Procurement: Evoluzioni e Nuove Figure Professionali - Project Work Master in Marketing ISTUD

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
Procurement: Evoluzioni e Nuove
Figure Professionali
Master in Marketing Management 2018-2019
A cura di:
Cozzo Alessandro
Fucarini Eleonora
Mignani Nicolò
Piazza Elisabetta
Salvemini Giovannangelo
Spedicato Carlo

Procurement: Evoluzioni e Nuove Figure Professionali
ABSTRACT
Il procurement ha attraversato una lunga fase di evoluzione negli anni, passando da una visione
semplicistica della sua funzione ad una più ampia e complessa; infatti non si limita più solo ad uno
svolgimento operativo all’interno dell’azienda ma si concentra, oggi, anche su tutto l’aspetto
strategico e interfunzionale.
In questo contesto, il Category Manager svolge un ruolo essenziale di supporto nell’individuazione
della migliore soluzione e del miglior fornitore, attraverso il processo di pianificazione della categoria
volta al raggiungimento degli obiettivi di business.
Il primo passo è la creazione di un team interfunzionale, fondamentale per una gestione agile della
funzione, che favorisca innovazione ed efficienza derivante dall’eterogeneità del team stesso.
Il Category Manager, per svolgere al meglio le proprie funzioni, si avvale di strumenti per valutare
fattori macro e micro ambientali per comprendere al meglio le capacità, opportunità, minacce
dell’ambiente esterno e della propria realtà aziendale. Uno di questi strumenti è l’analisi della
situazione (Situation Analysis). Esso permette di analizzare i fattori esterni e interni dell’azienda,
analizzando i competitors, i clienti e il contesto in cui l’azienda decide di operare.
L’altro è la SWOT Analysis, il quale permette di tenere presente i quattro punti cruciali all’interno di
un’azienda analizzando il mercato di riferimento, valutando nello specifico i punti di forza (strength),
di debolezza (weaknesses), le opportunità (opportunity) e le minacce (threats).
Nella fase di creazione del piano, da diversi anni, è di grande importanza il tema della sostenibilità
della catena di fornitura. Questo riguarda non solo il rispetto delle normative, ma un’attenzione
all’impatto sull’ambiente (Planet), sulle persone (People) e sul profitto (Profit).
Per riuscire a gestire al meglio tutto il processo di fornitura e tenendolo al passo con gli obiettivi
prefissati di business dell’azienda, è importante e necessario realizzare un processo di validazione
del piano di categoria, così da verificare se tutti gli obiettivi preposti siano stati realizzati. Sarà
possibile procedere poi con la selezione dei fornitori, identificando quelli in linea con le esigenze del
business.
Il confronto con esperti del settore ci ha consentito di delineare il contesto e le mansioni in cui opera
la funzione acquisti, sezione all’interno della quale si inserisce la figura del marketing d’acquisto.
I settori di appartenenza dei direttori procurement intervistati sono quelli dell’Aviation,
dell’Information and Communication Technology e dell’Automotive. Accanto al non trascurabile
impatto dell’industria 4.0, la nostra attenzione si è anche focalizzata sul ruolo del marketing
d’acquisto nel procurement.
Come dicevamo, dal momento che uno dei temi fondamentali tenuti in considerazione nel
procurement è la sostenibilità, quale criterio di valutazione nella selezione dei fornitori e strumento
attraverso il quale le aziende si stanno facendo portavoce della Corporate Social Leadership (CSL);
ci è sembrato dunque interessante addentrarci nello specifico di questo aspetto, concentrandoci in
uno dei settori degli intervistati, quello dell’Aviation.
Perciò, il lavoro di ricerca svolto si basa sull’analisi dei bilanci di sostenibilità di quattro leader del
settore, operanti nel contesto europeo: Aeroporti di Milano, Aeroporti di Roma, Aeroporto di

Heathrow (Londra) e Aeroporti di Parigi.
Sono state definite cinque leve strutturali:
People;
Organizzazione;
Processi;
Sistemi IT;
KPI.
Sulla base di queste abbiamo assegnato una valutazione da 1 a 5, allo scopo di individuare un
CSL Maturiry Index medio del settore, quale indicatore dell’efficienza ed efficacia della Corporate
Social Leadership.
La limitatezza dei campioni analizzati e l’assegnazione di un punteggio sono circoscritti ai confini di
questo report (l’analisi ha puramente finalità didattiche limitatamente alla nostra indagine).
Un ultimo aspetto considerato, all’interno della ricerca da noi effettuata, sono le diverse figure
professionali emerse durante il processo evolutivo del procurement. Esse sono:
Procurement Category Manager;
Procurement Analyst o esperto di marketing d’acquisto;
Procurement Risk Manager;
CSL Excellence Manager.
La riflessione conclusiva verte proprio su quest’ultima figura, quale ruolo emergente nella
promozione di una CSL sempre più affermata. Pur non essendo presenti percorsi formativi volti
allo sviluppo di competenze specialistiche, prevediamo che possa assumere sempre più rilevanza
all’interno dei contesti aziendali che si fanno promotori di attività e gestioni sostenibili.

INTRODUZIONE
Se si pensa alle funzioni strategiche all’interno di un’organizzazione, ci si riferisce, in genere, a quelle
aree o dipartimenti che hanno a che fare con i clienti: marketing, vendite, business development e,
grazie alla rivoluzione digital, l’IT. Più lontano, a livello di visione strategica, vi è il procurement,
concepito nella mente di molti, con una visione assai semplicistica, come un banale “Ufficio Acquisti”,
molto spesso considerata una funzione marginale dove ci si occupa quasi esclusivamente di inoltrare
ordini ai fornitori e gestire le transazioni1
.
Questa visione non potrebbe essere più erronea e lontana da quello che è il core della funzione
procurement. Negli ultimi 15 anni tutte le aree che sono storicamente considerate “strategiche” per
un’impresa hanno subìto un profondo e radicale processo di cambiamento.
È sufficiente pensare al ciclo delle vendite, che ora viene presidiato in tutti i suoi aspetti: dall’analisi
attraverso strumenti che permettono la creazione di modelli predittivi, fino alla fase di monitoring post-
vendita, di analisi della soddisfazione dei bisogni dei clienti grazie all’avvento di strumenti e software
digitali, come i sistemi CRM.
Ultimamente anche all’interno del mondo degli acquisti è stato effettuato un cambiamento analogo.
Ora, soprattutto nelle realtà aziendali di dimensioni rilevanti, o nelle medie aziende più evolute si
inizia a guardare alle attività del procurement con un approccio strategico e strutturato, ma soprattutto
alla funzione acquisti (di seguito detta anche procurement) in una prospettiva che porti valore
all’intero processo.
Il procurement non si limita più solamente ad un’attività di tipo operativo, bensì svolge anche
un’attività strategica e di coordinamento di progetti interfunzionali di importanza cruciale per l’impresa.
C’è una differenza sostanziale, infatti, tra “acquistare focalizzandosi su un obiettivo di minima spesa”
e “acquistare bene”, ossia intendere l’acquisto come un processo complesso che preveda una
gestione delle attività end to end, cioè dal bisogno fino alla dismissione del bene o servizio acquistato.
Proprio per questa serie di ragioni il procurement deve possedere le competenze per poter andare
oltre ad una semplice gestione operativa dell’ordine. I Category Manager, dovendosi relazionare con
le varie aree aziendali, possono svolgere una funzione di supporto e fornire un aiuto specifico per
arrivare all’individuazione della migliore soluzione o del miglior fornitore.
In quest’ottica è chiaro che la funzione acquisti possa svolgere anche un ruolo strategico
fondamentale nell’aiutare i vari dipartimenti aziendali ad identificare i loro reali bisogni, individuare
opportunità di innovazione e i fornitori migliori e negoziare con loro.
Per rendere efficiente questo processo è necessario un continuo scambio di informazioni tra le varie
aree aziendali. Solamente in questo caso il procurement avrà gli strumenti necessari per formalizzare
una partnership con i fornitori strategici, cioè un rapporto non tanto orientato all’ottenimento di un
vantaggio di solo prezzo, quanto a quello di un prezzo equo che consenta al fornitore di poter
lavorare in maniera corretta per ridurre il costo complessivo e all’impresa di poter ottenere un
vantaggio competitivo con un prodotto o servizio di maggiore qualità2
.
Le aziende che hanno applicato questo modello sono state in grado di ottimizzare la propria spesa
(cioè il budget degli acquisti), perché hanno lavorato a monte sui costi rendendo visibilmente
importante l’effetto sulle marginalità.
1
Cfr.www.sviluppomanageriale.it/management-risorse-umane/item/ayming-procurement-una-funzione-sottovalutata.html
2
Cfr.https://www.digital4.biz/procurement/strategie/procurement-i-cinque-punti-di-forza-delle-aziende-world-class

In un momento storico in cui le imprese sono soggette ad una contrazione dei mercati e ad un
aumento del grado di concorrenza, poter lavorare su una vera ottimizzazione dei costi non è solo
un’opportunità eccezionale, ma una vera necessità di sopravvivenza3
.
Un approccio che consente di raggiungere questo obiettivo è quello del Category management,
che si realizza con una struttura organizzativa specializzata e strategica all’interno del
procurement. Secondo la definizione del CIPS (Chartered Institute of Procurement & Supply), il
Category management:
“[…] is a strategic approach which organises procurement resources to focus on
specific areas of spends. This enables category managers to focus their time and
conduct in depth market analysis to fully leverage their procurement decisions on
behalf of the whole organisation4
”
Vediamo ora nel dettaglio le singole componenti di questa funzione.
3
Cfr.https://news.sap.com/italy/2017/02/la-stoffa-del-leader-cosa-contraddistingue-gli-uffici-acquisti-piu-
performanti/
4
Cfr. https://www.cips.org/en/knowledge/procurement-topics-and-skills/

CAPITOLO 1: Processo di Category Planning
Per la sopravvivenza di un’azienda è fondamentale assicurare e gestire efficacemente la fornitura in
corso di beni e/o servizi.
Il processo di pianificazione di categoria viene utilizzato per sviluppare piani che siano allineati agli
obiettivi di business con un approccio strategico per massimizzare il valore e ridurre i rischi
aziendali.
Il processo è divisibile in 5 fasi.
1.1– Fase di Collaborazione Interfunzionale (Interfunctional Collaboration)
Una volta definita bene la categoria oggetto di analisi si passa ad attivare la collaborazione
interfunzionale, che è fondamentale nella gestione della categoria poiché consente di definire un
team efficiente e funzionale al raggiungimento dell’obiettivo e può favorire l’innovazione grazie ai
benefici derivanti dall’eterogeneità del team di progetto.
Queste indubbie positività si scontrano, tuttavia, con problematiche quali la sfiducia nei confronti
degli altri membri del team, la mancanza di obiettivi comuni e ben definiti, la scarsa comunicazione
e collaborazione tra gli stakeholders e i conflitti interni. Il coinvolgimento di più soggetti infatti
richiede competenze per coordinare in maniera efficace la rete di relazioni interne.
Il concetto di team interfunzionale è strettamente collegato a quello di agilità. Si parla infatti di “agile
procurement” per indicare un rafforzamento del team, in cui siano presenti gli stakeholders, in
qualità di rappresentanti dei clienti, il procurement, l’IT, l’area legale e finance, coinvolti nel processo
a partire dal business case fino alla value delivery.
L’agilità implica trasparenza e correttezza nei confronti degli altri membri del team coinvolti nella
creazione del valore, garantendo, in questo modo, velocità nel rispondere agli stimoli esterni,
presupposto fondamentale per il mantenimento di un vantaggio competitivo rispetto alla
concorrenza. Essere agili consente di creare un ecosistema interno ed esterno che si adatti ai
bisogni e alle circostanze che mutano nel corso del tempo, elaborando risposte in maniera più
rapida e mirata.
Riscontri positivi sono emersi in casi come quello dell’azienda svizzera di fornitura elettrica CKW,
che grazie all’agile procurement e all’introduzione di team interfunzionali, ha ridotto il tempo di
risposta alle esigenze di mercato da 6 mesi a 6 settimane5
.
Un altro esempio è quello dell’azienda Barclays6
dove il direttore del Global Sourcing, Phil Thomas,
ha introdotto i c.d. “pods”, ossia piccoli gruppi specializzati in una data parte del processo, composti
da persone con competenze e soft skills differenti, ma che collaborano tra loro per un obiettivo
comune. Per rendere più efficiente questa collaborazione, sono stati proposti incontri (stand-up)
bisettimanali per comprendere le priorità e le sfide; inoltre, per consentire una completa
cooperazione, sono stati istituiti anche meeting giornalieri per assicurare l’allineamento del gruppo
con le priorità e gli obiettivi stabiliti e i potenziali ostacoli.
5
Cfr. “Case Study - CKW Group” in https://flowdays.net/
6
Cfr. “Building agile pods at Barclays” in https://www.procurementleaders.com/

1.2– Fase di Analisi della Situazione (Situation Analysis)
L’analisi della situazione (situation analysis secondo la letteratura anglosassone) si riferisce a una
raccolta di informazioni che i Category Manager utilizzano per analizzare l'ambiente interno ed
esterno di un'organizzazione per comprenderne le capacità, i clienti, i fornitori e l'ambiente
aziendale.
L’analisi esterna, detto anche marketing d’acquisto, prende in considerazione sia i fattori macro-
ambientali, che influenzano tutte le aziende all'interno di un determinato contesto competitivo, sia i
fattori micro-ambientali, che riguardano nello specifico l'azienda. Lo scopo è quello di indicare a una
società la posizione organizzativa e di prodotto, nonché la sopravvivenza complessiva dell'azienda,
all'interno dell'ambiente. L’azienda, per soddisfare le esigenze del cliente, deve comprendere il
target di riferimento, l'ambiente di mercato e le capacità dell’azienda stessa. Uno strumento efficace
per svolgere questa funzione è l'analisi delle 5 C, basata su cinque aree chiave applicabili alle
decisioni di categoria. Tale metodologia è anche molto utilizzata nel marketing delle vendite.
L'analisi delle 5 C è un'estensione dell'analisi delle 3 C (Company, Customers, Competitors), alla
quale alcuni esperti di marketing hanno aggiunto quella dei Collaborators and Climate (Context).
Quest’ultima in particolare è composta da fattori Political, Economic, Social/Cultural, Technological.
L'analisi di questi ultimi quattro fattori esterni è spesso denominata PEST Analysis7
. La PEST
analysis si concentra su fattori esterni che sono solitamente al di fuori del controllo dell’azienda e a
volte si possono presentare come delle minacce. L’azienda, inoltre, deve monitorare quei fattori che
influenzano maggiormente il proprio settore, nonostante sia difficile prevedere le tendenze future
con un livello di accuratezza accettabile.
Un altro metodo di analisi si basa sulle cinque forze di Porter.
Il modello di Porter prevede una scansione dell’ambiente fatta dal Category Manager sulla categoria
oggetto di analisi. Esso consente di identificare ed evitare eventuali minacce da parte dei
concorrenti intesi in senso allargato. Questo modello può essere applicato a tutti i tipi di aziende,
piccole e grandi imprese, allo scopo di aiutarle a confrontare e analizzare le loro redditività o
posizioni rispetto alla concorrenza indiretta e diretta.
Le cinque forze di Porter per i fornitori ne comprendono tre provenienti dalla concorrenza
"orizzontale":
la minaccia di nuovi prodotti o servizi sostitutivi;
la minaccia di concorrenti affermati;
la minaccia di nuovi entranti;
e altre due dalla concorrenza "verticale":
il potere contrattuale dei nostri fornitori;
il potere contrattuale dei clienti (noi e i nostri concorrenti).
Grazie ai metodi sopra descritti, è possibile effettuare un’analisi dettagliata della categoria e del
campo di applicazione (articoli/materie prime/BSL/Imprese incluse), sviluppando il profilo di spesa
per fornire un'immagine completa della quantità da spendere per la categoria e infine, delineando la
domanda alle esigenze aziendali di BSL/previsione futura interna/requisiti di qualità che impattano
sulla domanda.
Successivamente si analizza e si quantifica il profilo dei costi analizzando il costo totale e i driver di
7
L’estensione del termine da PEST a PESTEL si ha se si aggiungono altri due fattori: Environment e Legal

costo che determinano il costo di categoria/sottocategoria degli elementi per creare il profilo delle parti
interessate.
1.3– Fase di Analisi SWOT (SWOT Analysis)
Per qualunque opportunità di business sia esterna che interna, l’azienda ha bisogno di realizzare
un’analisi di rischio. Si usa l’analisi SWOT:
“[…] it’s excellent for use in planning strategy from procurement through to materials
management as it can be used at all levels from organizational leadership to
departmental levels.”8 8
.
Grazie ad essa, si possono unire e comprendere i quattro elementi critici da tenere in
considerazione nell’elaborazione della strategia aziendale finalizzata al raggiungimento di un
obiettivo.
La matrice SWOT è composta da:
Strength: punti di forza (fattore interno);
Weaknesses: punti di debolezza (fattore interno);
Opportunity: opportunità (fattore esterno);
Threats: minacce (fattore esterno).
La letteratura solitamente classifica i fattori endogeni “positivi” come punti di forza e quelli “negativi”
come punti di debolezza. I fattori esogeni, invece, possono creare opportunità e minacce (o rischi).
Si considerano fattori endogeni tutte quelle variabili che sono parte integrante dell’organizzazione:
su questo è quasi sempre possibile intervenire per perseguire obiettivi prefissati. Sui fattori esogeni,
invece, non è possibile intervenire direttamente, ma è opportuno predisporre strumenti di controllo
che ne analizzino l’evoluzione al fine di prevenire gli eventi negativi e sfruttare quelli positivi9
.
Nello specifico, una volta individuata l’opportunità (che valgono sia per l’azienda che per i
concorrenti) si passa alla valutazione dei rischi (che valgono anche per i concorrenti). Si analizza
successivamente quali siano i nostri punti di debolezza e quelli di forza, rispetto ai concorrenti. Con i
punti di forza l’azienda determina lo stato del proprio business e il posizionamento sul mercato, per
captare tutto ciò che è proficuo per l’azienda stessa e per riuscire a trarne un vantaggio competitivo
rispetto alla concorrenza. Questo permetterà di realizzare una strategia di forza sulle vendite future
del prodotto identificando quali materie prime sia necessario reperire per poter soddisfare le
esigenze della clientela.
Ci si domanda cosa fare per migliorare gli elementi di forza dell’azienda e ridurne le debolezze.
Queste valutazioni consentono all’azienda di capire se il progetto considerato sia interessante per il
proprio business o possa diventarlo con un investimento volto al miglioramento.
8
Cfr. http://supplychain-mechanic.com/?p=65
9
Cfr.http://marketingdintorni.blogspot.com/2011/12/pillole-di-marketing-strategico-la-swot.html

1.4– Fase di Creazione del Piano (Plan Creation)
La strategia della categoria di riferimento deve essere formalizzata e poi implementata da solidi
processi di gestione e selezione dei fornitori. Da diversi anni è di notevole rilievo per i protagonisti
del procurement il problema della sostenibilità nella catena di fornitura, legato non solo a un rispetto
delle norme vigenti ma soprattutto alle conseguenze che esso ha sull’ambiente (Planet), sulle
persone (People) e sul profitto (Profit). Alcune aziende, infatti, hanno una policy d’acquisto
improntata sul tema della sostenibilità, escludendo fornitori che non rispettano le norme ambientali e
non condividono i principi di sostenibilità. Una delle aziende che si è maggiormente distinta in
questo ambito è Eni10
, che, a seguito di diversi progetti, ha mostrato una grande sensibilità al tema,
riducendo notevolmente l’impatto ambientale con numerosi riscontri positivi.
Un piano di categoria efficace e sostenibile deve essere sviluppato con le principali parti interessate
e allineare gli obiettivi aziendali con quelli dei clienti interni, influenzare il reperimento delle risorse
da parte dei nostri fornitori, fornire una direzione strategica alle iniziative di gestione dei contratti e
utilizzare un’efficace comunicazione della strategia di categoria.
1.5– Fase di Validazione del Piano (Plan Validation)
La validazione del piano è la fase conclusiva e può essere la più delicata del processo di category
planning. Prima di validare il piano è necessario compiere alcune verifiche sugli obiettivi preposti
alla situation analysis. Per questo motivo è fondamentale approvare il giusto livello di
categorizzazione, che dipende sempre dal settore in cui si valuta il piano di categoria, gli elementi
che potrebbero determinare le opportunità di mercato e il successo del prodotto, nonché la
veridicità delle ricerche effettuate, cruciali ai fini della documentazione necessaria per la
validazione del piano. È importante infatti che vengano eseguite tutte le normative inerenti alla
materia d’interesse. Caratteristiche fondamentali in questa fase sono: affidabilità, completezza,
adeguatezza dei dati raccolti, coerenza, tracciabilità e compatibilità con le norme legate all’impatto
ambientale.
Dopo avere eseguito tutte le procedure contenute nel Codice dei contratti e degli appalti e aver
adeguatamente verificato che tutte le normative siano state rispettate, il Category Manager può
procedere alla validazione del piano redigendo il rapporto conclusivo. In quest’ultimo passaggio può
essere un motivo di successo la gestione degli stakeholders, che in ogni azienda possono essere
sia esterni che interni. Questi ultimi, hanno la funzione più rilevante in quanto devono accertarsi che
il piano sia perfettamente in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda. È considerata una carta
vincente il fatto che essa consideri gli stakeholders come clienti che usufruiscono di un servizio, allo
scopo di verificare l’effettivo coinvolgimento, la comprensione dei requisiti della clientela,
l'apprezzamento e la valorizzazione dei servizi offerti. In questa fase il CPO (Chief Procurement
Officer) ha un ruolo fondamentale: quello di conquistare la fiducia degli stakeholders e dare
supporto al suo Category Manager.
A seguito dell’analisi e definizione della categoria bisogna identificare il principale fornitore, fase che
in questa sede non tratteremo. Abbiamo preferito trattare e approfondire solo la fase di category
planning, quale processo strategico all’interno della funzione procurement e utile ai fini del nostro
lavoro e della nostra ricerca empirica, che verrà trattata nel capitolo successivo.
10
Cfr.: https://www.eni.com/it_IT/sostenibilita/nostra-strategia/obiettivi.page?lnkfrm=serp

CAPITOLO 2: Ricerca empirica
L’evoluzione di questo capitolo vuole essere un confronto tra le informazioni ottenute dalle interviste
(vedi allegato) effettuate a tre direttori procurement, di cui rispetteremo l’anonimato riportando
soltanto i rispettivi settori di appartenenza: Aviation, ICT e Automotive.
Abbiamo ritenuto interessante focalizzare la nostra attenzione su alcuni aspetti relativi alla struttura
organizzativa aziendale e alle relazioni tra funzioni, in un contesto altamente digitalizzato e che
richiede non solo competenze tecniche specifiche, ma anche soft skills differenti.
Nella parte conclusiva del capitolo ci focalizzeremo su un aspetto rilevante emerso durante
l’intervista, ossia il tema della sostenibilità quale uno dei criteri di selezione dei fornitori.
Concentrandoci su uno dei settori considerati, abbiamo svolto una ricerca in merito all’approccio
delle aziende nei confronti della sostenibilità.
2.1– Settori d’indagine a confronto
La struttura organizzativa aziendale, per quanto concerne il procurement, è uno degli aspetti che
accomuna le tre aziende prese in considerazione. Essa prevede, infatti, una suddivisione per
categorie merceologiche, di cui viene definito il budget e per cui si realizzano piani di categoria
formalizzati, realizzati per tutte quelle categorie di merci la cui efficiente gestione rappresenta un
fattore critico di successo; questi sono periodicamente monitorati e rivisti a seconda dei
cambiamenti dell’ambiente e delle necessità interne.
Una componente non trascurabile è quella inerente all’impatto dell’industria 4.0 nei processi di
procurement.
Naturalmente, è emerso un impatto elevato nel settore dell’Information and Communication
Technology (ICT), trattandosi di servizi strettamente interconnessi al processo di digitalizzazione.
Nello specifico, le tecnologie impattano non tanto sull’attività interna all’azienda, quanto sul servizio
che viene poi fornito ai clienti.
Nel caso del settore Aviation, l’influenza della 4.0 è certamente modesta, ma si concentra su aspetti
diversi rispetto al settore precedentemente citato: è previsto infatti l’utilizzo di piattaforme che
consentono di gestire le richieste d’acquisto e gli ordini dei fornitori, nonché di effettuare un elevato
controllo su tutte le fasi operative del processo di procurement.
Abbiamo ritenuto importante interrogarci sull’importanza e la corrispondenza nella realtà aziendale
della collaborazione tra funzioni, domandando agli intervistati quali fossero quelle con cui sono soliti
avere maggiori relazioni. Le differenze nelle risposte ottenute sono strettamente collegate al settore
di appartenenza, per cui, ad esempio, nel settore Aviation si avranno collaborazioni con l’area
manutentiva; nell’IT, con l’area operations e l’area sviluppo delle infrastrutture; mentre nel settore
Automotive ci si relaziona principalmente con la produzione, la ricerca e sviluppo, l’engineering, il
controllo qualità e l’area finance.
Ci si è addentrati poi nello specifico di una funzione e del rapporto che lega il procurement al
marketing. Qui va fatta una distinzione terminologica tra marketing strategico di vendita e

marketing d’acquisto: nel primo caso si tratta di una funzione che rivolge la propria attenzione al
cliente esterno, cercando soluzioni in grado di soddisfarne le esigenze; nel secondo caso, invece, il
focus inizia dalle esigenze interne dedicando poi molto tempo a trovare delle soluzioni esterne;
paragonando tutto questo alle competenze di un analista del marketing strategico, il quale si occupa
di analizzare i dati incrociando le informazioni fornite dai fornitori con le esigenze delle funzioni
aziendali interessate.
Per chiarezza, il marketing di vendita, si occupa di due attività:
operativa: un’attività che si occupa di organizzare eventi di promozione, campagne
pubblicitarie;
strategica: un’attività che ha come target il cliente e fornisce un input alla ricerca e sviluppo.
Il marketing d’acquisto si rivela una fase fondamentale in cui è possibile analizzare le esigenze
interne e dei fornitori ed elaborare un range di possibili soluzioni tecniche che consentano di avere
un parco fornitori più ampio in grado di soddisfare più facilmente le esigenze delle diverse funzioni
aziendali.
Nel realizzare questa collaborazione con altre funzioni aziendali, che caratterizza il loro ruolo, tutti
gli intervistati sono convenuti sulla capacità di relazione e comunicazione quali soft skills importanti
nell’ambito del procurement. Unite ad esse, non vanno dimenticate l’affidabilità e la capacità di
adattamento ai cambiamenti, in un contesto dinamico che prescinde dal settore.
Infine, un ultimo aspetto affrontato molto rilevante è stato quello riguardante il tema della
sostenibilità dei fornitori. Le aziende si sono dimostrate tutte molto sensibili al tema: esse si sono
recentemente attrezzate per attuare processi di valutazione della sostenibilità dei fornitori,
attraverso certificazioni, questionari e vendor rating, volte a valutare il rispetto delle clausole
contrattuali relative alla sostenibilità. Tutti pubblicano, inoltre, ogni anno un bilancio di sostenibilità
che consente di monitorare i progressi interni dell’azienda, dichiararne i risultati e proporre nuove
aree di miglioramento, e in tali documenti si fa sempre più riferimento anche alla sostenibilità nella
catena di fornitura detta CSL (Corporate Social Leadership).
2.2– Aviation e sostenibilità: aziende leader a confronto
Ritenendo la CSL argomento di estrema rilevanza e più innovativo, è parso doveroso approfondire
questo aspetto attraverso l’analisi dei fattori strategici che consentono alle imprese di rispondere
alle esigenze di una gestione sostenibile delle attività.
Tra i settori degli intervistati, abbiamo deciso di approfondire quello dell’Aviation.
La corretta metodologia di ricerca si sarebbe dovuta basare su un campione di almeno 30 aziende
appartenenti allo stesso settore. Consapevoli della ristrettezza dei campioni presi in analisi,
abbiamo cercato comunque di svolgere una ricerca sull’approccio strategico e culturale alla
sostenibilità di alcune aziende leader nel settore, cercando di identificarne un trend.
Le aziende analizzate sono:
Aeroporti di Milano;
Aeroporti di Roma;
Aeroporto di Heathrow (Londra);
Aeroporti di Parigi.

Attraverso l’analisi dei bilanci di sostenibilità delle aziende sopra citate abbiamo svolto una ricerca
più dettagliata in materia, estrapolandone una serie di dati fondamentali per poter confrontare le
differenti organizzazioni sotto il punto di vista della sostenibilità. L’indice che abbiamo scelto di
utilizzare per il confronto è il CSL Maturity Index, indicatore dell’effettiva efficacia ed efficienza della
CSL (Company Social Leadership) nelle aziende prese in considerazione.
La valutazione di questo indice si basa sulla considerazione di alcuni aspetti numerici frutto
dell’analisi di alcune leve strutturali.
Le leve strutturali di riferimento sono state:
people;
processi.
sistemi IT;
organizzazione;
KPI (Key Performance Indicator);
Nello specifico, people fa riferimento alla formazione del personale e all’identificazione di questo
nella vision aziendale in ottica di sostenibilità. All’interno di questa leva, è possibile misurare
quest’ultimo aspetto attraverso l’employee engagement, che rileva il coinvolgimento dei dipendenti
in materia di sostenibilità.
La seconda leva sono i processi, in cui si fa riferimento alla Trasparenza, Codice etico del gruppo e
alle varie certificazioni come ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 5001. La valutazione di
questa leva consente di constatare se siano state applicate o meno le varie certificazioni sia nei
confronti dei clienti interni che dei fornitori.
La terza leva sono i sistemi IT, all’interno dei quali si constata se l’azienda utilizzi piattaforme
informatiche, per migliorare l’efficienza della gestione degli approvvigionamenti e delle relazioni con
i propri fornitori in ottica CSL.
La quarta leva è l’organizzazione. Questa viene valutata sulla base della verifica
dell’organigramma dell’azienda in relazione al processo di acquisto e quanto la sua applicazione
riesca a renderlo lineare e agile per favorire la CSL. Viene anche valutato lo sviluppo e l’utilizzo di
strutture di comunicazione interna e quanto queste riescano a rendere elastiche ed efficienti lo
scambio di dati/informazioni tra il personale.
L’ultima leva a cui si è fatto riferimento sono i KPI (Key Performance Indicator) sia interni che dei
fornitori. Tra i molti indicatori di performance in riferimento alla sostenibilità dei fornitori abbiamo
focalizzato la nostra attenzione su: riduzione inquinamento acustico, riutilizzo quote acqua
industriali, risparmio energetico, riciclo dei rifiuti. Questi ci permettono di porre l’attenzione sugli
aspetti più rilevanti in termini di performance ambientali (Planet).
La valutazione delle singole leve strutturali è stata effettuata assegnando un punteggio da 1 a 5 in
base al livello di maturità raggiunto dall’azienda all’interno di ognuno di queste aree (tabella 1).
La scala valutativa adottata è la seguente:
Punteggio pari a 1: scarsa;
Punteggio pari a 2: bassa;
Punteggio pari a 3: media;
Punteggio pari a 4: alta;

Punteggio pari a 5: molto alta.
AeroportidiRoma Aeroporti di Milano Aeroporto di Heathrow AeroportidiParigi
People 4 3,5 4 4
Formazione 4 4 4 4
Employee Engagement 4 3 4 4
Processi 5 5 5 5
Trasparenza 5 5 5 5
Cod.etico del gruppo 5 5 5 5
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 5001 5 5 5 5
Sistemi IT 5 5 5 5
Piattaforma di gestione telematica delle procedure d'acquis 5 5 5 5
Organizzazione 3 4 3 5
Sviluppo di strutture di comunicazione interna 3 4 3 5
KPI 4 4 3 4
Riduzione inquinamento acustico 5 4 4 3
Riutilizzo quote acqua industriali 3 4 3 4
Risparmio energetico 3 5 3 5
Riciclo dei rifiuti 5 3 2 4
CSL Maturity Index (media indici) 4,2 4,3 4 4,6
Figura 1 – Tabella di valutazione delle leve strutturali
A seguire i grafici di dettaglio dei singoli aeroporti (vedi grafici 2,3,4,5)
Figura 2 – Grafico leve strutturali Aeroporti di Roma Figura 3 – Grafico leve strutturali Aeroporti di Milano
Figura 4 – Grafico leve strutturali Aeroporto di
Heathrow (Londra)
Figura 5 – Grafico leve strutturali Aeroporti di
Parigi

Analizzando i valori inseriti in tabella si può notare come le aziende prese in considerazione abbiano
un CSL Maturity Index elevato.
Questo dato è ottenuto attraverso il calcolo di una media dei punteggi delle singole leve strutturali
descritte precedentemente. (grafico 6)
I punteggi del CSL Maturity Index delle singole aziende sono:
Aeroporti di Roma: CSL-MI di 4,2;
Aeroporti di Milano: CSL-MI di 4,3;
Aeroporto di Heathrow (Londra): CSL-MI di 4;
Aeroporti di Parigi: CSL-MI di 4,6.
Figura 6 – Grafico Medie CSL Maturity Index
Dal grafico del CSL Maturity Index in relazione al settore possiamo comprendere immediatamente
come l’Aeroporto di Parigi abbia un valore CSL Maturity Index (medio) maggiore rispetto a tutti gli
altri, a differenza dell’Aeroporto di Londra il cui valore, circoscritto alla nostra analisi, risulta essere il
più basso. Il grafico sopra (figura 6) permette all’azienda di individuare il benchmark (azienda
migliore) e l’analisi di dettaglio di comprendere in quali leve strutturali sia carente e come avviare un
effettivo processo di miglioramento11
.
L’avvio del processo di CSL (Corporate Social Leadership) è molto complesso e importante per
definire le competenze utili a farlo crescere (vedi conclusioni). Esso prende in considerazione tutte
le modalità con cui un’organizzazione/un’azienda intervenga in ambito sociale (People), ambientale
(Planet) ed economico (Profit), facendosi portavoce di valori etici e di trasparenza da diffondere
all’esterno dell’azienda, coinvolgendo tutti gli attori della catena del valore12
. È proprio questo ultimo
fattore che ha consentito un passaggio dalla CSR (Company Social Responsibility), caratterizzato
da attività interne, ad una ricerca della leadership in tema sostenibilità nella propria filiera, fino a
renderla un vantaggio competitivo13
.
11
L’analisi ha puramente finalità didattiche limitatamente alla nostra indagine
12
Cfr. https://www.iedp.com/articles/leading-corporate-sustainability/
13
Cfr. Il cammino della CSL – Guida al miglioramento della sostenibilità nella catena di fornitura, SC Italia

CAPITOLO 3: Figure professionali
Le domande poste durante le interviste sono state pensate per delineare le diverse modalità di
gestione del processo di procurement in settori diversi tra loro, con l’obiettivo di identificare una o
più figure professionali che sono nate ex novo o si sono sviluppate a partire da ruoli già esistenti,
nelle quali le competenze da noi acquisite nel master di marketing potrebbero trovare un
interessante utilizzo.
Per seguire le regole ricevute nella realizzazione di questo elaborato, abbiamo riportato solo tre
interviste delle cinque effettuate. In questa fase conclusiva, tuttavia, ci è parso utile, ai fini del
lavoro, riportare anche informazioni emerse durante le altre interviste.
3.1– Procurement Category Manager
Un ruolo che si è trasformato nel corso del tempo è certamente quello del Procurement Category
Manager. Sviluppatosi negli anni ’8014
, assume una posizione strategica nell’ottenimento di risultati
strutturati, misurabili e nel continuo miglioramento delle performance aziendali. L’evoluzione della
funzione del Category Manager ha visto l’introduzione di nuove metodologie e tecnologie di
gestione e di formazione che ha consentito di delineare in maniera più precisa le caratteristiche di
questa figura. Quest’ultima definisce e implementa la strategia per tutte le sottocategorie globali di
un’area geografica (non gestite a livello locale) e gestisce le relazioni con i fornitori globali (Global
Supplier Relationship Management). Stabilisce il ciclo di approvvigionamento end-to-end della
categoria secondo le linee guida stabilite dall’azienda e gestisce le prestazioni e i contratti dei
fornitori per tutte le categorie e sottocategorie all'interno dell’area geografica stabilita, garantendo al
tempo stesso un alto livello di soddisfazione del cliente. Le loro responsabilità comprendono le
attività di category planning ma anche la scelta dei fornitori globali (Supplier Selection) e alla loro
gestione (Global Supplier Relationship Management).
3.2– Procurement Analyst
A riporto del Category Manager una figura che si sta distinguendo nel procurement è quella del
Procurement Analyst, o esperto di marketing d’acquisto, quale ruolo chiave nella gestione della
supply chain. La sua responsabilità principale è quella di fungere da collegamento tra l’azienda e i
fornitori, Il Procurement Analyst deve possedere competenze molto simili a quelle del marketing di
vendita.Tra le soft skills, sono richieste ottime capacità comunicative non solo con i fornitori, ma
anche con le diverse funzioni con cui si interfaccia, accanto a capacità di negoziazione interna per
una profonda comprensione degli obiettivi e del budget. È una figura in evoluzione, il cui tasso di
occupazione dovrebbe aumentare del 2% entro il 2024, secondo le stime del Bureau of Labor
Statistics15
e che potrebbe rappresentare un’interessante opportunità per persone con le nostre
competenze.
14
Cfr. https://sig.org/guide-understanding-category-management
15
Cfr. www.jobhero.com

3.3- Procurement Risk Manager
Dalle interviste è emerso anche il ruolo del Procurement Risk Manager, che si occupa di
consigliare le organizzazioni in merito a potenziali rischi dai fornitori per la redditività o la
sopravvivenza dell'azienda. Le mansioni di un Procurement Risk Manager riguardano la gestione
del rischio di un'organizzazione, derivante dalla catena di fornitura che potrebbe minacciare la
reputazione aziendale e gli interessi delle parti coinvolte in una relazione di lungo periodo con
l’azienda. Si occupa della descrizione e stima dei rischi che interessano il business, attraverso i
criteri stabiliti dall'organizzazione, come costi, requisiti legali e fattori ambientali, e un confronto con
la precedente gestione dei rischi. Il suo ruolo è indispensabile nello stabilire e quantificare il grado di
propensione al rischio dell'organizzazione, cioè il livello di rischio che sono disposti ad accettare, e
quello dei diversi tipi di pubblico con cui si interfaccia l’azienda. Conduce verifiche sull’applicazione
della politica aziendale e sulla conformità agli standard in termini di istruzione e formazione del
personale, per creare consapevolezza dei rischi all'interno dell'organizzazione. Le mansioni si
differenziano in base al settore in cui compete l’azienda. Competenze legali potrebbero trovare
ottime applicazioni in questo ambito.
3.4– CSL Excellence Manager
Il fattore “sostenibilità” dei fornitori è un aspetto non trascurabile all’interno della gestione aziendale,
essendo un tema cui le aziende stanno continuando a porre la loro attenzione non solo in termini di
gestione e formazione, ma anche di investimenti per far fronte alle esigenze di un’attività sostenibile.
È proprio questo il contesto in cui si sta sviluppando la figura del CSL Excellence Manager, quale
ruolo che supporta l’azienda nel suo percorso verso una Corporate Social Leadership sempre più
forte e influente, in grado non solo di portare modifiche interne all’azienda, ma anche di influenzare
il contesto esterno e gli interlocutori con cui l’azienda si relaziona. Le doti comunicative richieste ad
un CSL Excellence Manager servono a garantire lo scambio di informazioni e l’interconnessione tra
funzioni, allo scopo di elaborare soluzioni che soddisfino le esigenze degli stakeholders (vedi leve
strutturali analizzate nel capitolo 2).
Attualmente non sono ancora presenti dei percorsi formativi volti a sviluppare le competenze
richieste da questa nuova figura. Prevediamo che questo ruolo possa crescere molto perché sono
disponibili delle tecnologie abilitanti (Blockchain e Internet Of Things per mappare la filiera, Big Data
Analytics per valutare un numero elevato di fornitori) che possono rendere implementabile la CSL a
costi sostenibili.

CONCLUSIONI
Il confronto con esperti del settore e l’approfondimento in tema sostenibilità ci hanno orientato verso
una maggiore consapevolezza del ruolo che ricopre il procurement nella catena di creazione del
valore.
A seguito della nostra ricerca, la riflessione verte sul tema della sostenibilità nelle aziende, quale
elemento già preso in considerazione in termini di formazione e investimenti, e che acquisirà
sempre più importanza nel tempo.
Le figure professionali sopra descritte (Procurement Category Manager, Procurement Analyst,
Procurement Risk Manager, CSL Excellence Manager) sono risultate essere interessanti per il
nostro percorso di studi e le nostre competenze molto vicine ai requisiti previsti dalle job
descriptions di queste figure.
La quantità di progetti che si stanno attuando, nonchè le campagne di promozione in logica B2B e
B2C, consentono di acquisire una crescente consapevolezza di un cambiamento attitudinale tra
l’azienda e l’individuo in merito all’impatto ambientale. Si spera che tutto questo possa diventare
un’impronta costante, che guidi le aziende nel tempo.

SITOGRAFIA
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(consultato: 23/12/2018)
“Case Study - CKW Group”, Flowdays in https://flowdays.net/ (consultato: 23/12/2918)
“Category Planning Process - Capgemini” - SA CIPSA Event (consultato: 02/01/2019)
“Come verificare lo stato di salute della funzione Procurement”, Efficio – The Procurement Experts in
https://www.efficioconsulting.com/it/ (consultato: 13/12/2018)
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Milano in http://www.seamilano.eu/it (consultato: 07/01/2019)
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https://www.heathrow.com/ (consultato: 07/01/2019)
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http://supplychain-mechanic.com/?p=65 (consultato: 27/12/2018)

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