joh-
tamismalli ei mahdollista asiakaslähtöistä toiminnan johtamista. Kahden
eri johtamismallin päällekkäisyys johtaa haastateltujen mukaan siihen,
että työntekijöille ei kirkastu, mikä on heidän roolinsa ja tehtävänsä
asiakaslähtöisessä toiminnassa, yrityksen tavoitteet eivät ole yksiselittei-
siä sekä kommunikointi koetaan hankalaksi.
Näistä yrityksistä yksi on kehittämässä johtamismalliaan tuotejoh-
detusta asiakasjohdetuksi ja toinen saattamassa johtamismalleja lähem-
mäksi toisiaan muun muassa integroitujen bisnessuunnitelmien avulla.
Yksi haastateltavista ei nähnyt tarpeelliseksi muuttaa yrityksen johtamis-
mallia. Johtaja perusteli vastaustaan seuraavanlaisesti:
”Yritysasiakkaiden osalta johtamismalli tukee asiakkuuspohjaista toimintatapaa
ja sen johtamista, mutta kuluttajapuolen osalta johdetaan tuotteittain. Kuluttaja-
markkina on tuotemarkkina. Kuluttaja x näkee matkapuhelimeen liittyvät asiat
omanaan ja internettiin liittyvät asiat omanaan. Harva kuluttaja miettii integroi-
tua viestintäratkaisua, joka kattaa kaiken. Kuluttaja mietti tuotteittain eikä miten
tietty merkki voisi ratkaista kaiken. Yritysasiakkaita johdetaan asiakkuuksien
pohjalta ja kuluttajia tuotteittain. Nämä ovat eri, mutta jakelukanavissa ne yh-
distyvät. Vaikka kritisoin tätä mallia, tätä on myös mietitty. Mietitään eri tavalla
yritysasiakkaita ja kuluttaja-asiakkaita.”

24
Asiakasjohdetuksi haluavien organisaatioiden on kehitettävä nykyistä
johtamismalliaan, jotta se vastaisi paremmin asiakaslähtöisen toiminta-
tavan johtamistarpeisiin. Muutoksia on vaikea viedä läpi käytäntöön ja
tuloksia saada aikaan, ellei organisaation johtamismalli tue asiakasläh-
töisen toiminnan johtamista.
Nykyinen johtamismalli ei mahdollistanut organisaation
asiakaslähtöistä toimintaa ja sen johtamista, koska
-
- Organisaation toiminta oli siiloutunutta (45 %)
-
- Organisaatiossa oli monta eri päällekkäistä johtamismallia (27 %)
6.2 Asiakkuuksien merkitys ja
organisaatioiden asiakaslähtöisyys
6.2.1 Toimintaympäristön muutokset suurin draiveri
Vastaajaorganisaatioiden pyrkimys asiakasjohdettuun johtamismalliin
toi esille asiakkuuksien ja asiakaslähtöisyyden merkityksen selvän kas-
vun. Erittäin keskeiseksi asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun vai-
kuttaneeksi tekijäksi nähdään yrityksen markkinoilla tapahtunut muu-
tos, kuten asiakkaiden vaikutusvallan ja vaatimusten kasvu (60 %) sekä
lisääntynyt kilpailu (44 %). Osaltaan näiden seurauksena on syntynyt
tarve yhteistyön syventämiseen asiakkaiden kanssa (40 %) sekä tarve
saada enemmän tietoa yrityksen toiminnasta asiakasrajapinnassa (36
%). (kuvio 9)
Kuvio 9. Asiakkuuksien merkityksen kasvuun vaikuttavat tekijät
% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Aikaisempien tutkimuksiemme mukaan asiakkuuksien merkityksen kasvuun johtamisessa ovat vaikuttaneet seuraavat tekijät.
Miten keskeinen näiden tekijöiden merkitys on ollut organisaatiossanne?
ERITTÄIN KESKEINEN MELKO KESKEINEN EI JUURIKAAN KESKEINEN EI KESKEINEN
ASIAKKAIDEN VAATIMUKSET OVAT KASVANEET
KILPAILU ON LISÄÄNTYNYT
YHTEISTYÖ ASIAKKAIDEN KANSSA ON SYVENTYNYT
TARVE SAADA TIETOA YRITYKSEN ASIAKASKUNNASTA JA
SIINÄ TAPAHTUVISTA MUUTOKSISTA ON KASVANUT
INVESTOINNIT ASIAKKAISIIN JA ASIAKASSUHTEISIIN OVAT KASVANEET
ON TAPAHTUNUT PALJON JÄRJESTELMÄKEHITYSTÄ (TOIMINNANOHJAUS, DW, MUUT), JONKA
MYÖTÄ ASIAKASTIEDON MÄÄRÄ ON KASVANUT
HALLITUKSEN VAATIMUS SAADA ENEMMÄN ASIAKASTIETOA TYÖSKENTELYNSÄ TUEKSI ON KASVANUT
MUUTA, MITÄ?
EN OSAA SANOA

25
Melkein kaikki vastanneet pitävät asiakkaiden vaikutusvallan ja vaati-
musten kasvua sekä yhteistyön syventymistä asiakkaiden kanssa joko
erittäin keskeisenä tai keskeisenä syynä asiakkuuksien merkityksen kas-
vulle.
Yli 40 % vastanneista piti lisääntynyttä kilpailua markkinoilla erit-
täin keskeisenä syynä asiakkuuksien merkityksen kasvuun johtamises-
sa. Kilpailun lisääntymiseen ja sitä kautta asiakasvaihtuvuuden kasvuun
ovat vaikuttaneet tietyillä toimialoilla teknologian kehittyminen, tar-
jonnan lisääntyminen ja alentuneet toimittajavaihtokustannukset.
Eräs informaatio- ja viestintäalan pörssiyhtiön johtaja kuvasi asiakkuuk-
sien merkityksen kasvun syitä näin:
”Tällä alalla asiakasvaihtuvuuskäsite on tullut 20 vuoden aikana. Markkina ei
toiminut siten, että palvelujen tarjoajaa voisi vaihtaa. Teknologia ja kysyntä ovat
tehneet mahdolliseksi toimijoiden vaihtamisen. Toimiala on kokonsa puolesta
saavuttanut hitaan kasvun kauden. Toimialasta on vähennetty väkeä ja yrityk-
sestä on tullut tehokkuuspooli. Firmat ovat keskittyneet kustannusten karsimiseen
ja olemassa olevien asiakkaiden pitämiseen. Hidas kasvu on myös korostanut
asiakkuuksien merkitystä.”
Vastaajayrityksessä yllyke asiakkuuksien kehittämiseen tuli osaltaan yri-
tyksen kilpailuympäristöstä, jossa markkinat olivat saturoituneet. Laatu-
lehden (1/2008) ”Positiivisia muutoksia pikatahtiin” -artikkelissa tuli
esille, että yritykset onnistuvat paremmin muutoksien läpiviennissä,
kun ulkopuoliset syyt ajavat ne pakon eteen ajallisesti, taloudellisesti
tai toiminnallisesti. Kun yrityksellä menee hyvin, pysytään helposti
vakiintuneissa toimintatavoissa eikä nähdä tarvetta lähteä kehittämään
yritystä. (Profile 3/2008).
Tarve saada tietoa yrityksen toiminnasta asiakasrajapinnassa on kas-
vanut, sillä peräti 70 % vastaajista koki tämän erittäin keskeiseksi tai
melko keskeiseksi tekijäksi asiakaslähtöisyyden kasvussa.
Asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun ovat vaikuttaneet myös
lisääntyneet investoinnit asiakkaisiin ja asiakassuhteisiin. Kuten taulu-
kosta 9 käy ilmi, 70 % vastaajista mainitsee tämän erittäin keskeiseksi
tai keskeiseksi syyksi asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvulle. Yrityk-
set panostavat erityisesti uusien kontaktitapojen kehittämiseen.
Yrityksen hallituksen rooli ei ole vielä kovinkaan vahva ajuri toi-
minnan kehittämisessä asiakasjohdettuun suuntaan. Vain vajaa kol-
mannes vastaajista piti hallituksen vaatimusta saada enemmän tietoa
työskentelynsä tueksi melko keskeisenä tekijänä yrityksen asiakaslähtöi-
syyden merkityksen kasvamisessa.

26
6.2.2 Tämän päivän asiakaslähtöisyys tyydyttävää
Asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun peilaten tutkimuksessa sel-
vitettiin vastaajaorganisaatioiden asiakaslähtöisyyden nykyistä tilaa.
Vastaajia pyydettiin arvioimaan organisaation asiakaslähtöisyyden tasoa
asteikolla 0–100. Vastausten vaihteluväli oli alle 40:stä 100 pisteeseen.
Vaikka alle 10 % vastaajista antoi asiakaslähtöisyyden tasoksi 90–100
pistettä (kuvio 10). Yksi vastaaja, kulutustavarayhtiön johtaja, antoi
yrityksen asiakaslähtöisyydestä B2B-liiketoiminnassa täydet 100 pistet-
tä. Perusteluna oli, että kyseissä yrityksessä tehdään kaikki, mitä asiakas
pyytää. Kaupan vallan kasvu on pakottanut vastaajayritystä tehostamaan
toimintaa ja muodostamaan kaupan kanssa kumppanuussuhteita, joissa
yhteistyössä kehitetään lisäarvoa tuovia ratkaisuja. Yrityksen ja kaupan
keskinäinen kumppanuussuhde ei ole poissulkenut heidän välistä kil-
pailuasetelmaa. Välillä pidetään yllä kumppanuutta ja välillä kilpaillaan
kovasti.
Asiakkaan vaikutusvallan suuruuden ja yhteistyön syvyyden välil-
lä voidaan tunnistaa korrelaatio. Campbell (1985) on todennut, että
kaupan ja tavarantoimittajan yhteistyön onnistuminen on pitkälti mah-
dollista toimijoiden välisen vallan ja riippuvuuden epätasapainon takia.
Campbellin (1985) mukaan yhteistyösuhde voi toimia joko silloin,
kun molemmat ovat yhteistyöhakuisia tai silloin, kun toinen on yhteis-
työhakuinen ja toinen käskevä. Yhteistyön avulla riippuvaisempi osa-
puoli haluaa lisätä toisen osapuolen sitoutumista suhteeseen ja valta-
aseman hallitsija pyrkii kouluttamaan riippuvaisempaa osapuolta.
Alle kolmannes (24 %) vastaajista antoi 80–90 pistettä. Perusteluik-
si esitettiin, että ko. yritykset ovat asiakaslähtöisyydessä pidemmällä
Kuvio 10. Orgnisaation asiakaslähtöisyyden taso
% 10 20 30 40 50
Miten asiakaslähtöisenä pidätte organisaatiotanne?
Arvioikaa skaalalla 0 - 100.
90 - 100
80 - 90
70 - 80
60 - 70
50 - 60
40 - 50
ALLE 40

27
kuin muut toimialan yritykset ja asiakaslähtöinen toiminta toteutui jo
yrityksen perustoiminnoissa. Vastaajaorganisaatiot osallistivat asiakkaita
organisaation prosesseihin, kuten tuotekehitykseen ja räätälöivät tuot-
teita ja palveluita asiakaskohtaisemmin.
Yli kolmannes (37 %) vastaajista antoi yrityksensä asiakaslähtöi-
syyden pistemääräksi 70–80 pistettä. Perusteluina oli, että organisaatio
oli vasta heräämässä asiakaslähtöisyydessä, jolloin asiakaslähtöisyys oli
ajattelutasolla, mutta ei vielä käytännön toimenpiteissä. Vastaajaorga-
nisaatiot myös kokivat, etteivät olleet asiakaslähtöisyydessä vielä asetta-
massaan tavoitetasossa.
Vastaajista jopa 7 % antoi asiakaslähtöisyyden pistemääräksi neljä-
kymmentä tai vähemmän. Alimman pistemäärän yrityksen asiakasläh-
töisyydestä antoi rahoitus- ja vakuutusalan johtaja. Perusteluksi hän
kertoi:
”Nyt olemme alle 30–40 pisteessä sekä käytännön toiminnassa että johtami-
sessa. Tehdyn kehitystyön jälkeen olemme yli 50 pisteessä. Meillä on paljon
kehitysasioita tiedossa. Me olemme kehittäneet strategiaprosessiamme. Olemme
kirjanneet strategiaan, millainen yritys haluaisimme olla, mutta strategian teon
jälkeen teimme kaikki niin kuin ennenkin. Seuraava askel on saada strategia
toimenpiteiksi.”
Vastaaja koki, että asiakaslähtöisyys on kyseisessä yrityksessä keskus-
teluasteella, mutta ei vielä käytännön toimenpiteinä. Lisäksi hän näki,
että asiakaslähtöisyyden kehittämiseen ei tullut voimakkaita kehittämis-
paineita yrityksen kilpailu- ja asiakaskentästä. Yritys ei ollut asiak-
kaiden liiketoiminnan kannalta keskeinen kumppani, eikä näin ollen
kenenkään asiakkaan tärkein yhteistyökumppani.
Osa vastaajista koki tarpeelliseksi tarkastella erikseen asiakaslähtöisyy-
den tasoa asenteissa ja toiminnassa. Nämä vastaajat kokivat olevansa
asiakaslähtöisyyden asennetasolla pidemmällä kuin mitä toiminnan ta-
solla. Yritykset, jotka olivat mukana sekä B2C- että B2B-liiketoiminnas-
sa, tarkastelivat asiakaslähtöisyyden tasoa B2B- ja B2C-liiketoiminnassa
erikseen. Asiakaslähtöisyyden toteuttaminen käytännössä koettiin yri-
tysliiketoiminnassa helpommaksi kuin mitä kuluttajaliiketoiminnassa,
jossa asiakasmäärä on suurempi.
”Tätä pitää palastella kuluttaja- ja yrittäjänäkökulmasta. Yritysasiakaspuolella
meidän tapamme toimia on sellainen, jossa kehitämme asioita voimakkaasti
yhteistyössä asiakkaiden kanssa. Osalla asiakkaistamme on niin paljon neuvot-
teluvoimaa, että kannattaa tehdä yhdessä ja rakentaa yhteistä dialogia. Kun
tuotekehittely lähestyy räätälöintiä, se tuo haasteita yritykselle. Yritysasiakkaissa
olemme hyvin asiakaslähtöisiä. Olemme saaneet vahvan yritysaseman Suomes-
sa. Meillä on yli 50 % markkinaosuus. Kuluttajapuolella toimintaamme vaikuttaa
palvelumme sijainti. Tätä on kuluttajien vaikea mieltää, koska yrityksemme miel-
letään koko Suomen kattavaksi yritykseksi. Kuluttajapuolella asiakaslähtöisyyden
toteuttaminen on meille vaikeampaa kuin mitä yrityspuolella. Myös asiakkaiden
määrä vaikuttaa - 3 miljoonaa versus 200 000 asiakasta.
Toimintamme on organisoitu siten, että yritysasiakaskenttä on organisoitu seg-
menteittäin ja kuluttajapuoli on segmentoitu tuotteittain. Yrityspuoli on imumark-
kina, jossa olemme aivan asiakkaan iholla. Kuluttajapuolella työnnetään asiak-
kaille uutta teknologiaa.
Kuluttajapuolella yritämme tuoda uutta teknologia asiakkaille siten, että hei-
dän olisi helpompi omaksua sen käyttö. Tämä on sekä asiakkaan edun mukaista
että uuden tuotteen tuomista markkinoille. Painotetaan asiakkaan elämän helpot-
tamista ja hyötyjä.”

28
Tutkimuksessa ei kysytty, mikä on yrityksen tavoitepistemäärä, mut-
ta haastatteluissa tuli esille, että yritykset eivät olleet vielä tavoiteta-
sossaan. Kehitettävää nähtiin muun muassa toiminnan räätälöinnissä
asiakkaiden tarpeiden mukaan sekä asiakaslähtöisyyden saamisessa käy-
tännön toimenpiteiksi. Kaikki yritykset eivät tavoittele 100 pistemäärän
saavuttamista. Perusteluna on toiminnan erityisluonne ja logiikka. Eräs
julkishallinnon edustaja kuvasi tavoitetta seuraavanlaisesti:
”Sanoisin, että asiakaslähtöisyys on 70 pisteen tasossa, mutta työtä on paljon
vielä. Sataan pisteeseen emme pääse, emme voi ja emmekä haluakaan omas-
sa toimintalogiikassamme päästä.”
Organisaatio kokee olevansa hyvin asiakaslähtöinen, kun:
• Yrityksessä tehdään kaikki, mitä asiakas pyytää.
• Asiakaslähtöisyydessä ollaan pidemmällä kuin muut toimialan yritykset ja asia-
kaslähtöinen toiminta toteutuu jo yrityksen perustoiminnoissa.
• Yritys osallistaa asiakkaita organisaation prosesseihin, kuten tuotekehitykseen ja
räätälöi tuotteita ja palveluita asiakaskohtaisemmin.
Organisaatio kokee asiakaslähtöisyydessään olevan
kehittämistä, jos:
• Asiakaslähtöisyys on ajattelutasolla tai asenteissa, mutta ei vielä käytännön toi-
minnassa ja toimenpiteissä.
• Asiakaslähtöisyydessä ei olla vielä asetetussa tavoitetasossa.
• Strategiaa ei ole saatu puettua toimenpiteiksi.

29
6.2.3 Asiakaslähtöisyys käytännössä tuotekehitystä,
organisoitumista sekä asiakaskuuntelua
Haastateltavia pyydettiin konkretisoimaan, miten asiakaslähtöisyys tulee
esille organisaation käytännön toiminnassa ja johtamisessa.
Yli kolmannes (36 %) kertoi, että tuotteet ja palvelut suunnitellaan
asiakasnäkökulmasta. Asiakaskohtaisen räätälöinnin asteeseen vaikuttaa
yrityksen asiakasmäärä, tuote ja toimiala. Eräässä kaupan alan yritykses-
sä ruokatuotteet differoidaan Suomen markkinoille suomalaisen kulut-
tajan mieltymyksien pohjalta.
Asiakaslähtöisyys näkyy käytännön toiminnassa myös yrityksen
asiakaslähtöisenä organisoitumisena. Yli kolmannes (36 %) haastatel-
tavista organisaatioista on muuttanut yrityksen organisoitumista siten,
että se pystyy koordinoidummin lähestymään asiakasta ja hoitamaan
asiakkuuksien kehittämiseen liittyviä asioita. Muutamassa haastatelluista
organisaatiosta on käytössä asiakkuustiimejä isompien asiakkaiden hoi-
tamiseen. Kolmessa yrityksessä on muodostettu erillinen asiakkuuksien
kehittämisestä vastaava asiakkuusfunktio.
Yli kolmannes (36 %) haastatelluista mainitsi, että asiakaslähtöisyys
näkyy käytännön toiminnassa asiakaskuuntelun kehittämisenä eri ka-
naviin ja prosessien eri vaiheisiin. Tällä tavoin halutaan parantaa pro-
sessien pullonkaulojen ja kriittisten kehittämiskohteiden tunnistamis-
ta. Monikanavaisuus ja sähköiset palvelut tarjoavat asiakaskuunteluun
helpompia tapoja. Eräs kaupan alan johtaja kuvasi asiakaskuuntelun
toteuttamista käytännössä seuraavanlaisesti:
”Palvelun jälkeen asiakkaalle lähtee tekstiviesti, jossa kysytään hänen tyytyväi-
syyttä palveluun. Palveluhenkilöt analysoivat vastauksia. Se, miten hyvin tämä
toteutuu käytännössä, on eri keskustelu. Usein työntekijät ymmärtävät, että toi-
minnan pitäisi perustua asiakkaiden parempaan palveluun, mutta he eivät ole
valmiita menemään oman mukavuusalueen ulkopuolelle.”
Kuvio 11. Asiakaslähtöisyyden ilmentyminen haastateltavien organisaatioiden käytännön toiminnassa
% 10 20 30 40 50
Miten asiakaslähtöisyys tulee esille organisaationne käytännön toiminnassa?
TOTEUTAMME TUOTE- JA PALVELUKEHITYSTÄ ASIAKASNÄKÖKULMASTA
OLEMME ORGANISOITUNEET ASIAKASLÄHTÖISESTI
OLEMME KEHITTÄNEET ASIAKASKUUNTELUA ERI KANAVIIN JA PROSESSIEN ERI VAIHEISIIN
KEHITÄMME ORGANISAATIOMME TOIMINTAMALLEJA ASIAKASNÄKÖKULMASTA
LUOMME ASIAKKAILLEMME LISÄARVOA JA HYÖTYÄ
KEHITÄMME KONTAKTIKANAVIAMME ASIAKASLÄHTÖISEMMÄKSI
PALKITSEMME ASIAKKAITAMME PALVELUIDEN JA TUOTTEIDEN KÄYTÖSTÄ

30
Hyvät ideat eivät tuota tulosta, elleivät työntekijät ole sitoutuneita uusiin
toimintatapoihin, ja jos uusia toimintatapoja ei ole kytketty johtamiseen.
Vajaa kolmannes haastatelluista (27 %) kertoi, että asiakaslähtöisyyttä
käytännön toiminnassa ilmensi yrityksen toimintamallien suunnittelu
asiakasnäkökulmasta sekä lisäarvon luonti asiakkaille. Lisäarvonluonti-
tavat vaihtelivat sen mukaan, mitä toimialaa yritys edusti. Lääkealan
yrityksessä tämä tarkoitti, että yhteistyössä apteekkarin ja lääkärin kans-
sa luotiin lisäarvoa potilaan hoitoon, joka oli näiden toimijoiden yh-
teinen päämäärä. Käytännössä lisäarvon luonti näkyi lääkärikäyntien ja
asiakasmateriaalin laadun parantumisena. Informaatio- ja viestintäalan
yrityksessä lisäarvon luonti tarkoitti uusien teknologioiden tuomista
markkinoille siten, että ne olisivat helposti omaksuttavissa ja asiakkaat
saisivat niiden käytöstä helposti hyötyjä. Vähittäisalan yrityksessä luo-
tiin lisäarvoa kehittämällä kaupan tuoteryhmiä.
Muita asiakaslähtöisyyden ilmentymiä käytännön toiminnassa olivat
asiakkaiden palkitseminen palveluiden käytöstä (18 %) sekä kontakti-
kanavien kehittäminen, erityisesti sähköisten kanavien (18 %). Kanavia
kehittämällä halutaan helpottaa asiakkaiden lähestymistä, kehittää oman
toiminnan tehokkuutta sekä parantaa palvelua.
Eräs haasteltava kuvasi sähköisten kanavien kehittämistavoitteita näin:
”Asiakastoiminta tulee toivottavasti sähköistymään hyvin paljon. Tavoitteena on
saada hyvin paljon manuaalisia prosesseja muutettua digitaalisiksi, mutta silti
säilyttää konsultatiivinen palvelu. Tämä tehostaa niin omaa kuin asiakkaidenkin
toimintaa ja samalla voimme säilyttää tai jopa kasvattaa asiakastyytyväisyyttä.”
Vastaukset kuvaavat, miten laajasti asiakaslähtöisyys ymmärretään or-
ganisaation käytännön toiminnassa. Asiakaslähtöinen organisaatio rää-
tälöi tuotteensa ja palvelunsa asiakaskohtaisemmin ja luo sitä kautta
asiakkailleen lisäarvoa, organisoi toimintaansa asiakasnäkökulmasta,
kuuntelee aktiivisesti asiakkaitaan ja kehittää sen pohjalta organisaation
toimintamalleja. Edellä mainitut asiakaslähtöisen organisaation kriteerit
eivät toteutuneet täysin yhdenkään haastatellun organisaation kohdalla,
mutta kolme organisaatiota täytti näistä kolme kriteeriä. Nämä olivat
kaikki organisaatioita, jotka antoivat asiakaslähtöisyyden pistemääräksi
80 tai enemmän. Sen sijaan johtamisessa asiakaslähtöisyys näkyy eri-
tyisesti mittareissa ja asiakasstrategiassa. Haastatelluista melkein puo-
let (45 %) totesi, että yrityksen asiakaslähtöisyys näkyi johtamisessa
erityisesti asiakaslähtöisten mittareiden ja työkalujen vahvana asemana
johtamisessa. Johtamisessa käytettäviä asiakaslähtöisiä mittareita olivat
asiakastyytyväisyys, asiakkaan kokema arvo sekä asiakaskokemus. Näi-
den kehitystä seurattiin säännöllisesti yrityksissä ja ne skaalautuivat läpi
yrityksen. Yhdessä yrityksessä asiakastyytyväisyys oli sidottu työnteki-
jöiden henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Lisäksi osalla haastateltavilla on
käytössään asiakaslähtöisiä työkaluja. Näitä olivat asiakkaan vuosirytmin
mukaan menevä johdon vuosikello sekä asiakaskohtaisesti integroitu
bisnessuunnitelma. Kaksi haastateltavaa mainitsi, että asiakaslähtöisyys
näkyy johtamisessa asiakasstrategian keskeisenä asemana.

31
Esimerkkejä, miten asiakaslähtöisyys näkyy
haastateltujen organisaatioiden toiminnassa:
• Tuotteet ja palvelut suunnitellaan asiakasnäkökulmasta (36 %)
• Yrityksen organisoitumista muutetaan siten, että se pystyy koordinoidummin lä-
hestymään asiakasta ja hoitamaan asiakkuuksien kehittämiseen liittyviä asioita,
esim. ottamalla käyttöön asiakkuustiimejä (36 %)
• Asiakaskuuntelua kehitetään eri kanaviin ja prosessien eri vaiheisiin.
• Monikanavaisuudella ja sähköisillä palveluilla tuodaan asiakaskuunteluun
helpompia tapoja, esim. tekstiviestit asiakastyytyväisyyskyselynä (36 %)
• Toimintamalleja suunnitellaan ja tuoteryhmiä kehitetään asiakasnäkökulmasta
lisäarvon luomiseksi asiakkaille (27 %)
• Asiakkaita palkitaan palveluiden käytöstä (18 %)
• Kontaktikanavia, erityisesti sähköisiä kanavia kehitetään (18 %)
Esimerkkejä, miten asiakaslähtöisyys näkyy
organisaatioiden johtamisessa:
• Asiakaslähtöisillä mittareilla ja työkaluilla on vahva asema johtamisessa (45 %)
• Asiakasstrategialla on keskeinen asema johtamisessa (18 %)

32 6.3 Asiakasstrategia ja -tavoitteet
6.3.1 Asiakkuuksilla vankka sija organisaa-
tioiden strategioissa
Yli puolessa (66 %) vastaajaorganisaatioissa asiakkuudet on huo-
mioitu organisaation liiketoimintastrategiassa. Alle kolmannes (29
%) vastaajista mainitsi, että organisaatiolla on erillinen asiakasstrategia.
Vain pari prosenttia vastaajista kertoi, että asiakkuuksia ei ole huomi-
oitu strategiassa lainkaan.
Asiakasstrategian toimivuus ja sen rooli yrityksen johtamisessa sen si-
jaan eroaa vastaajaorganisaatioissa. Osalla vastaajista on selkeä (johta-
mis)malli, jolla asiakasstrategia jalkautetaan yrityksen sisällä eri tasoilla
toimenpiteiksi. Eräs vakuutus- ja rahoitusalan edustaja kuvasi asiakas-
strategian roolia johtamisessa ja sen jalkauttamista toimenpiteiksi seu-
raavanlaisesti:
”Johtaminen rakentuu paljon asiakasstrategian ympärille. Strategiamme pitää
sisällään 3-4 strategiaydintä, joissa kaikissa on asiakkuudet mukana sekä mei-
Kuvio 12. Asiakasstrategian olemassaolo vastaajayrityksissä
dän erottautumistapa. Arvoissamme on asiakkaan etu ja toiminta-ajatuksenam-
me on, että tuotamme asiakkaillemme kestäviä etuja ja hyvinvoinnin palveluja.
Visiomme konkretisoi nämä kaikki kolme elementtiä eli huolehdimme asiakkais-
tamme niin aktiivisesti ja asiantuntevasti, että he suosittelevat meitä. Näiden
pohjalta johdamme yritystämme ja seuraamme, mitä ympäristössä tapahtuu.
Strategian jalkauttamiseksi tehdyt sisäiset toimenpiteet on kirjattu seuraavalle
kolmelle vuodelle. Vuositason suunnitelmassa katsotaan tarkemmin strategiaa.”
Osassa vastaajaorganisaatioissa asiakasstrategia jalkautettiin yksittäiselle
asiakkaalle asti. Näistä toisessa asiakasstrategia tehtiin yhdessä asiak-
kaan kanssa ja toisessa asiakasstrategia jalkautettiin Top 1000 asiakkaan
kohdalle yksityiskohtaiseksi asiakashoitosuunnitelmaksi. Asiakkaiden
vähäinen määrä markkinoilla sekä muutamien asiakkaiden iso osuus
yrityksen liiketoiminnasta mahdollistivat asiakasstrategian viennin aina
yksittäisen asiakkaan tasolle asti.
Osalla asiakasstrategia on jäänyt missio- ja tavoitetasolle. Asiakas-
strategiaa ei ole purettu auki tarkemmin toimenpiteiksi eikä sen toteu-
tumista seurata mittareilla.
% 10 20 30 40 50 60 70 80
Onko organisaatiossanne asiakasstrategia?
ASIAKKUUDET ON HUOMIOITU LIIKETOIMINTASTRATEGIASSANNE
KYLLÄ, MEILLÄ ON ERILLINEN ASIAKASSTRATEGIA
EI OLE

33
Kuvio 13. Vastaajan osallistuminen asiakasstrategian määrittelyyn ja seurantaan
% 10 20 30 40 50 60 70 80
Miten osallistutte asiakasstrategian määrittelyyn, ja seuraatte sen toteutumista?
OSALLISTUN ASIAKASSTRATEGIAN MÄÄRITTELYYN JA SEURANTAAN
VASTAAN ASIAKASSTRATEGIAN AIKAANSAAMISESTA JA
SEURAAN SÄÄNNÖLLISESTI ASIAKASSTRATEGIAN TOTEUTUMISTA
EN OSALLISTU ASIAKASSTRATEGIAN MÄÄRITTELYYN JA SEURANTAAN
6.3.2 Ylimmällä johdolla harvoin vetovastuu
asiakasstrategian määrittelyssä
Tutkimustulosten mukaan ylin johto harvoin ottaa vetovastuun asia-
kasstrategian aikaansaamisesta. Niissä yrityksissä, joissa on olemassa
asiakasstrategia, vain vajaa kolmannes (27 %) vastanneista johtajis-
ta vastasi asiakasstrategiatyöryhmän vetämisestä, suurin osa (64 %)
vastaajista kertoi osallistuvansa asiakasstrategian määrittelyyn ja seuran-
taan. (kuvio 13)
Aikaisemmissa tutkimuksissa on noussut esille, että esimiehet tie-
dostavat roolinsa strategian toimeenpanossa ja organisaation ja ihmis-
ten johtamisessa, mutta he eivät tiedä, kuinka näiden sisältämiä asioita
tulisi johtaa käytännössä, arkipäivän toiminnassa. Asiakasstrategian on-
nistumisen kannalta on keskeistä, että johdolla on kyky johtaa strate-
gian toimeenpanokäytäntöä, ja liittää se osaksi yrityksen johtamisjär-
jestelmää. Asiakasstrategian jalkauttamiseksi rakennettavaan yrityksen
johtamismalliin kuuluvat toimintatavat, keinot ja työkalut johtaa orga-
nisaatiota strategiatavoitteiden saavuttamiseksi. (Oiva 2007, 169)
Harvassa yrityksessä asiakasstrategian määrittelyyn osallistetaan
henkilöitä laajemmin organisaatiosta. Vain yksi haastatelluista, asiakas-
strategian aikaansaamisesta vastaava johtaja mainitsi, että hän on osal-
listanut myös ylimmän johdon ulkopuolisia yrityksen työntekijöitä
asiakasstrategian määrittelyyn. Hän kertoi seuraavanlaisesti muiden
työntekijöiden osallistamistavastaan ja siitä, millaisen vastaanoton se
sai yrityksessä:
”Strategian tekemisessä laitoin koko organisaatiolle kutsun, jossa pyysin kaik-
kia vapaaehtoisia strategian suunnitteluun. 102 henkilöä ilmoittautui strategi-
an suunnitteluun. Strategian suunnitteleminen koettiin liian rankaksi muun työn
ohella, mikä vaikutti siihen, että seuraavan kerran ei tullut yhtään osallistu-
jaa. Olen myös koonnut strategiasuunnitteluun varjoryhmän, johon valitsin
innostavia henkilöitä ja annoin heille pari kuukautta aikaa ryhmästrategian
suunnitteluun. Ensimmäinen ryhmäläisen kommentti oli, että ei tule mitään. Toi-
nen totesi, että näytetään niille. Ja niin he pusersivat sen kahden kuukauden
aikana ryhmästrategian. Heidän tekemänsä strategia oli loistava. Ylimmässä
johdossa oli pelkotila muutoksesta; varjoryhmän asemasta. Varjoryhmän stra-
tegiaa ei otettu sellaisenaan käyttöön, mutta siitä saatiin paljon hyviä ideoita.”
Työntekijöiden osallistaminen voi poikia hyviä ideoita ja tuoda
aivan uusia raikkaita näkökulmia ylimpään johtoon. Henkilöstön
osallistaminen tulee suunnitella hyvin etukäteen. On ratkaistava

34
Kuvio 14. Ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tällä hetkellä
Mitkä ovat organisaationne ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tällä hetkellä?
Kuinka keskeisiä ne ovat johdon työskentelyssä?
TULOSLASKELMA- JA TASERAPORTIT
MYYNTIRAPORTIT
ASIAKASUSKOLLISUUS
ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUKSET
TULOSKORTIT
MARKKINAOSUUSTIEDOT
ASIAKASKANNATTAVUUS
PROSESSIMITTARIT
KOULUTUS- JA HENKILÖSTÖMITTARIT
MARKKINATUTKIMUKSET
ASIAKASANALYYSIT
ASIAKASENNUSTEET
ASIAKASPÄÄOMA
ASIAKASRISKIT
20% 40% 60% 80% 100%
%
ERITTÄIN KESKEINEN MELKO KESKEINEN EI JUURIKAAN KESKEINEN EI KÄYTETÄ EN OSAA SANOA
muun muassa, mikä on työntekijöiden rooli suhteessa johtoon, mi-
ten osallistaminen toteutetaan käytännössä ja kuinka asia kommunikoi-
daan sisäisesti, jotta vältytään mahdollisilta ongelmilta. On tärkeää, että
ylin johto vastaa strategian rakentamisesta eikä ulkoista sitä kokonaan
alemmaksi organisaatioon. Muutoin strategian merkitys osana yrityk-
sen johtamisjärjestelmää jää pieneksi ja yhteys johtamiseen heikoksi,
irralliseksi.
6.4 Johtamistyökalut ja -mittarit
6.4.1 Asiakaslähtöiset mittarit haastavat
perinteiset johtamismittarit
Asiakaslähtöiset mittarit ja työkalut haastavat asemallaan jo perinteisiä
yrityksen johtamismittareita, kuten tuloslaskelmaa, taseraporttia, myyn-
tiraporttia sekä tuloskorttia. Tällä hetkellä tuloslaskelma ja taseraportti
ovat ylimmän johdon erittäin keskeisiä johtamisessa käyttämiä työka-
luja yli 60 % osuudellaan. Toiseksi tärkeimmäksi erittäin keskeiseksi
työkaluksi on jo monta kilpailevaa vaihtoehtoa. Lähes puolet vastaajista
mainitsi myyntiraportit, asiakasuskollisuuden ja asiakastyytyväisyyden
tuloslaskelman ja taseen jälkeen erittäin keskeisiksi ylimmän johdon
käyttämiksi johtamistyökaluiksi. (kuvio 14)
Tutkimuksessa nousi vahvasti esille, että asiakastyytyväisyystutkimus
ei ole enää kerran vuodessa tehtävä muodollinen kysely, joka toteutet-
tuaan jää hyllyyn, vaan se on sidottu yrityksen päivittäiseen toimintaan.
”Päivittäin seuraamme asiakastyytyväisyyttä. Se on yksi kuudesta keskeisestä
mittaristamme.”
”Asiakastyytyväisyystutkimukset ovat jokapäiväistä elämäämme.”
”Asiakastyytyväisyystutkimuksia tehdään säännöllisesti. Se on myynnin keskeisin
johtamisväline. Kaikilla se on bonuksia myöten olemassa.”
Useassa yrityksessä asiakastyytyväisyystutkimus on onnistuttu integroi-
maan yrityksen prosesseihin, jolloin se soveltuu myynnin johtamisen
sekä koko yrityksen toiminnan kehittämisen työkaluksi. Asiakastyyty-
väisyystutkimuksien liittäminen prosessin eri vaiheisiin auttaa yrityksiä
tunnistamaan paremmin prosessien pullonkaulat ja saamaan nopeammin

35
aikaan korjaavat toimenpiteet prosessin kehittämiseksi. Eräs vastaaja koki
erityisen tärkeäksi asiakastyytyväisyyteen liittyvän asiakaskokemuksen
laadun mittaamisen. Tavoitteena heillä on asiakkaan kokeman laadun
varianssin pienentäminen.
Tuloslaskelma- ja taseraporttien merkitystä johtamisessa ei tule vähä-
tellä – ylin johto on jo pitkään käyttänyt niitä, ja yhtenäisen standar-
dimuodon takia niitä voidaan helposti verrata muihin yrityksiin. Myös
lainsäädäntö edellyttää yrityksiä tekemään säännöllisen väliajoin tulos- ja
taseraportteja. Yritysten kehittäessä johtamismalliaan asiakasjohdetum-
paan suuntaan muuttuu myös ylimmän johdon käyttämät mittarit asia-
kaslähtöisemmäksi. Näyttäisi siltä, että asiakaslähtöiset mittarit tulevat
niin sanottujen perinteisten kovien mittareiden rinnalle tai heti niiden
alapuolelle. Tämä tulee hyvin ilmi erään pörssiyhtiön johtajan haastat-
telussa:
”Tässä tulee hyvin esille, että numeropohjaiset kovat mittarit ovat valmiina, mut-
ta ns. muut pehmeät mittarit ovat vielä vaiheessa. Asiakkuustavoitteet kuten
asiakasmäärä, -arvo, -tyytyväisyys ovat seuraavan tason tavoitteita. Ensin ovat
liiketoimintatavoitteet ja siitä seuraavan tason tavoitteet ovat KPI mittarit, jossa
on mukana asiakastyytyväisyyttä ja sitoutuneisuutta. Nämä eivät ole yhtiötason
tavoitteita.”
6.4.2 Johdolla tarve asiakaslähtöisille
johtamistyökaluille
Ylimmän johdon tällä hetkellä käyttämät työkalut ja mittarit eivät tut-
kimuksen mukaan tue asiakaslähtöisen toiminnan johtamista parhaalla
mahdollisella tavalla. Perinteiset taloudelliset mittarit ovat jo yrityksissä
olemassa, mutta asiakaslähtöisten mittareiden käyttöä johtamisessa halu-
taan kasvattaa (kuvio 15). Ylin johto tarvitsee asiakastietoa, jotta se voi
tehdä valistuneempia päätöksiä asiakkuuksien kehittämiseen ja tulevai-
suuden investointeihin liittyen.
Tutkimuksen mukaan ylin johto tarvitsee päätöksenteon erittäin tai
melko keskeiseksi tueksi selvästä aikaisempaa täsmällisempää tietoa
asiakaskannattavuudesta (90 %), asiakasanalyyseistä (90 %), asiakasris-
keistä (85 %) ja asiakasennusteista (80 %) (kuvio 15).
Usein johtamisen tueksi saatavat tiedot, ja siinä käytetyt mittarit asiak-
kaista perustuvat menneisyyteen, mutta päätöksenteossa tehdään pää-
töksiä tulevasta, jolloin tarvitaan dataa, jonka pohjalta voidaan parem-
min ennustaa tulevaisuuden näkymiä.
Samanlaisen tulokseen Oiva (2007,1) tuli väitöskirjassaan, jossa
hän tutki strategiakeskeisen kyvykkyyden johtamista ja organisaation
strategista valmiutta. Liikkeenjohdon laskentatoimi- ja tilinpäätöskäy-
tännöt ovat vaikuttaneet siihen, että yrityksen strategiset tunnusluvut
kuvaavat usein vain taloutta, tuotteita ja palveluita, asiakkaita, laatua
jne. Tilinpäätökset kuvaavat mennyttä aikaa, kun mittareiden tulisi ku-
vata organisaation valmiutta saavuttaa strategiset tavoitteet ja ennakoida
tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksia. (Oiva 2007,16).

36
Johtamistyökalujen muutostarve tuli haastatteluissa selvästi esille.
Lähes kaikki haastateltavat (72 %) näkivät ylimmän johdon mitta-
reissa ja työkaluissa kehittämisen varaa. Ylin johto haluaisi enemmän
hyödyntää asiakaslähtöisiä mittareita. Niiden saaminen johtamisessa
hyödynnettävään muotoon nähtiin kuitenkin vielä vaikeaksi suhtees-
sa vakiintuneiden numeropohjaisten, mutta sinänsä asiakkuustoimin-
taa huonommin palvelevien mittareiden saantiin. Joillain toimialoil-
la asiakastiedon keräämiseen ja analysointiin asetut rajoitteet estävät
asiakaslähtöisten mittareiden käyttöä. Esimerkiksi lääketoimialalla tulos
voidaan laskea ainoastaan alueen markkinaosuuden pohjalta. Asiakas-
kohtaista tulosta ei voida laskea.
Johdon mittareiden ja työkaluiden kehittämisvara:
• Asiakaslähtöisten mittareiden saaminen johtamisessa hyödynnettävään muo-
toon nähdään vaikeaksi.
• Joillain toimialoilla asiakastiedon keräämiseen ja analysointiin asetetut rajoitteet
estävät asiakaslähtöisten mittareiden käytön.
• Asiakkuustietoa on paljon ei-formaalissa muodossa ja yrityksen henkilöstöllä.
• Johdon on vaikea päästä tällaiseen tietoon kiinni, saati hyödyntää sitä.
Asiakkuustietoa on paljon ei-formaalissa muodossa ja yrityksen henki-
löstöllä, mutta johdon on vaikea päästä tällaiseen tietoon kiinni. Tiedon
formalisoinnissa ja sen tuomisessa ylimmälle johdolle auttaa, jos johto
pystyy määrittelemään tarkemmin millaista, mihin tarkoitukseen, missä
muodossa ja kuinka usein se tietoa tarvitsee. Näiden määritysten poh-
Kuvio 15. Ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tulevaisuudessa
% 20% 40% 60% 80% 100%
TULOSLASKELMA- JA TASERAPORTIT
MYYNTIRAPORTIT
ASIAKASUSKOLLISUUS
ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUKSET
TULOSKORTIT
MARKKINAOSUUSTIEDOT
ASIAKASKANNATTAVUUS
PROSESSIMITTARIT
ASIAKASPÄÄOMA
ASIAKASRISKIT
MARKKINATUTKIMUKSET
ASIAKASTASE
ASIAKASENNUSTEET
ERITTÄIN KESKEINEN MELKO KESKEINEN EI JUURIKAAN KESKEINEN EI KÄYTETÄ
Mitä työkaluja ja mittareita yrityksenne ylimmän johdon tulisi käyttää tulevaisuudessa?
Kuinka keskeisiä niiden tulisi olla?
EN OSAA SANOA

37
jalta tunnistetaan eri asiakastietolähteet ja tuodaan asiakastieto yhteen.
Usein tämä tarkoittaa eri tietojärjestelmien tietojen integrointia, joka
tänä päivänä ei useinkaan vaadi suuria investointeja.
Vaikka johtamistyökaluja tulee kehittää, käytettävien työkalujen ja
mittareiden määrää halutaan vähentää ja itse työkaluja yksinkertaistaa.
Yrityksen on valittava ne muutamat keskeiset eri tasoille skaalautuvat
asiakkuusmittarit, jotka mittaavat yrityksen valmiutta saavuttaa asiakas-
strategiassa asetetut tavoitteet. Näiden mittareiden arvojen kehittymistä
ylin johto seuraa säännöllisesti.
Automaation ja tietotekniikan hyödyntäminen työkaluissa ja mit-
tareissa koetaan tärkeäksi. Tarvetta on niin sanotulle liikennevalotyyp-
piselle visualisoinnille, missä mittareiden arvoa kuvataan punaisella ja
vihreällä värillä sen mukaan, ovatko asiakkuuksiin liittyvät tavoitteet ta-
voitetilatasolla vai eivät.
Tuloskortti on suhteellisen yleinen johtamistyökalu. Vajaa kolman-
nes haastatelluista yrityksistä oli rakentanut jalostuneemman tuloskortin,
johon oli valittu muutamia keskeisiä mittareita, joita seurattiin säännölli-
sesti tietokoneen näytöltä ja jotka oli integroitu osaksi johtamista.
”Pääjohtamisvälineenä on tuloskortti, joka on meillä erilainen. Tuloskorttimme
jakaantuu neljään eri osa-alueeseen, jotka jakaantuvat taas pienempiin osa-alu-
eisiin. Ensimmäinen on asiakkuudet, jotka käsittävät asiakasedut ja palvelut/tuot-
teet. Toinen on henkilöstö, joka käsittää henkilöstöosaamisen ja työhyvinvoinnin.
Kolmantena on prosessit, jotka pitävät sisällään asiakkaiden odotukset laadulta
sekä yrityksemme käsityksen tehokkuudesta. Neljäs on talous ja markkina-ase-
ma, joka pitää sisällään asiakkaiden odotukset yrityksestämme ja markkina- ja
asiakasosuuden sekä brändin. Näitä mitataan säännöllisin väliajoin. Tuloskortin
sisäiset painotukset voivat vaihdella vuosittain. Tuloskorttimme on keskeinen johta-
misentyöväline, jonka merkitys johtamisessa tulee vielä kasvamaan.”
Mittarit ovat merkittäviä asiakaslähtöisen toiminnan läpiviennissä ja joh-
tamisessa monesta syystä. Tuloksien esiintuomiseksi tarvitaan mittareita.
Mittarit luovat yhteyden asetettujen tavoitteiden ja yrityksen johtamis-
mallin välille. Niiden avulla voidaan seurata muutoksen läpivientiä, ja ne
toimivat myös sisäinen informaation välineenä. (Hamel 2007, 227; Yli-
herva 2004). Voidaan sanoa, että mittarit tekevät asiakaslähtöisestä toi-
minnasta johdettavan. Eri yksiköiden yhteinen kannustinjärjestelmä edes-
auttaa uuden organisaatiorakenteen läpivientiä ja kannustaa yhteistyöhön
yli rajojen. Se on johdon työväline viedä muutosta haluttuun suuntaan.
Yhteisen kannustinjärjestelmän ja mittareiden merkitys tuli myös esille
metsäteollisuuden alan markkinointi- ja myyntijohtajan haastattelussa:
”Organisoiduimme uusiksi myynnissä, toimitusketjussa ja tuotannossa. Tämän yh-
teensaattamisessa on kehitysprosessi vielä menossa. Vaikea sanoa vielä, mikä
on lopputulema, mutta ei ole ihan ristiriidaton malli asiakkaan kanssa. Myynnin
mittarit tukevat asiakkaan tyytyväisyyttä ja kannattavuutta, mutta kun otetaan toi-
mitusketju mukaan, ei ole riittävästi yhteisiä tavoitemittareita, jotta kaikki tekisivät
yhdessä asiakkaan eteen töitä. Toimitusketjun osalta korostuu working capitalin
lasku ja tuotannon osalta kustannusten lasku. Tässä oikean balanssin hakeminen
tulee sitä kautta, että on saatava muille organisaation osille myös vahvat asiak-
kuuksista riippuvat kannustimet, eikä pelkkiä kustannusmittareita.
Siinä on nyt lievä ristiriita. Ei ole koskaan stabiili tilanne, mutta var-
masti tällä alueella tulee muutoksia. Laitettu vähän tahallaankin tietty pai-
ni päälle matriisissa; mikä on oikein ja mikä väärin. Porukka joutuu
miettimään, minkä suhteen asiat optimoidaan. Toimitusketjun osalta jo
sovittiin, että asiakastyytyväisyys tulee tavoitteeksi. Sen on oltava kirkkaana koko
organisaation mielessä.”
Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen tueksi tässä yrityksessä
on rakenteilla yhteiset asiakaslähtöiset tavoitteet, kannustimet ja mittarit
koko organisaatiolle; myynnille, tuotannolle ja toimitusketjulle. Kysei-
sessä yrityksessä ne olivat asiakastyytyväisyys ja -kannattavuus. Yhteinen
kannustinjärjestelmä ja asiakaslähtöiset mittarit voivat vaihdella yrityksit-
täin. Yhteisen kannustinjärjestelmän rakentamiseksi on myös tunnettava
työntekijöiden perimmäiset motivaatiolähteet, johon kannustinjärjestel-
mä pohjautuu.

38
6.5 Asiakastieto ja sen hyödyntäminen
6.5.1 Nykyisestä asiakastiedosta paras tuki
toiminnan kehittämiselle –
huonoin johtamiselle ja palkitsemiselle
Kaikki tutkimuksen vastaajat hyödyntävät asiakastietoa työtehtävissään.
Tutkimuksen mukaan asiakastieto tukee parhaiten uuden liiketoimin-
nan, uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä sekä liiketoimin-
nan suunnittelussa. Nämä kaikki liittyvät yrityksen toiminnan kehit-
tämiseen. Näiden lisäksi johtajat hyödyntävät asiakastietoa yrityksen
toiminnan analysoinnissa, kuten yrityksen menestymisen ja asiakasko-
kemuksen arvioinnissa. Vähiten asiakastieto tukee kuitenkin päivittäistä
johtamista ja erityisesti sellaista palkitsemista, joka liittyy tiiviisti johta-
miskäytäntöihin ja -malliin.
Asiakastieto tukee
• Uuden liiketoiminnan kehittämistä
• Uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämistä
• Liiketoiminnan suunnittelua
• Yrityksen toiminnan arviointia: menestymisen ja asiakaskokemusten arviointia
Asiakastiedon käyttötarkoitus asettaa vaatimukset asiakastiedon laadulle.
Asiakastiedon käyttö liiketoiminnan kehittämisessä, arvioinnissa ja joh-
tamisessa edellyttää asiakastiedolta eri ominaisuuksia. Tämä tuli myös
esille erään varatoimitusjohtajan haastattelussa.
”Toisaalta saan asiakastietoa, mutta ylimmän johdon tarpeisiin saamaan asia-
kastietoon en ole tyytyväinen. Kappaleita ja euroja seurataan, mutta se ei auta
tiedolla johtamiseen. Haastetta lisää toimintojen yhdentyminen. Tietoa poimi-
taan sieltä täältä, mutta meillä ei ole olemassa yhteisiä järjestelmiä. Ei ole
kannattavaa uusia kaikkia järjestelmiä. Nyt opitaan toisiltamme ja mietitään
yhteisiä kehitysaskelia aikajanalle.”
Asiakastiedon käyttö organisaation palkitsemisessa edellyttää, että asia-
kastieto voidaan kohdistaa yksittäiseen asiakkaaseen ja työntekijään. Se
edellyttää myös selkeää ja luotettavaa tietoa siitä, mitkä olivat asetetut
tavoitteet, missä määrin ja millä tavoin toimimalla ne on saavutettu tai
jäänyt saavuttamatta.
Asiakastiedon käyttö palkitsemisessa edellyttää
• Asiakastiedon kohdistamista yksittäiseen asiakkaaseen
• Asiakastiedon kohdistamista yksittäiseen työntekijään
• Selkeää ja luotettavaa tietoa asetetuista tavoitteista
• Mitattavaa ja kohdistettavaa tietoa tehdystä ja tekemättömästä työstä suhteessa
tavoitteisiin

39
Kuvio 16. Asiakastiedon tuottava funktio
% 10 20 30 40 50 60 70
Mikä funktio tuottaa Teille tarvittavan asiakastiedon?
MYYNTI
MARKKINOINTI
IT
TALOUSHALLINTO
BUSINESS INTELLIGENCE
6.5.2 Asiakastiedon tuotanto hajallaan
organisaatiossa
Tutkimuksessa korostuu tiedon tuottamisen hajanaisuus. Useampi yk-
sikkö osallistuu asiakastiedon tuottamiseen ylimmälle johdolle, mikä
on ymmärrettävää, koska usein asiakastiedon koordinaatiovastuuta ei
ole suoraan määritelty ja osoitettu. Tänä päivänä lähes kaikilla yrityksen
eri funktioilla on suoria asiakaskontakteja, joista syntyy valtava määrä
asiakastietoa.
Tutkimuksen mukaan asiakastiedon tuottaa pääosin myynti. Jopa
yli puolet vastaajista (54 %) mainitsi myynnin asiakastiedon tuottajak-
si. Markkinointi ja IT tuottavat johdolle sen tarvitseman asiakastiedon
yli kolmanneksessa vastaajayrityksistä. Vajaassa kolmanneksessa (29 %)
tiedon tuottaa taloushallinto. Näiden funktioiden lisäksi johtajien vasta-
uksissa tuli esille muitakin asiakastiedon tuottajia, joita olivat ulkopuo-
liset konsultit, tuotepäälliköt, asiakkuuskoordinaatioryhmä, controllerit
sekä sisäinen check point -palvelu. (kuvio 16)
Asiakastiedon moninaisuus ja sen tuottaminen eri puolilla organisaatiota
tuo haasteita ylimmälle johdolle. Tämä tuli esille erään finanssialan yri-
tyksen palvelukehitysjohtajan haastattelussa.
”Tietoa tulee sieltä täältä ad hoc. Meillä ei ole myynnin kontrollin toimintaa tai
asiakkuusfunktiota, joka tuottaisi asiakastietoa kaikille yksiköille ja tietoa päätök-
senteon tueksi. Olen yrittänyt saada 3 vuotta asiakkuusfunktiomallia läpi orga-
nisaatiossa.”
Johdon rooli on koordinoida ja ohjata funktioiden toimintaa yhtenäi-
seen suuntaan. Funktioiden on löydettävä omat roolinsa ja tehtävänsä
myös asiakastiedon tuottajina ja käyttäjinä sekä yksinään että yhteistyös-
sä muiden kanssa. (Hellman ja Värilä 2009). Usean haastatellun johta-
jan tahtotilana on koordinaatioryhmän rakentaminen, jonka tehtäväksi
he näkevät asiakastiedon keräämisen, analysoinnin sekä analysoidun
asiakastiedon jakamisen koordinoidusti kaikille yksiköille ja ylimmälle
johdolle päätöksenteon tueksi. Kaksi haastateltua mainitsi, että heillä on
kehityksen alla tällaisen erillisen asiakkuuskoordinaatioryhmän rakenta-
minen.

Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa

Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa

Ähnlich wie Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa (20)

Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa