1. GREGOR HAUC
METODOLOŠKI PRISTOP ZA CELOVITO
PRENOVO IN INFORMATIZACIJO
POSLOVANJA
DOKTORSKA DISERTACIJA
Ljubljana, 15.9.2016

2. Izhodišče
Dokazati z artefaktom, da je s pravilnim zaporedjem in ustreznimi
projekti prenove in informatizacije mogoče izboljšati poslovanje
in narediti podjetje inovativno, prilagodljivo, učinkovito in
uspešno.

3. Metoda raziskovanja
Uporaba raziskovalne metode študije enega primera:
Prenova in informatizacija poslovanja Snaga javno podjetje d.o.o.
Ljubljana v obdobju 2006 do 2010 ter opazovanje poslovnih
učinkov programa projektov od 2011 do 2016.

4. Omejitve
• Razvojni ciklus prenove, optimizacije in celovite informatizacije
• Obdobje izvedbe programa šestih projektov od 2006 do 2010
• Obdobje konsolidacije rešitev in prikaza poslovnih učinkov od
2011 do 2016
• Študija enega primera na javnem podjetju Snaga javno
podjetje.

5. Hipoteza
Podjetje, ki želi učinkovito uvesti procesno razmišljanje in
uspešno izvesti projekt prenove in informatizacije poslovanja,
mora izbrati ustrezen metodološki pristop in oblikovati artefakt,
preko katerega bo lahko uspešno prenovilo poslovne procese, jih
informatiziralo in ob uvedbi menedžmenta poslovnih procesov s
tem izboljšalo inovativnost, prilagodljivost, učinkovitost in
uspešnost poslovanja.

6. 6
Predstavitev obravnavanega primera

7. Vrzel v večini organizacij
Vrzel med strateškim in operativnim menedžmentom
Vir: Kovačič, Bosilj Vukšić, 2005, str. 15

8. Snaga - funkcijska organiziranost do 2006
Prodaja
Finance
Nabava
Proizvodnja
zahteva, potreba ...
odločitev, proizvod ...
Storitev se je izvajala med poslovnimi
funkcijami - gor - dol - levo - desno
(npr. nabava, proizvodnja, prodaja,
računovodstvo, kadri, finance itd.)
Vrednote - osredotočenost je bila na
produkt namesto na naročilo kupca
Veščine - osredotočenost je bila na
prejete naloge namesto na znanje
Opolnomočenost - omejena
namesto polna
Vir: Kovačič, 2009

9. 10 ciljev ob začetku prenove 2006 v Snaga: Ugotovitev možnosti
izboljšav pri organizaciji (podjetju) na podlagi analize poslovanja (kratek
pregled trendov, presoja po procesih, benchmarking z ostalimi…).
Cilj 1: Pregled in ponovna opredelitev strateškega razvojnega programa
po metodi uravnoteženih kazalcev razvoja (BSC – Kaplan & Norton).
Cilj 2: Pregled in ponovna opredelitev (snemanje) poslovnih procesov,
izdelava in predstavitev poslovnika o upravljanju poslovnih procesov
(proces, vloge, pristojnosti, dokumenti, opis del in nalog), slovar
strokovnih terminov, vloga in aktivnosti Službe za Menedžment
poslovnih procesov v podjetju (v nadaljevanju Služba MPP).

10. Cilj 3: Razvoj in vzpostavitev koncepta lastništva poslovnih procesov ter
imenovanje lastnikov vodstvenih, podpornih in temeljnih procesov ter
ob tem prenova njihovih pooblastil in odgovornosti.
Cilj 4: Izdelava izhodiščnega modela procesne organiziranosti in
zasnova prehoda iz funkcijske na novo procesno organiziranost.
Cilj 5: Analiza obstoječih poslovnih procesov z vidika ustreznosti,
učinkovitosti in zanesljivosti izvajanja.

11. Cilj 6: Oblikovanje predloga izboljšav poslovnih procesov z ukrepi in
modeli prenovljenih poslovnih procesov, vključno s kompletno
arhitekturo poslovnih procesov po standardni notaciji BPMN
(Business Process Modeling Notation).
Cilj 7: Oblikovanje sistema merjenja učinkovitosti in uspešnosti
poslovnih procesov na podlagi ključnih dejavnikov uspeha (KDU) in
ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) za vsak poslovni proces.
Cilj 8: Vzpostavitev Službe MPP in implementacija sistema za vodenje
podjetja po standardu ISO9001:2008.

12. Cilj 9: Prenova ključnih pravilnikov in organizacijskih navodil za
implementacijo sprememb iz funkcijske v procesno usmerjenost in
organiziranost družbe (npr. Pravilnik o notranji organizaciji, Pravilnik o
pooblastilih in odgovornosti lastnikov in skrbnikov procesov, itd.).
Cilj 10: Prenova informatizacije bodočih poslovnih procesov ter
sodelovanje pri predlogu nadgradnje informatizacije (ERP, BI, GIS,
EDMS, CRM, MIS, ostali) z vidika podpore prenovljenim poslovnim
procesom z namenom večjega zadovoljstva uporabnikov.

13. Stanje: Trenutna funkcijska organiziranost 2006
Vir: Letno poročilo Snaga , 2006

14. Cilj: Transformacija v procesno organiziranost …
Vir: Poslovnik sistema vodenja Snaga, 2010
Vir: Kovačič, 2012

15. 15
Rezultati in ugotovitve

16. VIZIJA
POSLANSTVO
STRATEGIJA ( S PROJEKTI)
Poslovni procesi
povzročijo organiziranost
Podjetje Snaga po prenovi v 2006
Kupec
naroči
Kupec
plača
Vir: Hauc, 2010

17. Procesna organiziranost od 2007
Temeljni procesi
NABAVLJANJE PRODAJANJE
Podporni procesi
financiranje planiranje organiziranje informatizacija
PROIZVAJANJE
(preoblikovanje,
izvajanje storitev ...)
viri/gradniki
naročanje naročanje
proizvodi/storitve
NABAVNI
TRG
PRODAJNI
TRG
...
Temeljni procesi
NABAVLJANJE PRODAJANJE
Podporni procesi
financiranje planiranje organiziranje informatizacija
PROIZVAJANJE
(preoblikovanje,
izvajanje storitev ...)
viri/gradniki
naročanje naročanje
proizvodi/storitve
NABAVNI
TRG
PRODAJNI
TRG
...
Kupec
naroči
Kupec
plača
Vir: Kovačič, 2009

18. Tradicionalno podjetje Procesno podjetje
Poslovni izid poslovna funkcija poslovni proces
Odgovornost vodji kupcu
Opis dela ozko določen širok
Osredotočenost na produkt na naročilo stranke
Opolnomočenost omejena polna
Vloga vodstva nadzor mentorstvo
Ključna oseba direktor posl. funkcije lastnik (skrbnik)
Poslovna kultura konfliktno naravnana sodelovanje
Transformacija razumevanja podjetja
Vir: Kovačič, 2009

19. Vodstveniprocesvpodjetju

20. Vsi nivoji vodenja usmerjeni v izboljšave
• Načrtovanje
• Organiziranje (DN)
• Izvajanje
• Obračunavanje
• Izdaja računa in kontrola plačila
• Prejemanje reklamacij in
reševanje
• Merjenje UU (učinkovitost-
uspešnost)
• Analiziranje
• Ukrepanje
• Poročanje
Vir: Deming, 1986

21. Trditev 1: Še pred začetkom programa projektov prenove in
informatizacije poslovanja je potrebno vzpostaviti ustrezne nivoje
organizacijske, projektne in informacijske kulture.

22. Trditev 2: Tovrstnih projektov ne morete izvajati brez najvišje
podpore in sodelovanja vodstva ter izkušenega vodje programa
projektov.

23. Trditev 3: Ugotovitev, da skoraj vsi metodološki pristopi
prikazujejo, kaj je potrebno storiti ob prenovi in informatizaciji,
noben pa na prikaže zaporedja po vsebini in času (npr. IPI EF,
ABPMP, Burltonov izboljšani model ABPMP, pet stopenj uvajanja
MPP in šest področij uvajanja MPP (Rosemman in von Brocke,
2010), KDU pri uvajanju MPP (Trkman, 2010).

24. Trditev 4: Metodološki pristopi ASAP in SureStep obravnavajo le
pripravo in uvedbo rešitev ERP oz. izključno prenovo procesov
(ARIS), le IPI EF metodološki pristop ob tem obravnava tudi
uvedbo MPP.
Nobeden metodološki pristop ne obravnava vseh šest med seboj
časovno povezanih in odvisnih področij celovite prenove in
informatizacije poslovanja.

25. Trditev 5: Pet stopenj uvajanja MPP (Rosemman in von Brocke,
2010) nima predvidene združitve filozofije MPP z enim od STD
sistema vodenja (npr. ISO9001, Six Sigma, Lean, EFQM itd.)
1. Programi in projekti vodenja
2. Sodelovanje zunanjih izvajalcev
3. Kompleksnost pri celotni uvedbi MPP
4. Obvladovanje standardizacije postopkov
5. Strategija uvajanja MPP v podjetje

26. Trditev 6: Šest področij uvajanja MPP (Rosemman in von Brocke,
2010) ne omenja vertikalnega in horizontalnega komuniciranja in
povezave MPP z standardiziranimi sistemi vodenja (npr. ISO9001)
1. Uskladitev strategije
2. Upravljanje podjetja
3. Metode (oblikovanje procesov, spremljanje procesov, programi in projekti vodenja
4. Informacijska tehnologija
5. Človeški viri
6. Kulture

27. Trditev 7: Menim, da je Trkman uspešno razkril večino KDU pri
uvedbi MPP, vendar je ravno vrsta KDU in čas zaporedja
(nastajanja KDU v programih projektov) tista pomembna
ugotovitev iz študije enega primera, ki zmanjšuje ali celo
odpravlja pojavljanje tveganj ob tovrstnih prenovah in
informatizacijah poslovanja.

28. Praktična relevantnost prispevka k znanosti
Unikatni metodološki pristop (Hauc, 2011) opisuje dogajanje v
enem podjetju v obdobju desetih let. Prikazuje, kako je podjetju
uspelo postati najboljši v tej panogi v Evropi.

29. Artefakt
Šest med seboj odvisnih
in povezanih projektov v
program projektov.
Vloga: Vodja programa
projektov
Obdobje izvajanja:
2006 do 2010

30. 1. Prenova SRP in uskladitev s
procesi (benchmarking, trendi..)
2. Prenova procesov (BPMN),
uvedba rešitve ERP Navision,
vloge v procesih
3. BSC kazalci po procesih
(metrike, načrtovanje, analize,
poročanje)
4. Uvedba rešitve BI Snaga
(finančni in projektni kolegiji)
5. Vzpostavitev vertikalnega in
horizontalnega komuniciranja –
intranetni portal, storitve IT,
mesečno komuniciranje po procesih
6. Združitev MPP in ISO9001:2008 v
učinkoviti sistem vodenja na vse
ravni upravljanja – vodenja.
Visoka podpora vodstva, informacijska,
projektna in organizacijska klima.
Artefakt – prispevek k znanosti

31. Ugotovitev 1: Metodološki pristop (Hauc, 2011) se razlikuje od
ostalih v tej doktorski disertaciji po:
1. Ponudniki ponujajo uvedbo ERP v okviru njihovega projekta.
2. Ponudniki ERP ne svetujejo celostnega pogleda na prenovo (npr. prenova
strategije, BSC, ISO9001, uvedba MPP, uvedba BI itd.)
3. Področje horizontalnega in vertikalnega komuniciranja pri tovrstnih
projektih ni obravnavano oz. vključeno.
4. Naročniki se običajno odločijo posebej za prenovo ali posebej za uvedbo
rešitev ERP ali posebej uvedbo BI, ne obravnavajo pa celote.
5. Nikjer še ni bilo združenega sistema ISO9001:2008 s filozofijo MPP
Pomembne ugotovitve

32. Pomembne ugotovitve
Ugotovitev 2: Ves čas programa projektov prenove in
informatizacije je potrebno skrbno načrtovati in obvladovati
pretok podatkov in informacij preko horizontalnega in
vertikalnega komuniciranja.

33. Ugotovitev 3: Potrebno je združiti uveden sistem MPP z enim od
standardiziranih sistemom vodenja (npr. sistemom kakovosti
ISO9001:20105).
Standardizirani postopki pomagajo pri ugotavljanju, ali
izpolnjujemo vse zahteve do kupcev, obvladujemo proizvode,
procese-postopke, dokumentacijo, sistem vodenja, merjenja
učinkovitosti in uspešnosti, predvsem pa ali obvladujemo
vsakdanji PDCA krog.
Pomembne ugotovitve

34. Nekatere omejitve
Omejitev 1: Študija primera - raziskovanje v obdobju desetih let.
Omejitev 2: Trditev o zadovoljstvu zaposlenih s prenovo in
informatizacijo ni empirično dokazana. Ocena je dana na podlagi
delavnic in razgovorov z zaposlenimi.
Omejitev 3: Ocena procesne zrelosti ni podana na podlagi
kvantitativne metode. Nastala je na podlagi mnenja vodstva
podjetja in vodje programa projektov.

35. Nekatere omejitve
Omejitev 4: Da prikazani artefakt (Hauc, 2011) pripomore k lažji
prenovi in informatizaciji podjetja in omogoča bodoče učinkovito
in uspešno poslovanje, je mnenje vodje programa projektov in ni
znanstveno dokazano.
Omejitev 5: Trditev, da združitev filozofije MPP in npr. sistema
vodenja po standardu ISO9001:2015 omogočata podjetju
doseganje boljših rezultatov pri poslovanju, ni znanstveno
dokazano.
Obe omejitvi sta lahko predmet nadaljnjega raziskovanja.

36. Zahvala
direktorju Snage, g. Janku Kramžarju
prof. dr. Peter Trkmanu
prof. dr. Andreju Kovačiču
prof. dr. Vesni Bosilj Vukšić
prof.dr. Mojci Indihar Štemberger
ekipi IPI EF
ter moji družini