Tanto directivos como ejecutivos de todas las compañías siguen enfrentando las más difíciles condiciones del mercado en décadas. La competencia acelerada se mantiene en aumento, los grandes rivales compiten agresivamente y no dejan de aumentar su participación en el mercado, los nuevos participantes son más ágiles y emergen productos sustitos de todos los rincones. Estas fuerzas competitivas aparecen especialmente en la industria Retail, Telco, Seguros y Servicios Financieros. En estas categorías, los competidores siguen peleando persistentemente por los clientes, que son cada vez más multicanales, exigen relevancia y tratan a los productos y servicios como commodities. Lamentablemente en estos sectores el precio pasa a ser el único factor diferencial. Sometidos al poder implacable del precio, los ejecutivos son arrastrados por un espiral descendente de deflación de precios y presión por lograr rentabilidad. Este white paper busca entregar un camino para profundizar en la orientación al cliente de modo de transformarse en una compañía que opere desde “afuera hacia adentro” para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.

1. Para profesionales interesados en Customer Management
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Orientarse al Cliente a partir del
Customer Lifetime Value
Cómo Transformar la Base de Datos de Clientes en el
Activo Fundamental de una Compañía.
por Cristián Maulén
CEO & Founder CustomerTrigger.com | Director Académico Universidad de Chile
Resumen Ejecutivo
Tanto directivos como ejecutivos de todas las
compañías siguen enfrentando las más difíciles
condiciones del mercado en décadas. La
competencia acelerada se mantiene en
aumento, los grandes rivales compiten
agresivamente y no dejan de aumentar su
participación en el mercado, los nuevos
participantes son más ágiles y emergen
productos sustitos de todos los rincones.
Estas fuerzas competitivas aparecen
especialmente en la industria Retail, Telco,
Seguros y Servicios Financieros. En estas
categorías, los competidores siguen peleando
persistentemente por los clientes, que son cada
vez más multicanales, exigen relevancia y
tratan a los productos y servicios como
commodities. Lamentablemente en estos
sectores el precio pasa a ser el único factor
diferencial. Sometidos al poder implacable del
precio, los ejecutivos son arrastrados por un
espiral descendente de deflación de precios y
presión por lograr rentabilidad.
Este white paper busca entregar un camino
para profundizar en la orientación al cliente de
modo de transformarse en una compañía que
opere desde “afuera hacia adentro” para el
desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.
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¿Un Activo Realmente Importante?
La idea de que los clientes son un activo
realmente importante para la empresa no es
necesariamente nueva. Si bien los directivos no
dudan en afirmar que los clientes son un factor
crítico para la supervivencia de la organización,
su estrategia, modelo de negocio, ejecución y
alineación organizativa contradicen esa retórica.
Por ejemplo, en el año 2001 una empresa
Fortune 500 decía tener tres imperativos
estratégicos, uno de los cuales era “crear una
cultura centrada en el cliente para brindarle más
satisfacción y mejores servicios”. En aquel
momento, un analista de Wall Street dio a
conocer las declaraciones de un ejecutivo de la
empresa: “Tenemos un profundo sentido de
urgencia y una clara orientación al cliente, y
estamos trabajando con un equipo unificado
para hacer historia en el sector de retail”. La
empresa era Kmart, y un año más tarde
presentó el pedido de quiebra más grande de la
industria de retail.
La mayoría de las compañías organiza sus
estructuras desde “adentro hacia fuera”, en la
que los productos toman el total control y centro
de la organización.
En este esquema las distintas áreas funcionales
como marketing, ventas, servicios, finanzas y
operaciones utilizan distintos métodos y
herramientas para medir el rendimiento, pero la
mayoría de esos parámetros de medición están
orientados al producto por lo que no cuentan
con una alineación de las distintas funciones
respecto de cómo medir el verdadero valor.
La pregunta es si realmente estás mediciones
orientadas al producto son correctas. El objetivo
de este documento no es sólo mostrar el vínculo
entre el valor para el cliente y el valor para la
organización, sino también identificar los
aspectos críticos que permiten aumentar el valor
de la compañía.
A continuación veremos como poder integrar
lenguajes de finanzas y marketing con
parámetros de medición que pueden ser
utilizados para ambas funciones. Con esto se
podrán resaltar las estrategias que permiten a
una compañía centrarse en el cliente para crear
ventajas competitivas y diferenciadas en
mercados cada vez más comoditizados.
Customer Lifetime Value: CLV
Bauer, Hammerschmidt y Braehler (2003)
definen el Customer Lifetime Value (CLV) o
Valor Presente Neto (VPN) de un cliente, como
el valor económico que representa el cliente
para la compañía en todo su ciclo de vida.
Corresponde a la suma de los flujos de
beneficios que el cliente generará a la
compañía, descontados los respectivos costos,
a valor presente.
La Figura1 muestra el ciclo de vida de un
cliente. En el eje horizontal se mide el tiempo
mientras que en el eje vertical se mide el valor
del cliente en cada momento del tiempo. El ciclo
de vida de un cliente comienza con la
adquisición, sigue con el proceso de crecimiento
y retención y termina con el abandono, que es el
momento en que el cliente deja de comprar los
productos o servicios de la firma. En esta figura,
el CLV es la suma de los valores que el cliente
genera en su vida como cliente y correspondería
al área debajo de la curva de ciclo de vida
representada en la Figura 1.
En este contexto, el objetivo de las empresas es
el de maximizar el CLV de sus clientes. Con
este propósito las empresas diseñan,
desarrollan e implementan estrategias
orientadas a clientes actuales y también a
potenciales clientes. Estas acciones, como lo
muestran la Figura 1 están orientadas a que un
cliente:
i. Sea adquirido más tempranamente,
ofreciendo soluciones a sus
necesidades de manera más oportuna,
ii. Crezca en el nivel de actividad comercial
con la empresa mediante mayores
compras de la categoría y compras de
otras categorías y
iii. Demore el abandono o término del ciclo
de vida como cliente.
IngresosoValor
$0
Valor de Vida del Cliente
Mejorado
Típico Valor de Vida
del Cliente
Incremental
ROI
Conversión
Crecer
Reconectar
Adquisición InfluenciaRetenerServir
Fig1: Curva del valor de vida del cliente.

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En el cálculo de CLV se pueden distinguir cuatro
grupos de variables que la componen: los
ingresos, los costos, la tasa de retención y la
tasa de descuento. Los ingresos se pueden
dividir en cuatro sub-categorías: el ingreso base,
los ingresos por up-selling, los ingresos de
ventas cruzadas o cross-selling y el valor de
referencias.
El ingreso base o ingreso autónomo es el
ingreso que recibe la compañía sin que ésta
deba realizar algún esfuerzo adicional por
recibirlo. Los ingresos por up-selling son
ingresos adicionales provenientes de la misma
categoría como consecuencia de una mayor
frecuencia de compra o en montos más
elevados. Estos ingresos también emergen por
un efecto precio; esto es, la venta de sustitutos
de la misma categoría a un precio mayor a
clientes leales que son menos sensibles al
precio. Los ingresos de venta cruzada o cross-
selling pueden ser definidos como la venta de
productos o categorías complementarios que no
han sido incluidas en el ingreso autónomo o
base.
Por último, el valor de referencias es el margen
aportado por nuevos clientes que fueron
referidos por clientes antiguos. Estas referencias
pueden venir porque el cliente hizo buenas
críticas sobre el producto o servicio recibido o
porque directamente la compañía promueve
esta actitud. Existen también otros ingresos, los
llamados ingresos monetarios indirectos que
corresponden a contribuciones en información,
en cooperación y en innovación. La contribución
en información corresponde al beneficio neto
que representa para la compañía la información
que ésta posee de cada cliente.
Los efectos de la innovación y la cooperación
surgen desde la transferencia del know how o
de las innovaciones en procesos y productos
impulsadas por usuarios innovadores.
Los costos se pueden dividir en tres categorías:
costo de adquisición, costos de marketing,
costos de ventas y los costos de terminar la
relación. El costo de adquisición corresponde al
costo fijo de adquirir un nuevo cliente. Los
costos de marketing representan costos de
retención y desarrollo del cliente. Estos costos
comprenden todas las medidas que apuntan a
una mejora en la rentabilidad del cliente. Gastos
promocionales, despacho de catálogos, envío
de tarjetas personalizadas de saludos y costos
de recuperación son gastos que pertenecen a
esta categoría. Los costos de ventas incluyen
los costos de producción de los bienes vendidos
y los costos de servir al cliente, incluyendo los
costos de procesar, manejar, almacenar y
despachar órdenes.
Los costos de finalizar la relación, expresados
en valor presente, deben ser incorporados
cuando un cliente desea terminar la relación y
este cliente no es valorado lo suficiente como
para incurrir en costos de recuperación. Un
ejemplo de estos costos, son los gastos
administrativos en que se incurre al cerrar una
cuenta.
La tasa de retención es una componente que se
refiere a la probabilidad que un cliente
permanezca fiel o activo a la empresa y siga
produciendo los ingresos y costos esperados
dentro de un período fijo de tiempo. Es la
habilidad de mantener cautivos a los clientes en
un período de tiempo. Por último, la tasa de
descuento depende de cada empresa y
corresponde al retorno que ésta le exige a sus
inversiones en marketing o al costo de capital de
la firma.
Al conocer el CLV de los clientes las compañías
pueden: calcular el tiempo durante el cual un
cliente será rentable y decidir cuándo
discontinuar o reducir los esfuerzos dirigidos
hacia ese cliente, priorizar y seleccionar clientes
en base al CLV, entender las variables de
intercambio y las variables demográficas que
explican las diferencias en el CLV de los
clientes, elegir la combinación y frecuencia
adecuada de marketing y los canales de
comercialización más adecuados para cada
cliente, optimizar el timing de las ofertas de
productos, entre otros.
Ejemplo para el cálculo del CLV en un
Caso de Negocio
La empresa NB Financial Services nunca ha
tenido una estrategia de retención de clientes ni
de crecimiento de estos. En este momento sus
responsables de marketing se están planteando
desarrollar una estrategia a cinco años para
incrementar la fidelidad de sus clientes. Antes
de desarrollar esta estrategia deben realizar una
proyección del valor del cliente en la actualidad.
Lo que esta empresa de servicios financieros
conoce es que sin implementar ninguna
estrategia específica de retención de clientes, el

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60% de los de mayor valor se mantienen como
clientes al año siguiente, mientras que el 40%
no lo hace. La siguiente tabla muestra el resto
de la información que maneja la empresa. La
tasa de interés se estima en el 5%.
Clientes año 1 1.000
Ingreso por evento $40
Prom. de transacciones anuales por cliente 12
ARPU (Promedio de compra anual) $480
Tasa de retención de clientes sin Estrategia 60%
% Costos operacional 70,0%
Datos Iniciales
Para poder estimar el valor de vida actual y el
futuro en base la estrategia, la solución consta
de tres partes:
1. Cálculo del valor de vida del cliente en la
actualidad, sin que exista ninguna
estrategia de retención o crecimiento de
clientes.
2. Cálculo del valor de vida del cliente con
una estrategia de retención definida.
3. Comparación del valor de vida del
cliente, con y sin estrategia.
1era Parte: Cálculo del Valor de Vida Actual
Con los datos que posee la empresa se puede
calcular el valor de vida del cliente (ingresos
medios) a cinco años sin que exista una
estrategia de retención de clientes.
En primer lugar, se tiene que calcular la tasa de
descuento a partir del tipo de interés previsto. La
tasa de interés del mercado se puede adaptar
en función de las condiciones del negocio y el
mercado.
La tasa de descuento sirve para traer a valor
presente los beneficios generados por los
clientes leales a través del tiempo. La tasa de
interés del año 1 siempre será igual a 1, porque
es el presente.
La tasa de descuento se calcula con la formula:
D = (1 + i) ^n, donde:
i = tasa de interés
n = número de años
Tasa de interés: 5,0%
Tasas de descuento*
AÑO 1 1,0000
AÑO 2 1,0500
AÑO 3 1,1025
AÑO 4 1,1576
AÑO 5 1,2155
Luego, se deben calcular los ingresos de los
clientes en los 5 años.
Clientes: Número de clientes de cada año. Los
del año 1 son un dato de arranque. A partir del
año 2 se calculan en función de la tasa de
retención y captura (referencia).
Tasa de retención: Porcentaje de clientes que
continúan comprando o siendo clientes de un
año a otro.
Ventas anuales promedio - ARPU: Se calcula
multiplicando el precio promedio por unidad por
el promedio de unidades vendidas por cliente.
Ingresos totales: se calcula multiplicando el
número de clientes de cada año por la ventas
anuales promedio.
Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Ingresos Totales
Clientes 1.000 600 360 216 130
Tasa de Retención 60% 60% 60% 60% 60%
ARPU $480 $480 $480 $480 $480
Ingresos Totales $480.000 $288.000 $172.800 $103.680 $62.208
A continuación, se calculan los costos de
producir los ingresos en los 5 años.
% de costos: Porcentaje de costos que implica
la venta y/o la operación del negocio. En este
caso estamos estimando un 70%.
Costos totales: se calcula multiplicando los
ingresos totales por el porcentaje de costos.
Costos Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
% de Costos 70% 70% 70% 70% 70%
Costos Totales 336.000$ 201.600$ 120.960$ 72.576$ 43.546$
A continuación, se debe calcular el beneficio y el
valor de vida del cliente.
Utilidad bruta: Se calcula restando los costos
totales a los ingresos totales.
Tasa de descuento: Sirve para traer a valor
presente los beneficios generados por los
clientes leales a través del tiempo.
Utilidad VPN: corresponde al beneficio en
presente neto. Se calcula dividiendo el beneficio
bruto de cada año entre la tasa de descuento.
Utilidad acumulada: se calcula sumando los
beneficios de los años anteriores al beneficio de
cada año.

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CLV por cliente: Representa el valor presente
neto del beneficio que generaría un cliente
promedio en un determinado periodo de tiempo.
Se calcula dividiendo utilidad acumulada entre el
número de clientes del año 1.
Utilidad Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Utilidad Bruta 144.000$ 86.400$ 51.840$ 31.104$ 18.662$
Tasa de descuento 1,000 1,0500 1,1025 1,1576 1,2155
Utilidad VPN 144.000$ 82.286$ 47.020$ 26.869$ 15.354$
Utilidad Acumulada 144.000$ 226.286$ 273.306$ 300.175$ 315.529$
CLV por cliente 144$ 226 273 300 316
2da Parte: Cálculo del Valor de Vida con una
estrategia definida
Se calcula el valor del cliente (ingresos medios)
a cinco años existiendo una estrategia de
retención de clientes, que propone aumentar
esa retención en un 5%; es decir, se pasa del
60% de retención al 65%. En resumen, los
objetivos son:
1. Incrementar la tasa de retención en 5
puntos, con respecto a la anterior,
mediante un programa de fidelidad.
2. Lograr una tasa de referencia del 3% los
primeros 2 años y del 5% los siguientes
3 años.
Clientes año 1 1.000
Ingreso por evento $40
Prom. de transacciones por cliente 12
ARPU $480
Tasa de retención de clientes con Estrategia 65%
% Costo operacional 70,0%
Datos Iniciales
La empresa ha definido una estrategia de
retención de clientes. Esa estrategia pretende,
manteniendo los costos en 70%, incrementar en
un 5% la tasa de retención de clientes. Es decir,
conseguir que un 75% de los clientes actuales
se mantengan como clientes del banco, o que
un 5% de los clientes provengan de la
recomendación de los actuales.
Las preguntas que debería formularse la
empresa con respecto al planteamiento de esta
nueva estrategia:
• ¿Aumentarán los costos por la
implementación del programa de
fidelización?
• ¿En cuánto aumentarán esos costos?
• ¿Cuál es el límite de la inversión en la
nueva estrategia de retención de
clientes?
Para obtener las respuestas, se procede con los
mismos pasos indicados en la primera parte.
En primer lugar, se debe calcular la tasa de
descuento a partir del tipo de interés previsto.
Este caso mantendremos la tasa de la primera
parte del calculo.
Se deben calcular los ingresos de los clientes en
los 5 años.
Clientes: Número de clientes de cada año. Los
del año 1 son un dato de arranque. A partir del
año 2 se calculan en función de la tasa de
retención y referencia.
Tasa de retención: Porcentaje de clientes que se
mantienen en la empresa corregido en base al
nuevo objetivo.
Tasa de referencia: Porcentaje de clientes
referenciados por los clientes actuales o
incremento de clientes que se mantienen como
clientes.
Ventas anuales promedio - ARPU: Se calcula
multiplicando el precio promedio por unidad por
el promedio de unidades vendidas por cliente.
Ingresos totales: se calcula multiplicando el
número de clientes de cada año por la ventas
anuales promedio.
Ingresos Totales Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Clientes 1.000 680 462 324 227
Tasa de Retención 65% 65% 65% 65% 65%
Tasa de Referencia 3% 3% 5% 5% 5%
ARPU $480 $480 $480 $480 $480
Ingresos Totales $480.000 $326.400 $221.952 $155.366 $108.756
Luego debemos calcular los costos por dar los
servicios de la empresa a los clientes en los 5
años.
% de costos: Porcentaje que implica la venta y/o
la operación del negocio. En este caso la hemos
estimado en 70% y se calcula multiplicando los
ingresos totales por el porcentaje de costos.
Costos de la estrategia: corresponde a la
inversión que se realizará para poder financiar el
programa de fidelización. En este caso se
estimó en 6 mil unidades monetarias mensuales.
Costos Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
% de Costos 70% 70% 70% 70% 70%
Costos de la estrategia 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$
Costos Totales 342.000$ 234.480$ 161.366$ 114.756$ 82.130$

6. Para profesionales interesados en Customer Management
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Ahora se procede a calcular la utilidad y el
nuevo valor de vida del cliente, donde podemos
obtener el valor por año. El valor del año 5
corresponde al resultado final del ejercicio, que
este caso es igual a 337 unidades monetarias.
Utilidad Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Utilidad Bruta 138.000$ 91.920$ 60.586$ 40.610$ 26.627$
Tasa de descuento 1,0000 1,0500 1,1025 1,1576 1,2155
Utilidad VPN 138.000$ 87.543$ 54.953$ 35.080$ 21.906$
Utilidad Acumulada 138.000$ 225.543$ 280.496$ 315.576$ 337.482$
CLV por cliente 138 226 280 316 337
3ra Parte: Comparativo del Valor de Vida del
Cliente, con estrategia y sin estrategia,
análisis del resultado
Como puede observarse en el siguiente cuadro,
se prepara una “T” para comparar el valor de
vida por año sin y con estrategia.
Sin estrategia Con estrategia
Año 1 144,0$ 138,0$
Año 2 226,3$ 225,5$
Año 3 273,3$ 280,5$
Año 4 300,2$ 315,6$
Año 5 315,5$ 337,5$
Resumen
Con estrategia (año 5) 337,48$
Sin estrategia (año 5) 315,53$
Diferencia 21,95$
Beneficios Totales de la Estrategia 21.953,68$
Var% del CLV 6,96%
Se deben calcular los Beneficios Totales de la
Estrategia, que se obtiene multiplicando la
diferencia del valor de vida por el número de
clientes actuales (año 1).
Todo indica que si se mantienen los costos bajo
control en un 70% y se realiza una inversión
anual de 6.000 u.m., para incrementar la tasa de
retención otro 5% y la tasa de referencia a un
5%, el valor de vida del cliente (CLV) aumentará
en un 6,96%, generando beneficios totales por
21.954 u.m., después de pagar la inversión que
demanda la estrategia.
También es posible concluir que el límite de
inversión de la estrategia se encuentra en
10.800 u.m. anuales o 54.000 u.m. en todo el
período de evaluación, ya que desde ese monto
hacia arriba, el CLV por cliente del año 5 no
varía positivamente.
Por último, nos podemos preguntar:
¿Qué pasaría si aumentamos el ARPU en 6%
mediante la implementación de una estrategia
de cross sell dentro del programa de fidelización
del banco?
Con este tipo de preguntas y sensibilizando
ingresos, costos y kpis, podremos construir una
caso de negocio que sustente cualquier
estrategia de Customer Management con
objetivos pragmáticos y medibles, logrando de
este modo que estas estrategias se puedan
transformar en mecanismos efectivos y que
impacten en los resultados del negocio.
En nuestra Zona de Recursos de
CustomerTrigger.com podrá encontrar en la
sección ROI Tools, herramientas en Excel para
sensibilizar su propio caso de negocio en
función del contexto competitivo de su
organización.
Bibliografía
• Gulati, Ranjay. “(Re) (Organize) For Resilience”.
(Reorganización para la resistencia). Harvard
Business Press, 2009.
• Selden, Larry y Colvin, Geoffrey. “Angel
Customers & Demon Customers, Discover Which
Is Which and Turbo-Charge Your Stock”. (Clientes
ángeles y demonios: descubra cuál es cuál y
recargue sus reservas). Portfolio, 2003.
• Gupta, Sunil y Lehmann, Donald. “Managing
Customers As Investment, The Strategic Value of
Customers in the Long Run”. (Gestión de los
clientes como una inversión: el valor estratégico
de los clientes en el largo plazo). Wharton School
of Publishing, 2005.
• Hughes, Arthur Middleton. “Customer Churn
Reduction and Retention for Telecoms”.
(Reducción de la rotación de clientes y retención
en las empresas de telecomunicaciones). Racom,
2008.
• Porter, Michael. “Competitive Advantage, Creating
and Sustaining Superior Performance”. (Ventaja
competitiva. Creación y mantenimiento de un
rendimiento superior). The Free Press, 1985.
• Myers, Stewart y Brealey, Richard. “Principles of
Corporate Finance, Edition Seven”. (Principios
básicos de finanzas corporativas, séptima
edición). McGraw-Hill Irwin, 2003.
• Besanko, David y Dranove, David. “Economics of
Strategy, Third Edition” (Economía de la
estrategia, tercera edición). Wiley, 2004

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Nuestra Zona de Recursos le permitirá acceder a herramientas para Centrarse en el Cliente, Impulsar
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Para más información o para la obtención de una copia electrónica o física autorizada de este
documento, favor contactarnos en los canales disponibles en www.CustomerTrigger.com.
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implementar programas de clientes, tendientes a
administrar de manera singular la comunicación
con el cliente, con el objetivo de optimizar el ciclo
de vida del cliente para maximizar su valor.
Nuestra gestión se basa en distinguir aspectos
fundamentales de mejora en la Gestión de
Clientes de una organización, a partir de nuestro
foco en la maximización de resultados y visión de
valor de la marca.