Деконструкция проектного управления: Антихрупкое проектное управление

1. Деконструкция проектного
менеджмента
Антихрупкое проектное управление
(Antifragile Project Management)
Евгений Тыртышный, Тренер-консультант
Ведущий Менеджер Проектов, IPMA Level B, PMI & AACEI Fellow
г. Алматы 7 декабря 2016 г.

2. Проекты, программы и портфели
• Успешные
• Проблемные
• Провальные
2Евгений Тыртышный - 2016

3. 3Евгений Тыртышный - 2016

4. ТРИАДА: ТРИ СВОЙСТВА ОБЪЕКТОВ
• 1. Хрупкое
– то, что хочет спокойствия, что разрушается под
воздействием хаоса
– ошибки в этой категории редки и фатальны
• 2. Неуязвимое
– ему все равно, есть вокруг беспорядок или нет
– ошибки для неуязвимого объекта – некая информация, она
не влияет на его состояние
– неуязвимость не является синонимом «золотой середины»
• 3. Антихрупкое
– развивается под влиянием хаоса
– ошибки в этой категории достаточно часты, но скорее
мелки, легко исправимы
4Евгений Тыртышный - 2016

5. Хрупкое, неуязвимое и антихрупкое
5
Домоклов меч
птица Феникс
Гидра Лернейская
Евгений Тыртышный - 2016

6. Хрупкое, неуязвимое,
резильентное и антихрупкое
6Евгений Тыртышный - 2016

7. ПЯТЬ ОСНОВНЫХ МЫСЛЕЙ
АНТИХРУПКОСТИ
• АНТИХРУПКОСТЬ – это свойство объектов становиться лучше
после воздействия на них стрессовых факторов или
непредсказуемых событий
• ОСНОВНЫМ СВОЙСТВОМ антихрупкости является
толерантность к ошибкам
• ЕСЛИ РАЗОБРАТЬСЯ в механизме антихрупкости, можно
принимать непредсказуемые решения и получать выгоду от
неопределенности, в то время как другие будут страдать от нее
• Лучше ПРИНИМАТЬ РИСК одной крайности и полностью
уходить от риска другой, но не практиковать «умеренный» риск
• ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА проб и ошибок позволяет хотя бы
отчасти «приручить» случайность и непредсказуемость
7Евгений Тыртышный - 2016

8. ГИПЕРКОМПЕНСАЦИЯ И
АНТИХРУПКОСТЬ
• Гиперкомпенсация: в стрессовых условиях организм
мобилизуется и способен показать все, на что способен
• Если руководитель хочет, чтобы какая-то задача была
выполнена как можно скорее, ее стоит поручить одному
из самых загруженных людей (у него включится
механизм гиперкомпенсации)
• Гиперкомпенсация помогает добиться лучших
результатов, сконцентрироваться на важном, достичь
того, что казалось невозможным
• Важно, чтобы «помехи» были не слишком сильны - в
этом случае они пойдут на пользу, помогут
сфокусироваться на выполняемой задаче
8Евгений Тыртышный - 2016

9. ПТСР vs ПТР
• Посттравматическое стрессовое
расстройство (ПТСР)
– стресс, пережитый в жизни, негативно влияет
на человека
– не очень распространено
• Постравматический рост (ПТР)
– противоположный ПТСР эффект
– ПТР в 10 раз распространённее, чем ПТСР
9Евгений Тыртышный - 2016

10. Тест для распознания
антихрупкости и хрупкости
• Все то, что от неких случайных,
непредсказуемых воздействий становится
скорее лучше, чем хуже, – антихрупко
• Все то, что от неких случайных,
непредсказуемых воздействий становится
скорее хуже, чем лучше, – хрупко
• Хрупкое…?
• Антихрупкое…?
10Евгений Тыртышный - 2016

11. Семь принципов антихрупкости
11
Программа Изменения
Риски + и -
Критическая
цепь
Риск
стратегии
Компетенции
Знания как
капитал
Agile/Скрам
Евгений Тыртышный - 2016

12. Источник хрупкости:
неизвестные риски
• Известные риски могут быть идентифицированы и
проанализированы, что позволяет планировать реагирования
на них
• Для тех известных рисков, которыми невозможно управлять
проактивно, следует выделить резерв на возможные потери
• Неизвестными рисками невозможно управлять проактивно, для
них можно выделить управленческий резерв
• Наступивший отрицательный риск проекта рассматривается как
проблема
• Черные лебеди – неизвестные риски с огромным негативным
воздействием, которые невозможно предсказать
12Евгений Тыртышный - 2016

13. Антихрупкость и неопределенность
• Планы проваливаются из-за так называемого
"туннелирования", невнимания к зонам
неопределенности, находящимся за рамками проекта
• Асимметрию: старайтесь выбирать ситуации, в которых
благоприятные последствия для проекта значительно
масштабнее неблагоприятных
• При принятии решений сосредоточиться на последствиях
(которые можно знать), а не на вероятности события
(степень которой знать не возможно) — главное правило
идеи неопределенности
13Евгений Тыртышный - 2016

14. Хрупкое проектное управление
• Основной причиной существенного преобладания
сегодня проблемных и провальных проектов перед
успешными (более 2/3 в мире) является хрупкость
этих проектов (равно как программ и портфелей)
вследствие хрупкости самого проектного
управления, которое часто заменяется его
симулякром – администрированием
• Для радикального снижения доли проблемных и
провальных проектов, программ и портфелей
необходим переход к антихрупкому проектному
управлению
14Евгений Тыртышный - 2016

15. Источник хрупкости:
Триада затмения
1. Иллюзия понимания, или ложное убеждение людей, в
том, что они в курсе всего, происходящего в мире, -
более сложном (или более случайном), чем им
кажется
Среднестан vs Крайнестан
2. Ретроспективное искажение, или наше природное
свойство оценивать события только по прошествии
времени
3. Склонность преувеличивать значимость факта,
усугубляемая вредным влиянием ученых, особенно
когда они создают категории, то есть
«платонизируют»
IYI (intellectual yet idiot) — «интеллектуал, но идиот»
15Евгений Тыртышный - 2016

16. Мифы ведущие к хрупкому
проектному управлению
• «Управление проектами – это лишь одна из новомодных тенденций, которая скоро пройдет,
на самом деле в этом нет никакой необходимости»
• «Мы уже управляем проектами основываясь на собственном опыте и квалификации наших
менеджеров»
• «Управление проектами - это лишняя дополнительная трата ресурсов организации»
• «Главное как можно быстрее начать выполнять проект – осваивать объемы СМР, а проблемы
будем решать по мере их появления»
• «Мы вообще работаем без рисков, и все знаем о проекте заранее, в любом случае мы твердо
верим в благополучный исход нашего бизнеса»
• «В соответствующих СНИПах и правилах по организации и управлению строительством уже в
полной мере учтены все вопросы управления проектами»
• «Успешное управление коллективом состоит, прежде всего, в том, что руководство должно в
корне пресекать все возникающие конфликты»
• «Высшее руководство должно принимать все решения по проектам, а руководители
подразделений и штат должны точно выполнять их»
• «Мы способны точно планировать сроки выполнения, объемы и конкретный бюджет, как
основных этапов проекта, так и всего проекта в целом»
• «Специалисты нашей организации могут самостоятельно быстро разработать и внедрить
руководства и процедуры по управлению проектами используя специальное программное
обеспечение как MS Project, Primavera, т.п.»
• ….
16Евгений Тыртышный - 2016

17. Примеры хрупкого проектного
управления
• Управление программами как проектами
• Низкий уровень зрелости проектного управления
• Преобладание контрольных функций над управлением
• Неполная организационная структура проектного
управления
• Выполнение менеджером проекта функций диспетчера
или координатора
• Замена методологии проектного управления
информационными технологиями
• Тестирование проектного персонала вместо его
развития
• …
17Евгений Тыртышный - 2016

18. Антихрупкое проектное управление
• Пока нет не только книг или разделов в них по
антихрупкому проектному управлению, но
даже каких либо значимых статей
• Сам термин также не используется, и введен
нами впервые
• Переход к антихрупкому проектному
управлению предполагает не просто замену
одних устаревших инструментов или
технологий другими более современными, а
качественно новый уровень мышления, -
деконструкцию проектного управления
18Евгений Тыртышный - 2016

19. Деконструкция проектного
управления
• Большее понимание посредством разрушения стереотипов
проектного управления или/и включения их в новый контекст
• Смысл проектной антихрупкости конструируется в процессе
• Наличие преобладающего количество проблемных и провальных
проектов, программ и портфелей показывает, что привычное
представление о проектном управлении либо лишено глубины, либо
навязано
• За счет экзистирования освобождаются скрытые смыслы, происходит
движение опыта, открытого к абсолютному будущему грядущего, т.е.
преобладанию полноценных и успешных субъектов и объектов
проектного управления
• Примером одного из трендов перехода к антихрупкому проектному
управлению является Зеленое проектное управление (GPM),–
современный подход, позволяющий организациям реализовывать
проекты и увеличивать прибыль с применением принципов
устойчивого развития и исполнения показателей социальной,
экономической и экологической эффективности»
19Евгений Тыртышный - 2016

20. Что может включать "Антихрупкое
проектное управление"?
• Agile/Scrum управление проектами
• Краудсорсинг проектного управления
• Геймификация проектного управления
• Деконструкция проектного управления
• Переход от проектов к программам
• Зеленое проектное управление
• Симулирование/Моделирование проектов и программ
• Универсальная проектная команда
• Ротация проектных ролей
• Метод критической цепи
• Офис управления проектами (программами, портфелями)
• ….
20Евгений Тыртышный - 2016

21. Зрелость & Компетентность vs
Антихрупкость
• Зрелость + Компетентность = Успех проекта ?
• Хрупкость может расти со зрелостью
• Компетентность может привести к триаде
затмения
21Евгений Тыртышный - 2016
Модели
организационной
зрелости не учитывают
требования
антихрупкости

22. Хрупкая организационная культура
• Высоко централизованная организационная
структура
• Преобладание одного или двух подразделений в
процессе принятия решений (все подразделения
становятся подвержены рискам, присущим
господствующим групп)
• Избежание рисков и изоляция от изменений
• Неблагоприятные отношение к новым идеям в
малом масштабе
• Отсутствие (или незаинтересованность) петли
обратной связи для интеграции полученных уроков
22Евгений Тыртышный - 2016

23. Антихрупкая организационная
культура
• Умеренно децентрализованная ("тощая" или "плоская")
организационная структура
• Все подразделения имеют голос в процессе принятия
решений (подразделения представлены в принятии
ключевых решений и внутреннюю автономию)
• Одобряет риск как возможности для обучения,
рассеивает риски по всей организации, так что никакой
риск не может оказать существенное влияние
• Высокая поддержка инициатив на местах, как способ
проверки и совершенствования системы
• Значительный интерес (и использование) формальных и
неформальных контуров обратной связи для
интеграции полученных уроков
23Евгений Тыртышный - 2016

24. Рекомендации для антихрупкой
практики в организации
1. Принимайте решения на местном/нижнем
уровне
2. Поощряйте частые и открытые
коммуникации
3. Поощряйте принятие риска небольших
масштабов
4. Демонстрируйте терпимость к неудачам
5. Хеджируйте будущее
24Евгений Тыртышный - 2016

25. «Skin In The Game» («Собственная
шкура, стоящая на кону»)
• «Золотое правило»: не поступайте с людьми
так, как не хотели бы, чтобы поступали с вами
• Каждый, кто дает советы другим, должен
нести риски, сопряженные с последствиями
таких решений
• «Серебряное правило»: менеджеры всех
уровней на «своей шкуре» должны
испытывать последствия своих решений
• Все управленцы должны иметь свою долю в
бизнесе, тогда появится личная
заинтересованность
25Евгений Тыртышный - 2016

26. Периодическое
чередованиестабильного
иаварийно-кризисного
режимовработы
26Евгений Тыртышный - 2016

27. Особенности русской модели
управления
• Маятниковый характер - попеременное нахождение системы
управления в двух прямо противоположных по смыслу и
содержанию фазах:
– стабильный, застойный режим,
– нестабильный, кризисный, мобилизационный режим
• Кластерные структуры
• Параллельные структуры управления
• Неправовой характер регулирования
• Чередование режимов управления
• Система внутри фирмы должна быть жестче, чем снаружи
• Держать ядро своей команды и строить сети
• Проводить стресс-тесты отношений с людьми, чтобы
выдержать, чтобы были те, кто своих не бросит…
27Евгений Тыртышный - 2016

28. Евгений Тыртышный - 2016 28
Презентация сегодня, 7 декабря,
с 17:00 до 19:00 в Esentai Mall
http://www.meloman.kz/management-
strategy/nurov-k-obschaya-teoriya-
upravleniya-2064922.html

29. Резюме антихрупкости
• Лучше самим создавать для себя стрессовые
ситуации, чем когда они застают врасплох
• Постоянное увеличение нагрузок делает систему
только сильнее
• Условная единица измерения прочности – кризис,
который всегда показывает слабые места
• Размер — важный аспект: чем вы больше, тем
более вы хрупки
• Никогда ничего не узнаете из книг про успех, но
сможете узнать из книг про неудачи
– IYI (intellectual yet idiot) — «интеллектуал, но идиот»
– Project Lesson Learned /усвоенные уроки проектов
29Евгений Тыртышный - 2016

30. IYI/Хрупкодел vs
Менеджер проекта
• Является наивным
рационалистом или рационализирующим
типом, в том смысле, что такие люди
верят: причины, по которым происходят
события, по определению познаваемы
• Постоянно принимает неизвестное за
несуществующее
• Принуждает вас стать частью донельзя
искусственных решений и действий,
когда выгода мала и видима, а побочные
эффекты в потенциале огромны и невидимы
30Евгений Тыртышный - 2016

31. НАД ЧЕМ СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ и
ЧТО СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ
• СТОИТ ЗАДУМАТЬСЯ
– Как вы относитесь к ошибкам в проекте?
– Насколько хрупки ваш проект и его менеджмент?
– Как использовать механизм гиперкомпенсации для
достижения лучших результатов?
• СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ
– Научиться отличать шум в проекте от значимой
информации
– Перестать контролировать себя и других слишком
жестко в проекте
– Использовать «стратегию штанги», избегая
серединного пути в проекте
31Евгений Тыртышный - 2016

32. Антихрупкость: ограничения
проекта
Евгений Тыртышный - 2016 32
Время
Бюджет Содержание
Т1
Т2
Т3
Т1 > T2 > Т3 - сокращение ЖЦ проекта
Базовый план 1
Базовый план 2
Базовый
план 3

33. «Strength Training
is Learning from
Tail Events»
33
https://medium.com/@nntaleb/strength-training-is-learning-from-tail-events-
7aa2c074569d#.eh60n0u9s
Евгений Тыртышный - 2016
«Достичь простоты
не так-то просто»