Recorrido sobre la temática de Compromiso: competencias y conceptos que orientan al "compromiso laboral". Parte I (resta complementar con Saint Exupéry - Compromiso y domesticación)

1. PDF generado usando el kit de herramientas de fuente abierta mwlib. Ver http://code.pediapress.com/ para mayor información.
PDF generated at: Mon, 17 Oct 2011 21:41:02 UTC
El Compromiso
Reflexiones para un Proyecto de Vida y
laboral comprometido

2. Contenidos
Artículos
El compromiso 1
Engagement 1
El trabajo y sus requerimientos 5
Compromiso organizacional 5
Capítulo Liderazgo: 7
Liderazgo 7
Capítulo Madurez: 13
Entrevista de trabajo 13
Referencias
Fuentes y contribuyentes del artículo 19
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 20
Licencias de artículos
Licencia 21

3. 1
El compromiso
Engagement
Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se
identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización.
Un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando
tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de los intereses de su organización.
Existen conceptos similares en español como compromiso organizacional e implicación laboral que no hay que
confundir con el engagement. La posibilidad de utilizar alguna otra expresión, como vinculación laboral, no está
muy aceptada (puede designar también a cualquier tipo de relación entre un trabajador y su empresa), y se suele
utilizar el término en su lengua original.
El "engagement" en las empresas
A pesar de su popularidad en el ámbito empresarial y a nivel de las consultorías, la investigación académica sobre
engagement es bastante escasa. Las firmas de consultoría más grandes como Development Dimensions International
(DDI), Gallup
[1]
, Hewitt Associates
[2]
, Mercer, y Towers Perrin
[3]
definen el engagement basándose en la
combinación de conceptos de sobra conocidos como compromiso organizacional afectivo (p.e., la unión emocional
con la organización), el compromiso de continuidad (p.e., el deseo de permanecer en la organización), la conducta
extra-rol (p.e., la conducta voluntaria que facilita el funcionamiento efectivo de la organización), o la satisfacción
laboral (p.e., un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo).
Desafortunadamente la reivindicación de esas consultorías acerca de que el engagement mejora la rentabilidad de las
compañías no se puede verificar porque la información necesaria para hacerlo no está accesible de forma pública. La
única excepción al respecto es la de la Organización Gallup que, mostró en un estudio basado en aproximadamente
8,000 unidades empresariales de 36 compañías, que aquellas unidades que tenían trabajadores que se encontraban en
el cuartil más alto de engagement, tenían de un 1% a un 4% más de rentabilidad y, de promedio, entre 51.500 € y
77.200 € más de ingresos o ventas que las unidades situadas en el cuartil más bajo de engagement. Esto se tradujo en
una diferencia de al menos 618,000 € al año por unidad empresarial (Harter, Schmidt y Hayes, 2002).
Sin embargo, más que la experiencia de engagement, el cuestionario de Gallup (llamado Q12
[4]
) mide los
antecedentes de esa experiencia a través de los recursos laborales percibidos por el trabajador.
El "engagement" en el ámbito académico
Kahn (1990) fue el primer académico que describió – lo que él llamó – engagement personal como el
“…aprovechamiento de los miembros de la organización de sus propios roles de trabajo: en el engagement, las
personas utilizan y se expresan a sí mismas física, cognitiva, emocional y mentalmente durante el desarrollo de sus
roles” (p.694). Basado en esta definición de engagement, con posterioridad se desarrolló una escala de 13 ítems
formada por tres dimensiones: engagement cognitivo, emocional y físico (May, Gilson y Harter, 2004).
Una aproximación académica alternativa considera que el engagement es un estado psicológico de realización o la
antítesis positiva del burnout
[5]
o síndrome de estar quemado en el trabajo (Schaufeli y Salanova, 2007). Se asume
que contrariamente a aquellos que padecen burnout, los trabajadores engaged tienen un sentimiento de conexión
energética y efectiva con su trabajo, en lugar de ver su trabajo como estresante y demandante lo perciben como
retador. Para ellos, el trabajo es divertido y no una carga. En el engagement existe una sensación de realización en

4. Engagement 2
contraste al vacío de vida que deja en la gente el sentimiento de pérdida del burnout. Desde esta perspectiva el
engagement se define como “… un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo que se
caracteriza por vigor, dedicación y absorción” (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002, p.74). El
vigor se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en
el trabajo que se está realizando incluso cuando se presentan dificultades. La dedicación hace referencia a una alta
implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y
reto por el trabajo. Por último, la absorción se produce cuando la persona está totalmente concentrada en su trabajo,
cuando el tiempo le pasa rápidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de lo que se está haciendo,
debido a las fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas. Estos tres aspectos se miden con el “Utrecht
Work Engagement Scale
[6]
” (UWES; Schaufeli et al., 2002), cuestionario formado por 17 items que se encuentra
disponible en 20 idiomas diferentes. Además existe una versión adaptada a estudiantes (Schaufeli, Martínez,
Marques-Pinto, Salanova, y Bakker, 2002) y una versión reducida del mismo (formada por 9 items) (Schaufeli,
Bakker y Salanova, 2006). La fiabilidad y validez del UWES se ha documentado en diversos estudios (para una
revisión vea Schaufeli y Salanova, 2007).
Resultados de la investigación
El engagement tal y como es medido por el UWES se relaciona positivamente con, aunque puede ser diferenciado
de, constructos similares tales como la implicación laboral y el compromiso organizacional (Hallberg y Schaufeli,
2006), la conducta intra-rol y extra-rol (Schaufeli, Taris y Bakker, 2006); la iniciativa personal (Salanova y
Schaufeli, 2008); el patrón de conducta Tipo A (Hallberg Johansson, y Schaufeli, 2007) y la adicción al trabajo
(Schaufeli, Taris y Van Rhenen, 2008). Además, los trabajadores engaged se caracterizan por bajos niveles de
burnout (González-Romá, Schaufeli, Bakker, y Lloret, 2006), así como por bajos niveles de neuroticismo y altos
niveles de extraversión extraversion (Langelaan, Bakker, Van Doornen y Schaufeli, 2006). Además, también
disfrutan de una buena salud mental y física (Schaufeli, Taris y Van Rhenen, 2008).
Por otro lado, se encontró que el engagement está asociado positivamente con recursos laborales como apoyo social
de los compañeros de trabajo y del superior inmediato, con la retroalimentación sobre el rendimiento, el coaching, el
control laboral, la variedad de tareas, las oportunidades para aprender y desarrollarse y las facilidades de
entrenamiento (para una revisión vea Schaufeli y Salanova, 2007). En resumen: los trabajadores engaged trabajan en
puestos de trabajo retadores.
Por último, el engagement se relaciona también con un mejor rendimiento. Por ejemplo, la percepción de los clientes
en cuanto a la calidad de servicio ofrecida es mejor cuando entran en contacto con trabajadores engaged de hoteles y
restaurantes, en comparación con cuando los trabajadores no están engaged (Salanova, Agut y Peiró, 2005); cuanto
más engaged se sienten los estudiantes universitarios, mejores son sus resultados académicos durante el año
siguiente (Salanova, Bresó y Schaufeli, 2005; Salanova, Schaufeli, Martínez y Bresó, en prensa); y cuanto mayores
son los niveles de engagement en auxiliares de vuelo, mejor es su servicio intra y extra-rol durante el mismo
(Xanthopoulou, Bakker, Heuven,, Demerouti, y Schaufeli, 2008).
El futuro
Proximamente (durante 2009) se publicará el primer libro sobre engagement en el trabajo integramente en español,
en el que se analizará gran parte de la investigación realizada en cuanto a su concepto, a las teorías explicativas del
proceso, su medida y las propiedades psicométricas del cuestionario UWES. Además en el libro también se
presentarán diversas intervenciones individuales y organizacionales para incrementar el engagement en el trabajo, y
se explicará el concepto en el marco de las organizaciones saludables (para más información vea Salanova y
Schaufeli, 2009).

5. Engagement 3
Referencias
• González-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A., y Lloret, S. (2006). «Burnout and engagement: Independent
factors or opposite poles?». Journal of Vocational Behaviour (68). 165-174.
• Hallberg, U., y Schaufeli, W.B. (2006). «“Same same” but different: Can work engagement be discriminated from
job involvement and organizational commitment?». European Journal of Psychology (11). 119-127.
• Harter, J.K., Schmidt, F.L. y Hayes, T.L. (2002). «Business-unit-level relationships between employee
satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis.». Journal of Applied Psychology
(87). 268-279.
• Kahn, W. A. (1990). «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work». Academy of
Management Journal (33). 692-724.
• Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Doornen, L.J.P. y Schaufeli, W.B. (2006). «Burnout and work engagement: Do
individual differences make a difference?». Personality and Individual Differences (40). 521-532.
• May, D. R., Gilson, R. L., y Harter, L. M. (2004). «The psychological conditions of meaningfulness, safety and
availability and the engagement of the human spirit at work». Journal of Occupational and Organizational
Psychology (77). 11-37.
• Salanova, M., Agut, S., y Peiró, J.M. (2005). «Linking organizational resources and work Engagement to
employee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate». Journal of Applied
Psychology (90). 1217-1227.
• Salanova, M., Bresó, E. & Schaufeli, W.B. (2005). «Hacia un modelo espiral de la autoeficacia en el estudio del
burnout y Engagement». Ansiedad y Estrés (11). 215-231.
• Salanova, M., y Schaufeli, W.B. (2008). «A cross-national study of work engagement as a mediator between job
resources and proactive behavior: A cross-national study». International Journal of Human Resources
Management (19). 226-231.
• Salanova, M.; Schaufeli, W. (2009). El engagement de los empleados. Cuando el trabajo se convierte en pasión
(Primera edición edición). Madrid: Alianza Editorial.
• Salanova, M., Schaufeli, W.B., Martínez, I. y Bresó, E. (en prensa). «How Obstacles and Facilitators Predict
Academic Performance: The Mediating Role of Study Burnout and Engagement». Anxiety, Stress & Coping..
• Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. y Salanova, M. (2006). «The measurement of work engagement with a short
questionnaire: A cross-national study». Educational and Psychological Measurement (66). 701-716.
• Schaufeli, W.B., Martínez, I., Marques Pinto, A. Salanova, M. y Bakker, A.B. (2002). «Burnout and engagement
in university students: A cross national study». ournal of Cross- Cultural Psychology (33). 464-481.
• Schaufeli, W.B., Taris, T.W., y Bakker, A. (2006). «Dr. Jekyll and Mr. Hide: On the differences between work
engagement and workaholism (pp. 139-252)». Research companion to working time and work addiction. Edward
Elgar: Northhampton, UK. ISBN 1-84542-408-5.
• Schaufeli, W.B., Taris, T.W., y Van Rhenen, W. (2008). «Workaholism, burnout and engagement: Three of a kind
or three different kinds of employee well-being?». Applied Psychology: An International Review (57). 173-203.
• Schaufeli, W.B. y Salanova, M. (2007). «Work engagement: An emerging psychological concept and its
implications for organizations (pp. 135-177)». Managing Social and Ethical Issues in Organizations. Greenwich,
CT: Information Age Publishers. ISBN 1-59311-555-5.
• Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzélez-Romá, V., y Bakker, A. B. (2002). «The measurement of Engagement
and burnout: A confirmative analytic approach». Journal of Happiness Studies (3). 71-92.
• Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Heuven, E., Demerouti, E. y Schaufeli, W.B. (2008). «Working in the sky: A
dairy study among flight attendants». Journal of Occupational Health Psychology (13). 345-356.

6. Engagement 4
Referencias
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/The_Gallup_Organization
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Hewitt_Associates
[3] http://en.wikipedia.org/wiki/Towers_Perrin
[4] http://www.workforce.com/section/09/article/23/53/40.html
[5] http://en.wikipedia.org/wiki/Burnout_(psychology)
[6] http://www.schaufeli.com/

7. 5
El trabajo y sus requerimientos
Compromiso organizacional
Definición
Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso organizacional cómo la creencia en las metas
y valores de la organización aceptándolas, teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la
organización y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma. Para Díaz y Montalbán (2004) sería la
identificación psicológica de una persona con la organización en la que trabaja.
Los primeros estudios sobre compromiso organizacional aparecen a partir de mediados de los 60 a raíz de los
estudios de Lodhal y Kejner (1965) aunque será sobre todo en la década de los 70 cuando se popularice su estudio en
el ámbito norteamericano y posteriormente en otros países occidentales.
Modelos explicativos
En la actualidad existe consenso respecto a que el compromiso organizacional es un constructo multidimensional, es
decir, que bajo la denominación de compromiso común existen diferentes tipos de compromiso independientes entre
si, de manera que una persona puede desarrollar uno u otro tipo de compromiso.
Uno de los modelos multidimensionales más populares ha sido el enunciado por Meyer y Allen (1991). Para estos
autores, el compromiso se divide en tres componentes diferenciados:
• Compromiso afectivo, es decir la adhesión emocional del empleado hacia la empresa, adquirido como
consecuencia de la satisfacción por parte de la Organización de las necesidades y expectativas que el trabajador
siente.
• Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiempo y esfuerzo que la persona tiene por
su permanencia en la empresa y que perdería si abandona el trabajo.
• Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca
hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).
Consecuentes y antecedentes del compromiso
Varios han sido las variables consecuentes que se han relacionado con el compromiso.
De todas ellas, sin embargo, ha sido las conductas de escape tales como la rotación y el absentismo las que se ha
observado una mayor incidencia (Díaz, 2001; Matthieu y Zajac, 1990). Así se ha comprobado que los trabajadores
con un alto grado de compromiso (tanto afectivo, de continuidad como normativo) poseen mayor intención de
permanecer en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso.
En cuanto a los antecedentes, varios son los que modulan el compromiso de las personas con su Organización. A
grandes rasgos podemos agruparlos en dos: características personales y factores situacionales.
Entre los personales podemos citar el género, la edad y la educación (Allen y Meyer, 1993, Matthieu y Zajac, 1990).
Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han señalado:
• Las características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente del compromiso (Lok y Crawford,
2001). La pertenencia o estar insertos dentro de grupos de personas altamente comprometidas.
• Las características de las Organización: tales como eficiencia organizacional y adaptabilidad.

8. Compromiso organizacional 6
• Experiencias laborales previas ocurridas durante la vida laboral del trabajador. Entre estas podemos citar las
conductas de supervisión de los jefes o la participación en la toma de decisiones.
Bibliografía
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1993). Organizational commitment: evidence of career stage effects? Journal of Business
Research, 26: 49-61.
Díaz Bretones, F. (2001). Rotación y ausentismo. En D. Dei y A. Rodríguez (eds.), Psicosociología de las
Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Docencia, pp. 449-462.
Díaz Bretones, F. y Montalbán Peregrín, M. (2004). El individuo como unidad de análisis: la influencia de los
valores, percepciones y actitudes en el comportamiento laboral En A. Rodríguez (coord.), Psicología de las
Organizaciones. Barcelona: Editorial UOC. pp.125-166.
Harrison, J.K. y Hubbard, R. (1998) Antecedents to organizational commitment among Mexican employees of a
U.S. firm in Mexico. Journal of Social Psychology, 138(5): 609- 623.
Lodhal y Kejner (1965). The definition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology, 49:
24-33.
Lok, P. y Crawford, I. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction.
Journal of Managerial Psychology, 16, 594-613.
Mathieu, J. E. y Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of
organizational commitment. Psychological Bulletin, 180, 171-194
Meyer, J. P. y Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human
Resource Management Review, 1, 61-89.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T. y Boulain, P.V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction,
and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603-609.

9. 7
Capítulo Liderazgo:
Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz
y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de
un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas"
El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones
y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a
través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y
subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y
considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
[1]
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y
motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de
persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin
embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que también hay otros factores (habilidades directivas) que son más
determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.
[2]
Categorías y tipos de líder
• Líder autocrático
• Líder democrático
• Líder laissez faire
• Líder paternalista
• Líder carismático
• Liderazgo lateral
El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la
capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del
equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y

10. Liderazgo 8
permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente serían irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del equipo de
trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder sobre los demás y es quien
decide que se debe hacer.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los colaboradores, de diferentes maneras .
El cuarto es la combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores y principios.
Tipos de liderazgo
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional,
[¿quién?]
existen pocos tipos de liderazgo.
[cita requerida]
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas
(individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores.
• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un
grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el
que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer,
así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si
lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características
especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes
inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera
posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante
que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de
reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a
cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es
fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas
palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

11. Liderazgo 9
Tipos de liderazgo según Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:
[3]
• Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante
una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a
detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha
dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.
• Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas
altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no
se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la
inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a
los de inteligencia superior.
• Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer
demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos
poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes
situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.
• Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces
ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy
cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.
• General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse
para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa.
Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las
batallas.
• Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy
antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una
demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de
su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.
• Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas
corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones
cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más
eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.

12. Liderazgo 10
• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un
jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo,
critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
Tipología de liderazgo y características
Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse
reponsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización
del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones
de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia
su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos,
motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
• Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder
proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias
con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con
mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también
se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la
intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se

13. Liderazgo 11
obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y
requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte
de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario,
cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de
forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una
manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.
En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para
el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes
informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
• liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así,
este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un
buen líder es aquel que tien la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Según los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al
liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o
parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas a
seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre
dirección y liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a sí mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propósito
6. Sostener la esperanza
Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo
Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge", introduce cuatro estrategias
fundamentales para líderes que buscan efectividad:
1. Atención mediante visión - Un líder debe captar la atención de los colaboradores mediante una visión clara y
simple.
2. Sentido mediante comunicación - Un líder debe crear significado sobre su vison mediante una comunicación clara
y concisa.

14. Liderazgo 12
3. Confianza mediante posicionamiento - Un líder debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante el
posicionamiento estratégico de sus acciones.
4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores,un líder debe primero conocerse a sí mismo.
Referencias
[1] Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y auténtico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken,
2010, ISBN 978-987-02-3828-7)
[2] Ana Polo. « Olvídate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo (http://anapolo.wordpress.com/2009/03/2008/
olvidate-del-carisma-las-verdaderas-claves-del-liderazgo)».
[3] LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career
• Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986.
• Kouzes, James M. y Posner. <<Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente
la reclama>>. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
• Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora" (México,
Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008-091109363200-01)

15. 13
Capítulo Madurez:
Entrevista de trabajo
De las distintas herramientas utilizadas en el proceso de selección, la entrevista de trabajo aparece como la más
empleada (Muchinsky, 1986; Levy-Leboyer, 1990), muy por encima, con diferencia, del resto (referencias, tests,
centros de evaluación, datos biográficos, grafología).
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de búsqueda de empleo o de cambio de
trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de información, preparación, envío, de la carta de presentación y
seguimiento de currículo, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa. Es el
momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de
convencer al entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección del personal. Se selecciona, como es
lógico, a los mejores, y los mejores para las empresas de éxito son aquellos que a más de saber, saben ser y hacer. En
las empresas pequeñas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la selección de personal, buscan
gente, únicamente, que sepan hacer, por lo que, puede influir la química personal entre el entrevistador y el
entrevistado, hasta se puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las empresas grandes
o en las consultorías de personal, el entrevistador suele ser un experto en recursos humanos, en donde, solo
conseguiremos el puesto si somos el candidato idóneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberíamos
transmitir cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra valía personal.
Las características definidoras de la entrevista de selección son que: a) se realiza a partir de un análisis de puestos, b)
es uniforme para todos los candidatos, c) los entrevistadores poseen un alto grado de formación específica y d) la
decisión de contratación se realiza después de haber desarrollado todas las entrevistas (Campion, Palmer y Campion,
1997).
Objetivos
Entrevistador
• Averiguar si el entrevistado es adecuado o idóneo para el puesto.
• Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto.
• Predecir el rendimiento en el mismo, y cuales son sus expectativas.
Entrevistado
• Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de trabajo.
• Transmitir su competencia laboral para el puesto.
• Probar que está realmente interesado.
• Causar una impresión positiva en el entrevistador.

16. Entrevista de trabajo 14
Tipos de entrevista
• Individual: estándar o formalizada, informal, de choque o tensión. También puede ser para verificar alguna cosa
en concreto de las que figuran en el curriculum; por ejemplo: para saber si es cierto que el candidato habla inglés.
Si se trata de un puesto importante puede haber, lógicamente, varias entrevistas individuales.
• Colectiva: varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un psicólogo de
empresa.
• Para ambas: puede ser directiva, no directiva o mixta (la más común).
Ventajas e inconvenientes
La buena utilización de la entrevista confiere a esta grandes ventajas tales como la posibilidad de indagar en
aspectos no medibles ni observables por otras técnicas, o conocer personalmente al candidato. Posee, además, una
gran flexibilidad en cuanto al tiempo que se puede dedicar y al número de personas que se pueden entrevistar por
día, así como la gran cantidad de información que se puede recoger (Hough y Osdwald, 2000).
Pero presenta también diversos inconvenientes, sobre todo los relativos al alto coste que supone el tiempo necesario
para su preparación, realización y análisis de la información (al igual que la mayoría de las técnicas cualitativas, pero
sobre todo a la falta de preparación y formación en su utilización debido a su aparente facilidad, de manera que
muchos empresarios o directivos se sienten capacitados para “preguntar” a los candidatos. La realidad, sin embargo,
es que la técnica de entrevista es difícil y compleja, requiriéndose una gran capacitación y experiencia en su manejo
(Bretones y Rodríguez, 2008).
Junto con estos inconvenientes, debemos señalar, además, su bajo nivel de generalización con respecto a otras
pruebas de recogida de información (Hunter y Hunter, 1984, Harris, 1989) sobre el comportamiento futuro de los
candidatos (más baja que las pruebas profesionales, tests cognitivos, centros de evaluación o las referencias, por
ejemplo). De hecho, en los distintos estudios psicométricos realizados en su aplicación en los procesos de selección
de personal, se muestran coeficientes de fiabilidad y validez moderados.
Una de las estrategias para superar tales carencias en cuanto a su validez sería formular las preguntas a modo de
incidentes críticos ocurridos al candidato en otras experiencias anteriores (“cuéntenos una experiencia concreta
sobre cómo resolvió un problema con un empleado”, por ejemplo), bajo el supuesto de que las conductas pasadas
pueden predecir conductas futuras.
Preparación de la entrevista
• El entrevistado ha de llevar el CV, documentos acreditativos y referencias, con una presentación uniforme,
ordenada y atractiva.
• Ha de procurar obtener la máxima información sobre la empresa y el puesto al que se presenta.
• Ha de prever qué preguntas pueden hacerle en función de sus puntos fuertes y débiles.
• Ha de tener claros sus objetivos profesionales.
• Ha de tener confianza en sí mismo y mostrar capacidad para afrontar desafíos.
• Ha de acudir solo.
• Ha de ser puntual; al llegar debería anunciarse a quien corresponda y aprovechar el tiempo para relajarse (control
de respiración) y para repasar qué contestaría ante determinadas preguntas.
• Ha de cuidar su aspecto personal, en función del puesto solicitado, evitando características llamativas.
• No ha de fumar ni masticar chicle a lo largo de la entrevista.
• Ha de mantener una postura adecuada y cortés, al margen de la postura que mantenga el entrevistador.
• Ha de utilizar un lenguaje correcto: no muy redicho, pero sin caer en la vulgaridad ni lo ordinario (hay que evitar
el uso de muletillas).

17. Entrevista de trabajo 15
Fases de la entrevista de selección
En el proceso de la entrevista de selección podemos señalar tres fases: inicial, desarrollo y cierre (Díaz y Rodríguez,
2003).
Fase inicial
La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase es incrementar la empatía
(“rapport”) y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar
Así, por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema no comprometido
de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del
entrevistado.
Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista También se le pedirá permiso para
grabar la conversación (si fuera el caso), así como se le informará de que durante el proceso iremos tomando algunas
notas.
Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado; sin embargo, con
entrevistadores altamente experimentados éstas desaparecen en los primeros minutos. En cualquier caso, aunque se
utilice grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales.
Fase de desarrollo
Tras esa fase inicial, se pasará de manera natural y espontánea a la segunda fase de desarrollo, en la que será el
candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando.
En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa. Estas primeras preguntas se referirán a
datos que contiene su currículum, ya que éstas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus
respuestas las tiene preparadas. El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos básicos del currículum
(formación y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que
consideremos de interés).
Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de manera que vamos
paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntas
versarán sobre aspectos tales como su historial académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de los
estudios con trabajos (remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado
(características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía, retribuciones, etc.).
Otras preguntas que podremos ir formulando después serán: datos biográficos y familiares, expectativas del puesto
de trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento de la empresa y aficiones e intereses. Sin
embargo, no existen nunca dos procesos de entrevista idénticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizar
distintas estrategias para conseguir su objetivo.
Fase de cierre
La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una entrevista de manera no
abrupta.
En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobre
el proceso o el puesto en particular.
Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar la
entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado.
Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos fuertes y débiles, a favor y
en contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para el puesto. Hemos de ser conscientes de tener en
cuenta sólo aspectos relacionados con los criterios de selección que emanan de la descripción y análisis del puesto,
no realizando inferencias y atribuciones sobre otras características.

18. Entrevista de trabajo 16
La técnica de “Reformulación positiva” en la entrevista de trabajo
La habilidad de reformular positivamente es un recurso comunicativo muy útil para el candidato a la hora de afrontar
sus puntos débiles en una entrevista de selección de personal. La situación de entrevista es para el candidato una
ocasión de evaluación que dará lugar a la toma de decisiones sobre su destino. Por consiguiente, el comportamiento
adecuado, desde el punto de vista del aspirante, ha de ser el de venta de sí mismo ante el empleador, argumentando,
transmitiendo, informando persuasivamente de sus bazas o puntos fuertes para ese puesto y/o también reformulando
sus inconvenientes, carencias o puntos débiles.
Definición de Reformulación Positiva
• Argumentar transformado lo negativo en positivo
• Ver el problema o inconveniente desde otro punto de vista más favorable
• Convertir un punto débil en una ventaja
• Saber presentar un aparente defecto o carencia como una virtud
Bases psicológicas de la reformulación
La reformulación positiva tiene sus bases en el fenómeno de la percepción de la realidad y en el poder del lenguaje
para representar y conceptualizar dicha realidad. El mundo exterior y lo que le pasa a la persona es percibido y, por
consiguiente, es interpretado y dotado de significado a través del lenguaje por el individuo. Se puede decir, pues,
que toda percepción es también una interpretación. Incluso ir más allá y afirmar, con cierta exageración, que la
realidad no es como es, sino como se percibe. Numerosos refranes populares y algunas citas literarias hacen
referencia a este fenómeno:
• “Todo es según el color del cristal con que se mira”
• “Y es que en el mundo traidor nada es verdad ni es mentira; todo es según el color del cristal con que se mira”
("Las dos linternas" de Ramón de Campoamor, 1817-1901)
• “Cada cual cuenta la feria según le va en ella”
Botella agua
La botella medio llena o medio vacía es un buen ejemplo. Para la
persona optimista la botella estará medio llena; en cambio para el
pesimista la misma botella está medio vacía. El objeto real es idéntico,
en ambos casos la botella es exactamente la misma, el líquido
contenido no varía, pero, sin embargo la interpretación, y consiguiente
presentación verbal, es muy diferente.
Son muchos los ámbitos en los que un mismo hecho-concepto llega a
tener diferentes interpretaciones o enfoques en función de quién haga
su presentación. El fenómeno de la reformulación está presente, por
ejemplo, en las distintas lecturas que se pueden hacer de las cifras
estadísticas o en las divergentes presentaciones de los resultados
electorales que hacen los partidos políticos tras unos plebiscitos. Otro
muy común es el campo de las relaciones sociales cotidianas en las que
con frecuencia se generan conflictos debido a la interpretación del
comportamiento de unos y otros:
• Yo puedo considerar que actúo de una manera cauta ante un
determinado asunto, sin embargo para ti eso es una conducta
cobarde.
• Él se considera una persona simpática, pero en cambio ella le ve
como un seductor.

19. Entrevista de trabajo 17
• Yo puedo pensar que estoy reaccionando con entusiasmo y alegría, sin embargo, para ti no deja de ser una
actuación descontrolada propio de alguien que se conduce “ a tontas y a locas”.
Cómo poner en juego la reformulación positiva en la entrevista (por parte del candidato)
La entrevista de trabajo es una situación comunicativa muy adecuada para que el candidato aproveche està
particularidad de la psicología humana y ponga en juego la técnica de la reformulación positiva a la hora de presentar
sus puntos débiles. Para ello ha de seguir un procedimiento como el que se describe a continuación:
1. Inventario personal: tras realizar un análisis de la candidatura a un puesto concreto, la persona debe obtener un
balance de puntos fuertes y de puntos débiles para dicho puesto.
2. Prepararse antes: los argumentos para reformular los puntos débiles deben ser preparados con anterioridad a la
entrevista.
3. Poner palabras a los argumentos hallados, intentando construir un discurso persuasivo que cuide el contenido y la
forma, el qué y el cómo (la adecuación tanto de las palabras seleccionadas, como del lenguaje no verbal). Se trata
en este punto de contribuir al objetivo del candidato en la entrevista, que principalmente es causar una impresión
positiva al entrevistador/empleador, mostrándole que se es adecuado para el puesto.
Algunos ejemplos de reformulación positiva:
(Entrevistador) “Parece
que no tiene mucha
experiencia para este
puesto”
(Candidato) “Si, es cierto, hasta ahora no he tenido ocasión de ser contratado pues acabo de finalizar mis estudios de
XXX. Pero esto, precisamente, hace que tenga unas enormes ganas de empezar en mi primer trabajo, al que abordaré
con una gran motivación y entrega, pues para mi va a suponer todo un reto y una oportunidad que pienso aprovechar.
Además, me ayuda el tener frescos los conocimientos adquiridos durante mi formación, prestos para aplicarlos. En
cierto sentido, no haber trabajado antes en otras empresas/organizaciones me permite ahora adaptarme más fácilmente
a este puesto y a esta empresa...”
(Entrevistador) “Le veo
muy nervioso”
(Candidato) “Entiendo que me diga eso. Realmente cuando un asunto me importa mucho, no puedo evitar sentir cierta
ansiedad por lograrlo. Además, soy una persona bastante transparente en mis sentimientos, y cuando estoy cerca de
lograr algo que realmente deseo y para lo cual me considero capacitado, no puedo evitar sentirme inquieto”
(Entrevistador) “Tiene
usted ya una cierta
edad...”
(Candidato) “Todo este tiempo me ha permitido adquirir madurez y experiencia, lo que me va a ayudar a abordar este
trabajo con responsabilidad. El puesto que ofrecen es verdaderamente muy importante, tanto como para no ponerlo en
manos de cualquiera, y yo ofrezco la garantía de ser precisamente una persona responsable y madura. Además, el tener
la edad que tengo me hace valorar más juiciosamente un puesto de trabajo, para esforzarme en mantenerlo”
Referencias
Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y selección de personal y acogida. En M. A Mañas y A.
Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. pp. 101-134.
Campion, M.A., Palmer, D.K. y Campion, J.E. (1997): A review of structure in the selection interview. Personnel
Psychology, 50, 655-702.
Díaz, F. y Rodríguez, A. (2003). Selección y formación de personal. Granada: Editorial de la Universidad de
Granada.
Harris, M.M. (1989): Reconsidering the employment interview. A review of recent literature and suggestion for
future research. Personnel Psychology, 42, 691-726.
Hough, L.M. y Oswald, F.L. (2000): Personnel selection. Looking toward the future – remembering the past. Annual
Review of Psychology, 51, 631-664.
Hunter, J.E. y Hunter, R.F. (1984): Validity and utility of alternate predictors of job performance. Psychological
Bulletin, 96, 72-98.
Levy-Leboyer, C. (1990): Selection and assessment in Europe. En H.C. Triandis, M.D. Dunnette y L.M. Hough
Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto CA: Consulting Psychologists Press.

20. Entrevista de trabajo 18
Muchinsky, P.M. (1986): Personnel selection methods. En C. L. Cooper y I.T. Roberston: International Review of
Industrial and Organizational Psychology. Chichester: John Wiley.
INEM (Instituto Nacional de Empleo) (2000): Búsqueda Activa de Empleo: TALLER DE ENTREVISTA. Guía
técnica OPEA (Orientación Profesional para el Empleo)
Véase también
• Entrevista periodística
• Entrevista de televisión
• Entrevista clínica
Enlaces externos
• Entrevista psicológica de empleo
[1]
• Cómo desenvolverse en una entrevista de trabajo
[2]
• Consejos para enfrentar una entrevista de Trabajo
[3]
• Consejos para superar el proceso de selección de personal
[4]
• 83 preguntas para la entrevista de trabajo
[5]
• Recomendaciones para tener éxito en las entrevistas de trabajo
[6]
Referencias
[1] http://psicologialaboral.wordpress.com/2008/01/06/entrevista-psicologica-de-empleo/
[2] http://www.ingenieriaquimica.org/como-desenvolverse-entrevista-trabajo
[3] http://www.universite.cl/entrevista_de_trabajo.html
[4] http://www.untrabajo.es
[5] http://www.blog.untrabajo.es/83-preguntas-en-una-entrevista-de-trabajo/
[6] http://www.entrevista.info/

21. Fuentes y contribuyentes del artículo 19
Fuentes y contribuyentes del artículo
Engagement Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=49619095 Contribuyentes: 333, Anual, Deliban, Fdiazb, Sabbut, Schaufeli, Ángel Luis Alfaro
Compromiso organizacional Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=47564198 Contribuyentes: Anual, Dangelin5, Ezarate, Fdiazb, Folkvanger, Niko.villano, 1 ediciones anónimas
Liderazgo Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=50554249 Contribuyentes: Abece, Académicos, Acrux, Airunp, Alberto0806, Aleposta, Algarrobo, Alvaro qc, Amadís,
Andreasmperu, Angel GN, Antón Francho, Armando-Martin, Astarothv2, Astrixtop, Açipni-Lovrij, Baiji, Banfield, Bifus, BlackBeast, Calsbert, Camilo, Carlosblh, Carpediem1991, Carrousel,
Cheveri, Cipión, CoanTeen, Cobalttempest, Conferencias de motivación en el mundo, Conferencista, Correogsk, Cuspide1234, DJ Nietzsche, Damifb, Dark Bane, David0811, Delphidius,
Diegusjaimes, Dr.Jongh, Eamezaga, Ecemaml, Eduardosalg, Elias abel, Elsenyor, Ensada, Erick91, Ernesto Yturralde, Ezarate, Fadesga, FedericoMP, Ferdim, Filipo, Flextron, Folkvanger,
Foundling, Gandalf wizard11, Globalphilosophy, Glutamato009, Greek, Guillez56, Gusgus, Gustronico, HUB, Humberto, Ibercide, Javierito92, Jigalle, John saenz, Jomra, JonnyBSchool, Jorge
c2010, JorgeFco.Rodríguez, Juan Quisqueyano, Julian Colina, Julie, Jurock, Kilowatts, Kintaro, Kved, Leonpolanco, Leugim1972, Lizcat, Loco de atar, Lopezcalderon, Lord Athur, Losani,
Mafores, Magister Mathematicae, Maluisse, Mansoncc, Manwë, Maripolli, Maripolli3, Matdrodes, Maugemv, Maxcervantes, McMalamute, Milthonalavi, Montehermoso-spain, MotherForker,
Muro de Aguas, Mushii, Máximo de Montemar, NADY 2, Nanovapor9, Netito777, Neurocapital Humano, Nicop, Nihilo, Nixón, Nona Martín i Falcó, Oscar ., Palissy, Petronas, PoLuX124, Poco
a poco, Raul Mortera, Rectox15, Retama, Richy, Sabbut, Santiperez, Setincho, Shamhain, Snakefang, Snakeyes, Srbanana, Super braulio, Tamararivera, Tano4595, Tavoramo, Tinchog87,
Tirithel, Tomatejc, Trialfa, Triku, Tuliopa, UAwiki, Udgvirtual, VIARPE, VanKleinen, Wikiléptico, Wilman110, Xexito, Xqno, Yakoo, Zytagaby, Ángel Luis Alfaro, 557 ediciones anónimas
Entrevista de trabajo Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=50377445 Contribuyentes: Abece, Ale flashero, Alejandrocaro35, Alexvale, Alvaro qc, Antur, Anual, Arcibel,
Ariellucarelli, Arsuaga33, Baiji, BlackBeast, Cobalttempest, Desperes1, Diegusjaimes, Eligna, Fadesga, Fasio212, Fdiazb, Fedeast, Folkvanger, Fscodelaro, Gaius iulius caesar, Gigabig, HUB,
Humberto, Jesusalconada, Jkbw, Juan zhinincobo, Magister Mathematicae, Mausepul, Montgomery, PoLuX124, Rafsoga, Rintintin71, Roberpl, Romanovich, RoyFocker, Rαge, SaeedVilla,
Santiperez, Tatvs, Tirithel, Torbellino, Zyder, 65 ediciones anónimas

22. Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 20
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes
Archivo:Botella agua.JPG Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Botella_agua.JPG Licencia: Creative Commons Attribution-Share Alike Contribuyentes: Jesusalconada

23. Licencia 21
Licencia
Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported
//creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/