Etats des lieux du conseil agricole: l’expérience du barrage de Sélingué (Mali) Communication de Younoussa Touré lors de l'atelier régional « Rentabiliser les grands barrages en Afrique de l’Ouest : Quel rôle pour le conseil agricole ? » tenu à Bamako, les 4 et 5 juin 2014. L’atelier était organisé par la Global Water Initiative (GWI) en Afrique de l’Ouest, une initiative financée par la Fondation Howard G. Buffett et mise en oeuvre par l’Union internationale pour la conservation de la nature et de ses ressources (UICN) et l’Institut international pour l’environnement et le développement (IIED) en partenariat avec l’IED-Afrique (Innovation, Environnement et Développement).

1. Bamako les 4 et 5 Juin 2014

2. 1. CONTEXTE NATIONALE DU CONSEIL AGRICOLE AU MALI
- Obligation de l’instauration d’un système de CA, selon la LOA
- Absence de stratégie nationale de conseil agricole (des prémisses au cours
de 2013)
- Persistance de l’option vulgarisation issue de la colonisation
« le moyen de faire adopter par les producteurs des techniques mises au
point par la recherche agronomique, grâce à un dispositif d’encadrement
organisé à différentes échelles géographiques ».
- Introduction de l’idée CA développé selon la filière coton et riz
« fonction d’aider le producteur à atteindre ses objectifs. Il s’agit ici
d’apporter un regard extérieur au paysan concernant sa situation et ses
possibilités. Ce conseil peut prendre différentes formes : techniques,
économiques… »

3. 1. CONTEXTE NATIONAL DU CONSEIL AGRICOLE AU MALI
 L’expérience de la CMDT a atteint ses limites. Nécessité de renouveler
la démarche et les outils ;
 Les Centres de Prestations de Services (PCPS) fonctionnent
difficilement suite à l’arrêt, en 2004, des financements de l’Agence
Française de Développement (AFD).
 Les expériences récentes, toutes sur projet et donc sur des zones et pour
des périodes limitées, s’articulent autour du conseil à l’exploitation, de
la formation par la pratique, champs écoles (GIPD), ou des parcelles et
essais de démonstration (PASAOP).
 La mise en oeuvre de ces expériences récentes de conseil, est confrontée
à des difficultés de gouvernance, de prise en charge et de pérennisation
du dispositif.

4. 2. CONTEXTE DU BARRAGE DE SELINGUE
•Bassin versan t du Sankarani : superficie de 34.200 km²
•la construction du Barrage Hydroélectrique de Sélingué à la fin des années
70
•Zone d’intervention de l’ODRS
•19 communes Rurales qui comptent près de 200 000 habitants
•la pluviométrie moyenne atteint 1200 mm
•Barrage de Sélingué est à but multiple: production d’électricité,
développement de l’Agriculture et soutien de la navigabilité du fleuve Niger
•Sa mise en eau en 1980 a créé un lac de retenue de 450 km²
•Cote max 349 m

5. 2. C ONTEXTE DU BARRAGE DE SELINGUE (suite)
 une capacité de deux (2) Milliards de m3, avec une profondeur
moyenne de 2 m et un maximum de 20 m
 Potentiel aménageable de 55 000 ha
 deux (2) grands périmètres en maîtrise totale avec une superficie nette
exploitable de 2.294 ha, dont Sélingué (1.200 ha) en gravitaire et
Manincoura (1.094 ha) par pompage;

6. 3. STRATÉGIES, CAPACITÉS, FONCTIONNEMENT DANS LA ZONE ODRS
 La tendance est au désengagement de l’Etat central et le renforcement des compétences
des paysans
 Les stratégies adoptées à Sélingué depuis l’aménagement du périmètre irrigué :
 Méthode diffuse;
 PNVA (bolonanitru foko);
 GIPD : Gestion intégrée de la production et des déprédateurs;
 Comité consultatif : Composé de trois personnes par village;
 Associations villageoises;
 Les groupements d’irrigants. La méthode des associations villageoises était une approche
très directive qui ne tenait pas forcément compte de l’avis de la grande majorité ou des
différences de besoins consécutives aux différences d’activités;
 Les comités paritaires devraient combler les défaillances des groupements d’irrigants.
Ils n’avaient pas vocation à s’occuper de tout un village ni même de l’ensemble des
riziculteurs;
 Les sociétés coopératives et les unions de sociétés coopératives dans la zone de Sélingué;
 Union / Union des Coopératives de la zone ODRS difficultés de gestion et des conflits de
leadership ont entraîné la scission avec la création d’une autre Union dite SAMOGOSO.

7. 3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES
ODRS
Points forts.
 Une bonne appréciation de la mission et des lacunes et faiblesses
structurelles et organisationnelles ;
 Compétence avérée des principaux cadres;
 Existence de comité paritaire de gestion, ODRS- Producteurs-
Etat qui se réunit une fois par mois au tour des problèmes du
périmètre et censé faciliter la circulation des messages;
 Existence, à l’ODRS, d’un programme de formation continue des
cadres et de recyclage des agents,
 Organisation de voyages d’échange à l’attention des agents et des
partenaires immédiats, notamment les OP;

8. 3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES
ODRS (suite)
Points faibles
 Insuffisance de ressources propres et difficultés de mobiliser des ressources
additionnelles;
 Laxisme dans l’application de la réglementation, du cahier des charges et
complaisance envers les agents défaillants et indélicats;
 Népotisme ou favoritisme dans la gestion de l’eau d’irrigation ;
 Insuffisance quantitative des ressources humaines chargés de l’encadrement
des producteurs;
 Grande dépendance de l’Etat en dépit du statut d’EPAC ;
 Gestion peu rigoureuse du matériel et du personnel ;

9. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES
 ODRS(suite)
 Points faibles (suite)
 Système de communication interne et externe défaillant, voire, inexistant:
producteurs riziculteurs peu ou pas informés sur le fonctionnement de leur
partenaire principal;
 Producteurs insuffisamment instruits des dispositions des accords qui les lient
à leur conseil principal: contenu des contrats, nature et caractéristiques des
dispositifs d’appui conseil et de la vulgarisation;
 Dispositif de suivi évaluation inopérant Suivi des coopératives de producteurs
insuffisant:
 Le Conseil ne s’étend pas au fonctionnement des unions et des coopératives:
non respect des statuts et règlement. Personnalisation des Unions;
 Absence d’archives ou de même de documentation écrite sur les coopératives;
 Absence ou non application de manuel de procédures administratives et
comptables

10. 3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES
Unions et sociétés coopératives
Forces :
 Prise de conscience de leur fragilité et de leur faiblesse structurelle et volonté d’y
remédier;
 Union sacrée autour de leurs leaders; respect de la hiérarchie;
 Volonté de changement d’attitude et de comportement.
Faiblesses
 Nombre très élevé de coopératives sans capacité intrinsèque ;
 Mauvaise compréhension de la raison d’être des coopératives. Elles sont créées pour
capter uniquement des dons souvent sans rapports avec leurs activités ;
 Peu de sérieux dans le travail des coopératives. Non respect des mandats des responsables
et tenue irrégulière des instances : réunion de bureau assemblée général. Absentéisme
des membres des instances dirigeantes.
 Incapacité de suivre les recommandations du Conseil agricole
 Sentiments individualistes assez fort en dépit de l’appartenance à une ou plusieurs
coopératives ;
 Mésentente très fortes entre les deux grandes unions. Crainte de voir naître d’autres
unions

11. 4. PROCHAINES ÉTAPES / ACTIONS PRÉVUES
•Améliorer le fonctionnement de l’Institution et des structures
coopératives, notamment par la formation, et la sensibilisation des
agents et des producteurs aux rôles et missions du conseil agricole et
des sociétés coopératives;
•Renforcer les capacités des producteurs par l’accès aux équipements
de base en vue de réduire la fracture entre les producteurs;
•Améliorer le système de communication de l’ODRS et des Unions de
sociétés coopératives : Elaboration d’un système de communication
interne et externe;
•Appuyer la scolarisation et/ou l’alphabétisation des producteurs;
•Appuyer les producteurs dans la maîtrise du marché contre les grands
spéculateurs
•Renforcer la position des femmes dans les Unions et les sociétés
coopératives.

12. MERCI