1) O documento discute os desafios de medir os resultados de estratégias de marketing de relacionamento em empresas B2B. 2) É difícil para as empresas quantificar o retorno financeiro desses investimentos, já que estratégias de relacionamento envolvem mais do que apenas programas de fidelização e benefícios para clientes. 3) Uma estratégia de relacionamento efetiva deve ser uma estratégia corporativa que melhore processos como desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos e relacionamento com clientes, gerando valor

1. Marketing de
Relacionamento O desafio
de medir resultados em
Business to Business

2. Marketing de Relacionamento O desafio de medir resultados em
Business to Business
Aurea Ribeiro
Recentemente, em visita a uma multinacional, a gerente responsável por um famoso
programa de relacionamento com clientes compartilhou conosco seu maior desafio: a
empresa foi pioneira em criar clubes de clientes em seu mercado, os clientes participam
intensamente das atividades do programa e demonstram grande satisfação; no entanto, ela
estava sendo questionada sobre o retorno financeiro do programa. “Eles não entendem que,
devido ao programa, retemos os clientes e aumentamos sua satisfação; com isso, somos
líderes em nosso setor”, explicou.
Na verdade, esse não é um caso isolado. Pesquisa recente, realizada junto aos responsáveis
por “programas de relacionamento” em 100empresas no Brasil, apontou que os executivos
têm dificuldade de avaliar o retorno sobre investimento desses programas. Quando
questionados sobre os indicadores de performance utilizados, somente 49% admitiram
medir o aumento de lucratividade e 43% utilizam o ROI (Retorno do Investimento) como
indicador de performance.
Os executivos de marketing estão conscientes do aumento dos custos em serviços dirigidos
aos clientes com o objetivo de fidelizá-los. Mas, devido à visão equivocada de que fidelização
é papel de um departamento de marketing, as empresas não implementam a estratégia de
relacionamento explorando todas as suas possibilidades e nem se apropriam dos benefícios
potenciais em seus centros de custos.
Assim, são questionados sobre o retorno financeiro desses investimentos. Afinal, como
mensurá-los? Para mensurar corretamente as possibilidades de gerar e extrair valor em
relacionamentos cooperativos é importante explorar profundamente esse conceito. E
esclarecer, primeiramente, que as estratégias de relacionamento não se resumem aos
programas em que os clientes acumulam pontos e os trocam por benefícios. Afinal, o que é
uma estratégia de relacionamento?
1. Marketing de relacionamento é, antes de tudo, uma filosofia que norteia todas as
relações da empresa
Esse é o primeiro aspecto a ser observado. Trata-se de uma mudança de paradigma nas
relações comerciais que redefinem o negócio – enfatiza a importância de a empresa
construir relacionamentos de longo prazo, em vez de práticas transacionais de curto prazo,
num esforço para melhorar sua competitividade. Essas relações não se restringem aos
clientes, envolvendo também fornecedores, outras unidades de negócio da empresa,
funcionários e qualquer outra organização que possa cooperar, gerando uma rede de valor
no mercado, O novo paradigma se sustenta numa crença compartilhada por organizações e
clientes, de que em relações de longo prazo, caracterizadas pela interdependência, obtêm-
se benefícios mútuos superiores aos encontrados nas relações transacionais. Todas as partes
envolvidas na relação saem ganhando. Acredita-se em “cooperar para competir” e que
“juntos se faz mais do que separados”.

3. A Natura, por exemplo, certamente adota uma filosofia da cooperação e da busca de
geração de benefícios mútuos em todas suas relações. O projeto Ekos é um exemplo disso.
No final da década de 90, a empresa dava sinais de que precisava iniciar um novo ciclo para
garantir seu crescimento e sobrevivência no longo prazo. Por duas décadas a empresa
registrou uma média de expansão de 30% anuais, mas, em 1999, houve uma queda de 8,5%
nas vendas em relação ao período anterior e o lucro iniciou uma curva decrescente, somente
superada dois anos depois.
Em face desses desafios, a Natura decidiu implantar o projeto Ekos, com o objetivo de lançar
produtos inovadores e baratos, que pudessem ser utilizados diariamente pelos
consumidores, sustentados em três pilares: uso de ativos brasileiros, sustentabilidade
ambiental e social da operação e aproveitamento das tradições populares. A empresa
iniciou, então, um difícil trabalho de relacionamento com comunidades de produtores de
matérias-primas, tais como um assentamento de sem-terra produtores de cupuaçu em Nova
Califórnia, no Acre, extrativistas de erva-mate em Santa Catarina, castanheiros em Iratapuru,
na Floresta Amazônica ao sul do estado do Amapá, e tribos indígenas do Parque do Xingu, no
norte do Mato Grosso, fornecedoras de pequi.
O desafio era obter matéria-prima, na qualidade e quantidade necessárias ao processo
industrial, mas garantindo sustentabilidade ambiental e social, bem como remunerando os
fornecedores com justiça. Esses princípios exigiram da empresa ensinar novas tecnologias
aos produtores, que agregassem valor aos produtos, incorporar uma consciência ambiental
e transmitir conceitos gerenciais, como formas de reduzir custos e aumentar a
produtividade.
Em coerência com os princípios do projeto, a Natura passou a exigir os mesmos valores das
outras empresas fornecedoras de óleos essenciais. Elas teriam de se comprometer a ajudar
as comunidades a agregar valor aos seus produtos, além de garantir o equilíbrio ambiental,
não permitindo o trabalho infantil e preservando as tradições e estilos de vida das
comunidades.
Ciente de que promover a consciência social e ambiental vai muito além dos propósitos de
seu negócio e de suas competências, a empresa formou uma rede de parceiros:
organizações nãogovernamentais, como o Instituto Sócio-ambiental, dedicado ao trabalho
com comunidades tradicionais, e a Imaflora, representante no Brasil do Forest Stewardship
Council, entidade internacional que promove e certifica o manejo sustentável de florestas.
Além dessas parcerias, firmou convênios com universidades e centros de pesquisas em todo
o País, para promover estudos sobre plantas que devem compor as fórmulas de seus
produtos.
Assim, formou uma rede de valor que garantiu, apenas dois anos após seu lançamento, que
a linha Ekos se tornasse responsável por 10% do faturamento total da empresa se
transformasse no carrochefe da sua estratégia de internacionalização.

4. 2. A estratégia de relacionamento é uma estratégia corporativa, e não um conjunto de
ações de marketing
A estratégia de relacionamento ganhou relevância em razão da tendência de
comoditização das ofertas no mercado e excesso de alternativas aparentemente boas e
iguais, tornando o cliente cada vez menos fiel. Nesse contexto, as empresas começaram a
buscar alternativas para as estratégias sustentadas em inovação ou custos baixos.
Começaram a caminhar para estratégias que oferecem cada vez mais serviços aos clientes,
em busca de diferenciação. Esses serviços não se referem somente a atividades de apoio na
comercialização dos produtos (entrega, instalação, treinamento, customização, etc.) e
atividades pós-venda. E muito menos têm a ver com programas que distribuem presentes e
descontos aos clientes, em troca de volume e retenção. Eles envolvem toda a organização e
chegam a mudar o negócio da empresa.
Um exemplo vem do Grupo Martins, que configurou um clube de clientes, como mais uma
iniciativa para deixar de ser mero fornecedor de produtos e integrar-se à estrutura
administrativa e operacional de seus clientes.
Maior atacadista-distribuidor da América Latina, o grupo viu seus clientes ameaçados pelas
grandes redes que atuam no Brasil – mais de 95% de sua carteira de clientes é composta de
pequenos mercados, com dois a sete caixas, que, por sua vez, concorrem com grandes
supermercados. O Martins percebeu os riscos que seu negócio enfrentaria no futuro, se não
reforçasse o pequeno varejo. Criou então a Rede
Smart, um tipo de clube de clientes, presente em nove estados brasileiros, hoje a maior rede
de pequeno e médio varejo independente do País. Como estruturaram esse novo negócio?
Além de sua especialidade em distribuição e logística, o Martins possui uma Universidade do
Varejo e um banco, o Tribanco. Os associados à Rede Smart participam de um programa de
recompensas que lhes garante, em vez de presentinhos, ferramentas para ajudá-los a
desenvolver o seu negócio, participando das atividades da Universidade do Varejo – podem
receber treinamento, um novo layout para suas lojas ou até a visita de um consultor do
Martins para orientá-los. Os consultores ajudam os varejistas a definir melhor o mix de
produtos, a forma ideal de exposição na gôndola e que tipo de mudança deve ser feita na
arquitetura da loja, para reduzir custos. Os clientes têm acesso a um processo de formação
técnica e gerencial da Universidade de Varejo. O Tribanco é o outro elemento importante
nesse negócio. O objetivo da instituição é financiar reformas, expansões e modernizações
dos clientes. Com esse clube, o Grupo Martins criou um conceito de negócios com vários
instrumentos e atores que definem uma rede de valor.

5. 3. A estratégia de relacionamento envolve todo s os processos de geração de valor em
uma organização
A estratégia de gerar valor sustenta-se em ofertar serviços que realmente agregam valor ao
cliente e, para se viabilizar, demandam conhecimento do negócio e dos processos do outro.
Os resultados, portanto, deverão ser oriundos de todas as funções da organização, e não
somente do marketing e comercial.
Uma edição especial do Journal of Marketing, publicada em 1999, trouxe alguns artigos que
exploravam os principais processos geradores de valor na organização e o papel do
marketing em potencializá-los. Srisvastava e Outros (1999) definiram três principais
processos que poderiam ser potencializados por meio de relacionamentos cooperativos:
desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos e relacionamento com clientes. O
quadro abaixo mostra como a mudança de um paradigma transacional para o relacional
afeta esses processos.
Algumas empresas já estão abordando o mercado dessa maneira e usufruindo dos seus
benefícios. O caso do Grupo Pão de Açúcar e seus fornecedores é um excelente exemplo de
mudança radical de paradigma em suas relações na cadeia de suprimentos. Em 2002, a
viabilidade de relações competitivas com os fornecedores, baseada somente em
negociações de volume e preço, chegou ao limite: o supermercado fez estoque e começou a
retirar das prateleiras os produtos de fornecedores que não cediam às pressões de preço.
Argumentava que não queria repassar aos consumidores os aumentos propostos pela
indústria.
IMPACTOS NOS PROCESSOS
Desenvolvimento de Relacionamento com
Mudanças no Mercado Cadeia de Suprimentos
Produtos Clientes
Conjunto independente Identificar, orçar, vender,
Interações individuais de contratos com entregar, e prestar
De: Transações com diferentes pontos fornecedores externos serviço para clientes
daorganização e desconectados das como transações
unidades internas independentes
Conjunto de Desenvolver Desenvolver
relacionamentos relacionamento com relacionamentos
Para: Relacionamento fortemente ligados, fornecedores externos estruturados com grupos
internos e externos à para a próxima geração de clientes ou clientes de
organização de suprimentos forma individual
Fonte: Rajendra K. Srisvastava, Tasadduq A. Shervani e Liam Fahey (1999)
Por outro lado, os fornecedores, sustentados no poder de suas marcas, permaneciam
irredutíveis. A situação tornou-se insustentável até que os executivos do grupo resolveram
mudar a abordagem do problema e propuseram uma aproximação com 12 grandes
fornecedores, como Unilever, Sadia e AmBev, responsáveis por quase metade de suas
compras. Até então, essas empresas nunca tinham visitado as operações uma da outra. Cada
uma criou equipes multidisciplinares que passaram a trabalhar com uma postura
cooperativa visando reduzir custos, em vez de focar nos preços. O objetivo era diminuir as
perdas de eficiência no caminho percorrido pelo produto, da fábrica à estrutura de
reposição do Pão de Açúcar, que resultavam em falta de produtos nas gôndolas ou custo
operacional elevado.

6. Os resultados logo apareceram. Antes do projeto, apenas 50% das mercadorias pedidas aos
12 principais fornecedores chegavam no dia e nas condições combinadas – essa taxa subiu
para 85%. No caso de alguns deles, como a Sadia, decisões logísticas coordenadas fizeram
com que o nível de conformidade relativo à chegada de mercadorias alcançasse 90%; o
tempo de desembarque de mercadorias caiu em 50%, o custo de operações conjuntas foi
reduzido em 30% e a falta de produtos nas lojas alcançou índices 25% inferiores.
Como mensurar o valor gerado na relação?
Considerando que a estratégia de relacionamento pode alavancar valor em vários processos
do negócio das partes que se relacionam, os pesquisadores Eggert, Ulaga & Shultz, em
publicação do Journal of Marketing de 2005, identificaram oportunidades de geração de
valor, em decorrência do impacto que causam nas operações dos clientes: valor derivado do
impacto da oferta básica (produto e entrega); valor derivado do impacto dos serviços e
interações pessoais presentes nos relacionamentos com fornecedores; valores derivados do
impacto do know-how dos fornecedores nas operações dos clientes e time to market
potencial.
Srisvastava e Outros (1999) concluíram que esse impacto nas operações, tanto do cliente
quanto nas operações do fornecedor, representa o valor gerado na relação e pode ser
medido por meio do fluxo de caixa da empresa. Sendo assim, as relações cooperativas
podem:
• Acelerar o fluxo de caixa;
• Aumentar o fluxo de caixa;
• Reduzir a vulnerabilidade do fluxo de caixa, minimizando os riscos.
Essa proposta vem ao encontro da teoria de gestão baseada em valor do Boston Consulting
Group. Segundo a abordagem, uma empresa cria valor quando encontra projetos de
investimento que geram um fluxo de caixa futuro maior que o custo de capital nele alocado
(Mota, 2005). Sendo assim, no contexto de relações cooperativas, as organizações devem
desenvolver projetos e avaliá-los segundo o impacto no fluxo de caixa das duas empresas.
O caso Saint Gobain é um exemplo interessante de como a relação cooperativa pode gerar
impacto positivo no fluxo de caixa das empresas envolvidas.
A Saint Gobain é líder mundial na fabricação de abrasivos, peças que provocam atrito,
moldam e alisam outras peças em processos de retificação. A Eaton, fabricante de válvulas, é
sua cliente e lançou um desafio aos fornecedores: quem apresentasse uma proposta mais
baixa de preços forneceria 100% das necessidades do fabricante. A Saint Gobain fez uma
contraposta: em vez de oferecer produtos com um custo unitário mais baixo, a empresa, por
meio de uma ferramenta de gerenciamento do processo de retificação chamada SIS –
Soluções Integradas Saint Gobain –, se comprometeria a reduzir os custos totais do
processo, mas não reduziria o preço dos abrasivos e passaria a ser remunerada não mais
pelos produtos que vende, mas pelo aumento da performance do cliente.

7. Com esse instrumento, foi possível maximizar performances pela análise detalhada de dados
obtidos durante o processo de retificação. Com um conjunto de informações em mãos e um
sistema de monitoramento compartilhado do desempenho das atividades do processo de
retificação, a Saint Gobain se comprometeu a desenhar soluções junto ao cliente que
aumentassem a produtividade do negócio e reduzissem custos associados à produção,
assegurando um patamar elevado na relação custo-benefício.
Os benefícios da relação entre a Saint Gobain e a Eaton podem ser mensurados
financeiramente, identificando-se a oportunidade que oferecem para acelerar e ampliar o
fluxo de caixa e reduzir sua volatilidade ao longo dos processos de desenvolvimento de
produtos, gestão da cadeia de suprimentos e gestão de relacionamento com clientes.
Aceleração do fluxo de caixa
• Os fluxos de caixa da Eaton e da Saint Gobain foram acelerados, na medida em que
reduzem o tempo para desenvolver uma inovação e colocá-la no mercado.
• Devido ao compartilhamento das informações foi possível reduzir os custos com
paradas de linha de produção e aumento da produtividade diária da empresa em mais
de 30%.
Ampliação do fluxo de caixa
• A Saint Gobain, em decorrência do projeto SIS, conseguiu deixar de lado a discussão
tradicional de preço, e com isso introduzir seus produtos de maior tecnologia,
portanto, de melhor relação custo-benefício para a Eaton;
• Oferta de um mix de produtos maior à Eaton e introdução de novas tecnologias,
permitindo à empresa se manter atualizada com as mais novas e modernas
tecnologias;
• Por conhecer melhor os processos do cliente, a Saint Gobain conseguiu também
eliminar alguns custos, antes não percebidos, como o custo com as embalagens de
madeira dos rebolos;
• A Eaton transferiu vários custos para a Saint Gobain: de testes de novos produtos,
treinamento sobre manuseio dos abrasivos; gerenciamento de estoque,
compartilhamento do custo de administração, entre outros;
• A Eaton reduziu também o custo por peça fabricada;
• Houve ainda uma redução do capital de trabalho das duas empresas: redução de
estoque para ambas, em função do sistema just in time que a Saint Gobain passou a
oferecer à Eaton; redução de estoques de testes da Eaton, que passaram a ser de
responsabilidade da Saint Gobain;
• Redução de custos em razão da maior eficiência administrativa;
• Compartilhamento das informações referentes à gestão da produção, possibilitando
maior eficiência em todo o processo, adequando os abrasivos às máquinas e peças
produzidas.

8. Redução do risco – volatilidade do fluxo de caixa
• Através do projeto SIS, em pleno funcionamento, a Saint Gobain assumiu o
fornecimento integral dos abrasivos convencionais e dos superabrasivos.
Apesar de tantos benefícios já alcançados, na percepção dos dirigentes de Marketing e
Vendas da Saint Gobain, o processo ainda não se esgotou. Existem ainda muitos ganhos
possíveis para a Eaton, principalmente com a utilização conjunta de todos os recursos dos
dois grupos especialistas – é o próprio Kaisen em movimento. Os exemplos citados no caso
Saint Gobain elucidam um importante princípio da estratégia de relacionamento, que
envolve toda a organização e se sustenta no conhecimento profundo dos processos de
negócio do cliente, além da consciência e predisposição para adaptação. Os recursos
organizacionais do outro com o qual a empresa se relaciona são a matéria-prima de
produção do valor para ambas as partes. Uma perfeita simbiose difícil de ser rompida e
copiada.
Conclusão
Os relacionamentos são tão mais valiosos quanto melhor a qualidade da relação entre as
partes. Como a relação é estabelecida com o objetivo de conhecer o outro e seus processos
de geração de valor, trata-se de uma conquista que se fortalece em um círculo vicioso: as
partes precisam ser competentes e confiáveis para conseguir a informação. Com informação
e competência, conseguem transformar a relação em valor para o cliente.
Conseqüentemente, o cliente fica satisfeito e reforça a confiança, o que gera mais
informações. Naturalmente, a informação se reverte em valor, satisfação e mais confiança.
Um ciclo que se repete, com a certeza de que, mesmo que a concorrência queira, não e
possível copiar uma relação.