Casos de Estudio Big!

Casos big!
Dirección: Cristián Maulén Muñoz
Editor: Rodrigo Banda Corona
Diseño: Francisco Rebolledo Carvajal & Stefan Petri Ampuero
Diplomado en
Marketing Relacional y Redes Sociales
www.unegocios.cl
Primera edición, Septiembre 2014
VAS A CRECER

Índice
Palabras de Bienvenida
5
Introducción
7
Casos
1. El termómetro de Shopdog
9
2. Objeto de deseo: lealtad y valor para el Itaú
17
3. Clásico San Jorge
23
4. Arma tu sueño: Invitación a crecer del BBVA
29
5. Miniatura: La continuidad que logra Volkswagen
34
6. Contaminación intradomiciliaria
39
7. Rómpela FlashMob
45
8. Redcompra te lleva: Innovar a través de diferencias que unen
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Pedro Hidalgo Campos
Director Departamento de Administración de Empresas
Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile
El Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Chile es uno de los principales centros de pensamiento en la disciplina del marketing en la región. Ha formado, por cierto, a una gran cantidad de ejecutivos y directivos protagonistas en el área. Esta contribución a nuestro país y nuestro firme compromiso con el avance en esta disciplina, nos hace estar constantemente creando y mejorando la manera en que formamos a los ejecutivos que nos confían su desarrollo profesional. La realización de este libro, iniciativa que ha impulsado el Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo de nuestro Departamento, nos permite avanzar en nuestra tarea permanente de entregar una formación robusta y con plena conexión con el mundo empresarial.

Carlos Méndez D.
Director
Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo
Facultad de Economía y Negocios – Universidad de Chile
El Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo tiene como misión mejorar el desempeño del capital humano para incrementar su aportación de valor en el largo plazo. Buscamos transformar a las organizaciones y los ejecutivos que se desempeñan en ellas, a través de una formación y capacitación de excelencia. El aprendizaje a través de experiencias de negocio reales y la metodología de casos, ha demostrado ser una de las más eficaces para la orientación a la acción y la mejora del desempeño profesional. Estamos convencidos que este libro aportará casos e ideas muy sugerentes para apoyar a los ejecutivos en su quehacer labora!
Jessy Zumaeta V.
Subdirectora de Gestión Docente
Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo
Facultad de Economía y Negocios – Universidad de Chile
Para cumplir con nuestro objetivo de diseñar soluciones educativas de alto valor para nuestros alumnos, como Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo sabemos que atender y aportar a las dinámicas del mercado resulta fundamental. Nuestro equipo de más de 150 profesores, está conformado por académicos y ejecutivos que constantemente conjugan en sus clases, marcos conceptuales y experiencias de negocio reales. Este libro de casos recoge una serie de mejores prácticas que han sido documentadas para potenciar el aprendizaje de nuestros alumnos, ilustrando muy claramente cómo utilizar las herramientas conceptuales para maximizar el impacto en el cliente y el negocio.

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La selección de estos casos responde a nuestra búsqueda por generar contenido relevante para nuestros estudiantes, con el solo afán de facilitar y generar aprendizajes desde las experiencias empresariales que han generado un alto impacto en los resultados de un negocio.
En la última década, las empresas se desarrollaron con una estructura “de adentro hacia afuera”. Esta implica que al lanzar productos al mercado, su visión de los clientes suele estar distorsionada por el hecho de circunscribirse solamente a aquello que generan los productos. Las marcas de este libro de casos representan una buena selección de organizaciones que han cambiado su estrategia, su modelo operativo y su ejecución de los productos de cara a los clientes.
Las compañías que basan sus estrategias de marketing en la captura compulsiva de clientes, a veces olvidan que el verdadero reto del negocio empieza cuando hemos logrado sumar un nuevo cliente. Las ocho marcas que han generado estos casos de éxito han sido capaces de sincronizar sus estrategias para asegurar el vínculo con sus clientes, disminuir el riesgo de abandono y con esto aumentar el valor del cliente, basado esto en la preferencia por los productos y servicios de la marca.
Tenemos la convicción de que cada uno de los desafíos de negocio de estos casos se sustentó sobre la base de aumentar el valor de vida del cliente, ya sea por la implementación de estrategias de retención y/o crecimiento o por el fortalecimiento de la relación con el cliente.
Los resultados demuestran con creces que estas estrategias pueden ser exitosas si hay foco en un target específico, si se realizan implementaciones diferenciadas en función del segmento, si es que se orquestan los canales para facilitar la experiencia del cliente y, finalmente, la solución al cliente incluye un alto grado de personalización. Esto representa a nuestro juicio el mix perfecto que permite a las marcas ofrecer un mayor valor a sus clientes y accionistas.
Introducción
Cristián Maulén M.
Director Académico
Diploma en Marketing Relacional & Redes Sociales

8 CASOS BIG! - UNEGOCIOS
Este es el mix que el grupo de profesores del Diploma de Marketing Relacional y Redes Sociales imparte en cada una de sus clases, para que más estudiantes tengan las herramientas necesarias para gestionar de mejor modo al cliente, que cada vez es más multicanal, es altamente sofisticado y demanda relevancia a las marcas.
Nuestros agradecimientos a Valora (CONEP) por facilitar el contenido de cada caso, a las marcas por brindarnos información importante en cada entrevista que sostuvimos y al equipo de edición periodística y diseño que nos han permitido llegar a esta primera versión de casos Big! documentados académicamente. De este modo estamos logrando empujar desde el aula el crecimiento rentable de la industria del marketing directo y digital en Chile.

CASO 1: EL TERMÓMETRO DE SHOPDOG 9
El Termómetro de Schopdog: instalar y esparcir una promoción
Caso nº 1
Evitar que disminuya la afluencia de público en sus locales de Santiago durante las vacaciones de verano era el propósito de esta cadena de restaurantes, cuyos clientes más habituales son jóvenes. Una promoción novedosa, viralizada por los mismos destinatarios en las redes sociales, sería el camino elegido para lograr el objetivo.
Introducción
Los cambios provocados por Internet y las redes sociales en la conducta de los consumidores respecto de su relación con las marcas no son simples. Las maneras en que se conectan con estas son en la actualidad muy diferentes a las tradicionales, a través de canales diversos, algunos a veces desconocidos por las marcas y sobre los que, por tanto, no poseen control.
A la hora de concentrar las marcas sus inversiones en marketing, hoy pueden ser más importantes las fases de evaluación y de promoción de los productos adquiridos, así como luego el vínculo de los consumidores con aquellas, que las de consideración y compra de dichos productos.
Los esfuerzos que ayuden a los consumidores en la evaluación de aquello que han adquirido, y luego la difusión de opinión de la marca, pueden ser tan importantes como construir conocimiento e impulsar las compras. En seguida, si el vínculo con una marca es lo suficientemente fuerte, volverán a comprar sus productos sin pasar por las fases previas de aquello que algunos llaman “la travesía de decisión”.
La visión tradicional consistía en que, en tal travesía, un comprador consideraba todas las opciones para eliminarlas metódicamente hasta quedarse con la que más le satisfacía. Por ello, marcas y vendedores ejercían presión en esas fases. Luego de la compra, la relación del comprador con la marca y el vendedor tendía a disiparse.

Los nuevos canales, en especial las redes sociales, han influido en que los consumidores, lejos de reducir sus opciones tiendan a ampliarlas. Hecha la compra, el vínculo con una marca puede volverse más fuerte, pues las personas tienden a compartir su experiencia con el producto, promoviendo sus bondades o sus defectos. Los puntos de contacto han cambiado, lo que requiere realinear las estrategias y los presupuestos de marketing respecto a dónde se encuentran mayormente los consumidores.
El siguiente es el caso de una cadena de comida que buscaba ser relevante para los consumidores jóvenes, entre quienes realizó una promoción destinada a revertir la baja afluencia de público en sus locales de Santiago durante el mes de febrero, en plenas vacaciones de verano. Dadas las características de su target, consideró que la mejor forma de difundir esta actividad sería que los mismos clientes la compartieran a través de Facebook, la red social más utilizada por ellos.
Un ardiente verano
Schopdog es una cadena de restaurantes cuya promesa consiste en reunir tres atributos importantes para su rubro: rapidez, precios competitivos y atención personalizada, la que sus responsables califican como de primera línea. A esto se suma un diseño de ambiente con estilo retro, que le otorga a sus locales un look especial.
Su clientela, según declaran quienes están a cargo, está compuesta principalmente por jóvenes de entre 18 y 24 años de edad, pertenecientes al grupo socioeconómico C2-C3. La gran mayoría de ellos estudiantes universitarios o de institutos profesionales, se reúnen con cierta frecuencia en grupos para compartir una bebida o una cerveza, y degustar un plato caliente, una ensalada fresca o un contundente sandwich.
Si bien la cadena tiene presencia en varias regiones del país, con al menos un local en las ciudades importantes, la mayor parte de sus restaurantes se ubica en Santiago. Es por esta razón que al acercarse el verano, específicamente la temporada de vacaciones que muchas personas aprovechan para salir de la ciudad, yéndose lo más lejos posible de ella, se cierne sobre Schopdog, tal como sobre muchos negocios del rubro, la amenaza de una disminución de la afluencia de público a sus locales.
Durante sus vacaciones, sus comensales habituales suelen buscar, principalmente en las redes sociales, la manera de “matar” el tiempo y entretenerse en diferentes panoramas. Quienes se quedan en Santiago están atentos a encontrar en ellas ofertas e información sobre buenas terrazas donde hacer frente al calor del verano en compañía de amigos.
En efecto, los jóvenes tienen un alto consumo de estas plataformas de Internet. 1

Al rescate de febrero
Surge por supuesto la necesidad de la empresa de aprovechar al máximo durante febrero, el mes de más baja afluencia, la presencia de los jóvenes en Santiago, en especial de aquellos que definitivamente no viajan, e incentivarlos para que vayan a los locales que Schopdog posee en la capital.
Fue de esta manera que sus ejecutivos estimaron oportuno llevar adelante alguna actividad de marketing que les permitiera cumplir con ese propósito. La decisión que tomaron fue desarrollar una acción en redes sociales, ya instaladas como la plataforma de comunicación más potente entre sus clientes habituales.
Por otra parte, se hacía necesario construir un posicionamiento digital para la marca, tanto para desmarcarse de su competencia como para lograr que ella se hiciera más cercana a las personas y más empática con su grupo objetivo principal.
Habiendo asumido la necesidad de que la marca tuviese una presencia específica en las redes sociales, Marcelo Yunis, director de marketing digital de Schopdog, encabezó las iniciativas que la empresa llevaría adelante en estos medios. Sus objetivos en ese sentido fueron muy claros.
Lo que se buscaba era principalmente aumentar el tráfico de clientes en los locales de la cadena, con una oferta especialmente diseñada para el verano. Junto con ello existía la necesidad de lograr más cercanía con el target, para que tuvieran un mejor conocimiento de los locales, su buena atención, así como la carta de productos y sus atractivas terrazas. Desde el punto de vista de la acción misma en redes sociales, la meta propuesta consistió en viralizar el fanpage de Schopdog en Facebook sin necesidad de tener que invertir mucho dinero en ello y, al mismo tiempo, aumentar el número de fans.
Juntémonos en Shopdog
Santiago durante el verano se vuelve un terreno muy especial, particularmente entre los jóvenes, que cambian por completo sus hábitos y rutinas respecto de los que tienen durante el resto del año. Sociables por naturaleza, suelen estar conectados todo el tiempo a las redes sociales, a través de un computador en su casa o en un cybercafé, o a través de sus teléfonos móviles cuando tienen
1. De acuerdo con el informe sobre Uso de redes sociales en Chile, publicado por IAB Chile en octubre de 2012, el 54% de los usuarios de Facebook, cuya penetración en nuestro país supera el 89%, están entre los 15 y 34 años de edad, mientras que el 57% de quienes usan Twitter pertenecen a ese rango etáreo.
El mismo documento señala que los menores de 24 años presentan un promedio de más de 40 visitas al mes por usuario a redes sociales, donde cada visita dura alrededor de 17,5 minutos. El grupo entre 25 y 34 años posee el segundo mayor promedio de visitas por mes a las redes sociales (30,8).

un plan multimedia, o una bolsa de navegación en el caso de los usuarios de prepago. 2
El propósito principal de esta conducta es, básicamente, saber en qué pasos andan sus amigos, si hay alguno en la ciudad, y si existe la posibilidad de juntarse con alguno de ellos, o con un grupo. La situación se puede calificar de óptima cuando a través de esa navegación es posible encontrar alguna fiesta o “panorama” para compartir con ellos.
Este hallazgo fue fundamental en la decisión que tomaría Yunis respecto de la estrategia a seguir para generar tráfico en sus restaurantes. La idea consistió en lograr presencia en Facebook, para de este modo influir sobre los jóvenes para que hicieran sus encuentros en un local de Schopdog.
Sacarlos de sus casas no sería difícil, pues ellos tienden a hacerlo porque son gregarios casi por instinto. Lejos quedaron sus días de adolescencia en que el mejor panorama era estar solos en su dormitorio leyendo, viendo televisión o jugando videojuegos. Lo importante era persuadirlos para que se juntaran en un Schopdog.
La respuesta lógica fue crear una promoción atractiva para ellos y el medio para comunicarla sería, obviamente, las redes sociales. La opción fue desarrollar una alianza estratégica con una marca de cerveza, el producto de mayor consumo entre los jóvenes.
Tratándose de muchachos y muchachas inquietos y ávidos de novedades, era muy importante sorprenderlos con una propuesta creativa y propia del verano, época en que uno de los temas más recurrentes para comentar en redes sociales son las altas temperaturas que azotan la capital. Esa ciudad en donde muchos están, muy probablemente, deseando encontrarse en algún lugar más fresco.
Invitación a Compartir
En ocasiones no hay mejor fuente de inspiración que la realidad. Santiago estaba siendo, en febrero de 2012, atacado por uno de los veranos más calurosos de los últimos 10 años. Resultaba prácticamente imposible evitar pensar en refrescarse con una cerveza bien helada. La promoción consistió justamente en ofrecer una manera entretenida de paliar el fuerte calor con una muy refrescante cerveza.
¿Por qué no invitar entonces a que sean las propias personas la que le bajen la temperatura al verano tomando en Schopdog una cerveza bien helada? Muy buena pregunta que, gracias a la
2. Según el Informe del Estado de Internet en Chile, elaborado por ComScore Media Metrix en mayo de 2011 y publicado por IAB Chile, las redes sociales constituyen la categoría de mayor uso entre los chilenos, con un alcance de 93%. Ellas superan en este sentido a la actividad en buscadores (89%) y en las plataformas multimedia (77%), e incluso al correo electrónico (73%).

asesoría de la agencia Raya, liderada por su propietario Alejandro Silberstein, se resolvió de manera muy creativa.
Creativa y con foco en la construcción de marcas en el ámbito digital, la agencia desarrolló una promoción que consistió en invitar a los jóvenes a participar a través de Facebook. En el fanpage de la marca se creó un termómetro que enviaba notificaciones a todos los usuarios inscritos, invitándolos a tomar una cerveza gratis cada vez que la temperatura superara los 33 grados.
Cuando se creó el Termómetro Schopdog, la comunidad de la marca en Facebook tenía alrededor de dos mil fans y hasta entonces no se habían realizado actividades importantes con ellos. Este termómetro buscaba justamente mover a esa comunidad, lograr que ella creciera y, como resultado de todo ello, generar afluencia de comensales a los restaurantes de la cadena.
Se trataba de una aplicación bastante simple, alojada en al fanpage de Schopdog en Facebook, que estaba conectada en tiempo real con la temperatura del momento. Cada vez que esta superaba
Fan page de la marca con “el termómetro” y el “call to action” inscríbete aqui.

los 33° se disparaba una invitación para todos los inscritos para que retiraran una cerveza gratis en
cualquier local de la cadena. Para poder hacerla efectiva, los beneficiarios solo debían presentar
la invitación impresa en una hoja o mostrar la invitación en un smartphone. Con ello ya podían
recibir su cerveza completamente gratis.
Crece la Comunidad
La aplicación tuvo tal éxito que superó las propias expectativas de los creadores de la promoción.
Gracias a esta última, en febrero muchos fans lograron bajarle la temperatura a la ciudad y pudieron
disfrutar así del verano más templado de la década. En total, se regalaron 1.500 litros de cerveza.
En tan solo un mes y con un reducido presupuesto para la ejecución de la campaña, que no
superó los 500 mil pesos que hubo que pagar por el Social Ads de Facebook, el número de fans de
la marca en esta red social aumentó de 2.000 a 12.000, lo que significó un crecimiento de 300%.
Se pudo generar de esta manera una comunidad numerosa y de calidad para Schopdog, con un
vínculo sólido con la marca.
Ejemplos de posteos y ADS* de Facebook.

Y, a diferencia de años anteriores, la cantidad de visitas a los puntos de venta no disminuyó sino que, por el contrario, estas aumentaron un 20%.
La campaña permitió que la marca lograra tener cercanía con su grupo objetivo, lo que aprovechó muy bien para hablarle en su idioma. En sus términos, le hizo una invitación precisa para el momento y la situación específica que este vivía. Al mismo tiempo, influyó sobre cada uno de los muchachos para que, a través de la misma red social por la que los contactó, hicieran extensiva su invitación compartiéndola con amigos, que podían acceder también a la promoción.
Sumando jóvenes y más jóvenes, que pudieron contrarrestar el calor, el tedio y la soledad del verano en Santiago, Shopdog vio crecer su comunidad y el vínculo con ella, y revertir la eventual baja en la afluencia hacia sus locales durante febrero.

Resumen del caso
Fans antes y después de la campaña Litros vendidos (feb / feb ) Aumento deTemperaturaInscríbete Aquí(Call to Action) Vaso de cerveza gratisInvitacióna inscritosViralización “orgánica” ºC litrosregalados másde visitas punto de venta Incremento en la venta de cerveza antesdespués LitrosFans L L}
Objetivos
•
Aumentar el tráfico de clientes en los locales de la cadena.
•
Lograr más cercanía con el target.
•
Viralizar el fanpage de Shopdog en Facebook sin invertir mucho dinero en ello, aumentando el número de fans.
Target
Jóvenes entre 18 y 24 años de edad la mayoría estudiantes universitarios o de institutos profesionales, pertenecientes al grupo socioeconómico C2-C3.
Inversión
$500.000 (Ads facebook)

CASO 2: OBJETO DE DESEO, LEALTAD Y VALOR PARA EL ITAÚ 17
Objeto de deseo:
Lealtad y valor para el Itaú
Caso nº 2
En el desarrollo de una estrategia de fidelización y retención de clientes de alto valor, este banco llevó adelante una acción de comunicación que permitió un número importante de ellos hicieran un upgrade de su tarjeta de crédito. Su desafío era lograr que percibieran realmente el valor agregado del nuevo producto.
Introducción
Cuando una empresa lleva a cabo procesos que la acercan al cliente, este se siente reconocido en sus necesidades y expectativas. El cliente se va comprometiendo cada vez más con esa empresa y se le hace más conveniente comprarle a ella en lugar de arriesgarse a comenzar una nueva relación con otra que no conoce. Esta es la base del marketing uno a uno, enfoque mediante el cual las organizaciones y los negocios se organizan en función de las necesidades del cliente.
El proceso de implantar programas de este estilo requiere identificar a los clientes, conocerlos lo mejor posible, reconociéndolos en todos los puntos de contacto. También es preciso diferenciarlos en sus necesidades y en el valor que aportan a la empresa, así como interactuar con ellos, mejorando la eficiencia y la efectividad de las interacciones. Finalmente, personalizar o customizar, haciendo todo a la medida del cliente.
La cartera de clientes se vuelve así uno de los activos más importantes. En el caso de las instituciones financieras, ella está estrechamente relacionada con las utilidades del negocio. En ese sentido, para mantener y mejorar dicha cartera, tan importante como captar clientes nuevos es retener los existentes. Esto consiste en identificar clientes con mayor tendencia a la fuga y determinar las estrategias que disminuyan esa fuga.
Dado que no es viable remediar la fuga con una mayor captación de clientes, por los altos costos

y riesgos implicados, se justifica desarrollar modelos de predicción de fuga. Resulta clave para estas instituciones, por ejemplo, identificar cambios en los patrones de comportamiento transaccional de sus clientes. Se ha observado que mientras más transacciones hace un cliente, menor es su probabilidad de fuga.
Otras variables son sociodemográficas. Algunos estudios señalan que las personas de mayor edad son más estables en sus preferencias y, por el contrario, las más jóvenes son más inestables, aumentando su tendencia a cambiar de institución. Asimismo, hay una alta correlación entre la calidad del servicio y los patrones de fuga, siendo una variable importante en este sentido la cantidad de reclamos realizados por un cliente.
En el siguiente caso, vemos una estrategia particular que sigue un banco al crear un producto considerado exclusivo, una tarjeta de crédito, desarrollada a la medida de un determinado grupo de clientes. Con esto, no solo logró retener a esos clientes sino además pudo obtener un mayor valor por ellos.
Black: una tarjeta muy especial
En el mercado chileno de las tarjetas de crédito bancarias, la competencia es bastante amplia, siendo las principales variables por las que destaca una tarjeta sobre las demás los beneficios directos que el cliente pueda obtener, como el pago en cuotas, los descuentos o el canje de puntos.
Pero muy especialmente, resulta atractivo para los clientes el status que otorga su tarjeta, el que está asociado a un cupo de crédito que incluso puede ser determinante en el momento de otorgar una visa que permita la entrada a un determinado país. De esta forma, tener una tarjeta más exclusiva y con mayor cupo de crédito significa más status y poder, lo que suele incrementar la utilización de la tarjeta en un 25%. 3
En el caso del Banco Itaú, sus clientes de alta renta tienen en promedio tres tarjetas de crédito, generalmente de categoría Platinum y Black. Ellas pueden parecer bastante semejantes en relación a sus beneficios estándar, pero están acompañadas de diversos modelos de programa de beneficios y fidelización, donde incluso se destacan las tarjetas de crédito de las grandes tiendas y supermercados.
Particularmente, la Tarjeta de Crédito Itaú Black está catalogada como un medio de pago de alto nivel y aceptación mundial con importantes beneficios, orientada a satisfacer las necesidades
3. *Don Peppers y Martha Rogers, autores del libro Gerente Uno a Uno, señalan en este que el proceso de implantar un programa de marketing relacional se basa en cuatro pasos, uno de los cuales es el de diferenciar los clientes. Dicen que todos los clientes son diferentes entre sí, ya que representan diferentes niveles de valor para la empresa y tienen diferentes necesidades. Agregan que la meta de diferenciar es darle prioridad a los esfuerzos que deben realizarse y ganar la mayor ventaja posible con los clientes más valiosos.

de los mejores y más exigentes clientes del banco. Quienes poseen Itaú Black pueden pagar sus compras hasta en 24 cuotas sin intereses, acumulan Itaú Dólares, acceden a las mejores coberturas en seguros, asistencia en viaje y otros servicios exclusivos.
Si bien en Banco Itaú existe una gran cantidad de clientes satisfechos con su Tarjeta de Crédito Platinum, muchos de ellos tienen potencial para ser migrados a la Tarjeta Black. Por otra parte, existe siempre la posibilidad latente de que puedan dejar la institución ante el surgimiento de una alternativa que les resulte más conveniente en otro banco. Esta es una situación que toda institución financiera debe enfrentar con miras a lograr retener a dichos clientes. 4
Sin embargo, el gran desafío en este sentido consiste en lograr que el cliente realmente perciba el valor agregado de este producto y quiera efectivamente pasar por los posibles trámites de cambio. En algunos casos, incluso el cliente debería personalmente cambiar sus pagos automáticos de una tarjeta a otra, ya que legalmente el Banco no está autorizado a realizar estos trámites por el cliente.
Los clientes susceptibles de tener la Tarjeta de Crédito Itaú Black se encuentran en los grupos socioeconómicos AB, que se asocian a conceptos de status y sofisticación. Se trata, por lo general, de gerentes generales, abogados, médicos, grandes empresarios, entre otras profesiones y actividades. Son personas que conocen el valor del dinero y de su tiempo, por lo que exigen a su banco los mejores productos y altos estándares de atención.
Algo que todos quieren
Decidido a emprender la tarea de lograr que clientes de la tarjeta Platinum migraran a la tarjeta Black, el banco llevó adelante una acción específica para conseguir ese objetivo. La tarea estuvo a cargo del subgerente de comunicaciones y branding, Felipe Mir. Los ejecutivos esperaban que esta acción generara $500.000.000 en colocaciones anuales extras para Banco Itaú y aumentara la base de tarjetas Black en un 10%.
Como punto de partida para este proyecto, a través del cual se esperaba realizar el upgrade de 200 tarjetas de crédito Black, el encargado seleccionó un total de 1.033 clientes que tenían la tarjeta Platinum con un cupo mayor a $5.500.000. Dado el perfil de estos clientes, había que tener presente que se trata de personas que constantemente reciben información por parte de otras empresas, razón por la cual se vuelven muy difíciles de sorprender.
4. De acuerdo con Jaime Miranda, Pablo Rey y Richard Weber, del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, diversos estudios han mostrado los beneficios aportados por la retención de clientes en instituciones bancarias. Al tener una cartera con un mayor número de clientes, se realiza en promedio un mayor número de transacciones, aumentando las utilidades de la institución. Además, si se logra una mayor permanencia de un cliente en la institución, se obtienen los beneficios asociados a la disminución de los costos operacionales, las referencias y al incremento en las transacciones..

Para poner en práctica la estrategia mencionada, el banco contó con la asesoría de la agencia DiPaola, que desarrolló un mailing corpóreo que permitiera que el cliente se inspirara para obtener un objeto de deseo sofisticado, elegante y a su nivel como la tarjeta de crédito Itaú Black. Este contendría una invitación a probar algo que todos quieren, pero que pocos pueden tener, dado su alto nivel de exclusividad.
La idea era que, para acceder a este nuevo mundo de beneficios y glamour, el cliente solo necesitaba llamar a su ejecutivo de cuenta y solicitar su tarjeta, ya que el banco se encargaría de emitirla y llevarla a su domicilio para finalizar el proceso de upgrade.
Un producto exclusivo
Al desarrollar la estrategia creativa, el equipo de DiPaola, que encabeza su director ejecutivo Raúl Vargas, trabajó con la idea del objeto de deseo, concepto que estaba implícito en el apetito que era necesario provocar en los clientes del Itaú en relación a la tarjeta Black.
Lo que se concluyó en un primer análisis fue, por ejemplo, que existe un gusto generalizado por el chocolate, que se acentúa cuando se trata de un chocolate fino. Su sabor y su aroma deleitan a la gran mayoría de las personas. Lo interesante es constatar que cuando el chocolate fino es elaborado por un especialista, utilizando ingredientes especiales, seleccionados minuciosamente, el producto final llega a tener un gusto tan particular, y a la vez tan exclusivo, que muy pocos podrán degustar.
Análogamente, se constató el hecho de que Banco Itaú había creado una tarjeta como Black, la cual tiene beneficios exclusivos y únicos destinados a sus mejores clientes.
Fue por ello que se decidió desarrollar, para el envío corpóreo que se había resuelto hacer, una caja elegante con un mensaje personalizado que invitaba a descubrir un objeto de deseo. En el exterior, había un pequeño díptico que adelantaba al cliente que se encontraría con un producto creado exclusivamente para él. Este consistía en un chocolate bitter único con un 65,1% de cacao importado desde Ecuador y Asia, especialmente creado para los mejores clientes de Banco Itaú por la sofisticada chocolatería La Fete.
Una vez abierta la caja, el cliente se encontraba con otro mensaje, que seguía el juego de descubrimiento e interacción con el envío, el cual le presentaba un producto que encaja perfectamente con su estilo de vida.
Finalmente, y mientras el aroma del chocolate comenzaba a llenar el aire, el cliente encontraba una Tarjeta de Crédito Itaú Black hecha completamente de chocolate y personalizada con su nombre. Bajo el chocolate, un folleto lo invitaba a llamar a un número especialmente creado para que solicitara su nueva tarjeta y comenzara a disfrutar todos los beneficios diseñados para él.

Valor extra
Al comenzar el mes de diciembre de 2009 se inició el envío a la lista de clientes seleccionados para ello. Tras culminar el proceso, el 26 de febrero del año siguiente, se pudo constatar que 304 de los mejores clientes del banco habían llamado para solicitar su upgrade de Tarjeta de Crédito ltaú Black, lo que significaba haber superado la meta, que era de 200 clientes, en un 52%.
Se recordará que con los 200 upgrades estimados se había calculado generar colocaciones extras para el banco por $500.000.000. Pues bien, dado que la cifra de solicitudes fue superior, se obtuvo finalmente un aumento del uso mensual promedio por parte de los clientes que fue del 37%, generándose colocaciones anuales extras para el banco por $995.904.000, lo que significó superar la meta en 99%.
Adicionalmente, el banco se había propuesto aumentar la base de tarjetas Black en un 10%, cifra que finalmente fue de 15%, lo que significó un resultado superior en un 50% al esperado.
El Itaú logró con esto no solo retener a los clientes a los cuales hizo el upgrade, una meta que aunque no estaba declarada en su proyecto normalmente forma parte de este tipo de acciones de relacionamiento con los clientes, sino además pudo obtener un mayor valor por ellos.
Piezas que componen el “objeto de deseo” enviado a los clientes de Itaú.

Incremento de uso tarjeta nuevaAumento final de la base de tarjetas blackColocaciones extras obtenidas al añoUpgrade de clientesColocaciones al Año (mill) }, .. } } BLACKpronosticadoobtenidopronosticadoobtenidonormal(promedio) obtenido El resultado superó en un lo pronosticado al inicio de la campaña. Las colocaciones anuales superaron en un lo pronosticado al inicio de la campaña.
Resumen del caso
Objetivos
•
Aumentar un 10% la base de tarjetas Black (200 upgrade)
•
Obtener 500 millones de colocaciones extras al año.
Target
1.033 clientes con tarjeta Platinum con un cupo superior a 5.5 millones.

“CLÁSICO” SAN JORGE 23
“Clásico” San Jorge
Caso nº 3
Cecinas San Jorge necesitaba fortalecer su relación con determinado tipo de establecimientos comerciales, que aunque de menor tamaño que las grandes cadenas de supermercados son importantes en sus ventas finales. Diseñó para ello un muy especial programa de lealtad que atrajo a los miembros de este canal, generándose más ventas y lográndose esa buscada consolidación del vínculo comercial.
Introducción
Más de 40 años llevaba Cecinas San Jorge produciendo y distribuyendo sus cecinas, que se venden tanto en supermercados como el canal tradicional, lo mismo que en negocios mayoristas y en establecimientos de servicio de comidas.
Hasta inicios del año 2008 había puesto en énfasis en el canal tradicional, compuesto principalmente por almacenes de barrio, rotiserías o panaderías. Pero se daba cuenta que la relación con supermercados y mayoristas también era una importante fuente de negocios para la compañía. De tal manera, que entendió que debía buscar la forma de mejorar o, más bien, fortalecer ese vínculo.
Para ello debía tener en cuenta que, al menos en el mercado chileno, las grandes cadenas de supermercados gozan de un alto poder de negociación. Ello hace que sea cada vez más difícil para un proveedor –sea San Jorge o cualquier otra compañía– poder obtener espacios importantes dentro de las salas.
No obstante, también sabía que las grandes cadenas no son los únicos agentes de este mercado. Existen otros clientes de menor volumen pero de gran importancia que son los supermercados locales y los mayoristas, que representan el 23% del volumen total de las ventas de la compañía. Distribuidos en Santiago y principalmente en las regiones, estos negocios suelen mantener una buena relación con San Jorge, la cual se establece preferentemente a través de supervisores y gerentes de ventas de los establecimientos.

La competencia de San Jorge se ha caracterizado por llevar adelante estrategias de incentivo para este tipo de clientes, a través de concursos de ventas, que finalmente los llevan de viaje fuera de Chile, momento propicio también para realizar algún tipo de lobby con ellos. Estas acciones fueron siempre muy bien valoradas por estos supermercados locales.
El desafío de Cecinas San Jorge consistía, por tanto, en buscar la manera de consolidar la excelente relación que tenía con estos clientes, invitándolos a participar en alguna actividad en la que el objetivo final, más que ganar premios, fuera el lograr reunirse y compartir una gran noche.
José Miguel Herreros, gerente de marketing de San Jorge, era el responsable de lograr este propósito, para lo cual pensó en algún tipo de actividad de esta naturaleza que tuviera elementos que la hicieran memorable para las personas que constituían su audiencia objetivo; es decir, los ejecutivos de los supermercados locales responsables de llevar la relación con la empresa. Fue así que el equipo que él dirigía en ese entonces decidió crear un concurso de ventas que culminaría con un gran evento, para concretar su relación y poder seguir realizando más y mejores negocios.
Crecimiento y consolidación
De todas maneras, no había duda de que los premios estarían presentes, pero se sabía que para el grupo al cual iba dirigida la acción, los premios no eran un motivador tan especial. Por tanto, era preciso lograr mantener su atención durante un período de cinco meses.
Las metas que la compañía se había fijado, desde el punto de vista comercial, eran lograr un crecimiento de al menos un 4% en el volumen de ventas durante el período de ejecución en relación al mismo período del año anterior y, a la vez, asegurar un alza en las ventas de final del año 2008.
En términos cualitativos, ya está dicho, lo que había que lograr era que la relación entre San Jorge y estos clientes específicos se hiciera cada vez más sólida. Ello con el propósito de lograr tener mayor injerencia en las salas, por ejemplo, al implementar promociones. Así también, consolidada la relación, sería posible ganar puntos de contacto adicionales. La actividad que la compañía se disponía a llevar adelante permitiría, a su vez, mantener la atención de un grupo objetivo que normalmente está ocupado y que, por su significativo poder adquisitivo, no está tan interesado en los premios.
Se pensó que al crear un vínculo interesante con los participantes, así como uno entre ellos, que tuviera un desenlace donde todos pudieran convivir, era posible facilitar un ambiente de generación de nuevas oportunidades y negocios, tanto hacia la compañía como entre ellos.
No obstante, el gran desafío del equipo liderado por Herreros era lograr que San Jorge se diferenciara por completo de las actividades de la competencia y, a partir de ello, conseguir concitar el interés y la participación, obteniendo en consecuencia un aumento significativo en las ventas.

Los destinatarios de la acción de San Jorge eran, en concreto, 159 dueños, gerentes y jefes de sala de supermercados y mayoristas de Santiago y de regiones, los que representaban para la compañía a un total de 53 cuentas. Hombres en su mayoría, sus edades fluctuaban entre 35 y 65 años. Pertenecientes al grupo socioeconómico ABC1, con importante poder adquisitivo, podían ser divididos en dos generaciones: la primera, sin estudios universitarios, ha surgido por su esfuerzo; la segunda, en su mayoría hijos de los primeros, han querido profesionalizar el negocio, estudiando ingeniería comercial y carreras afines.
Todo por tus ventas
La encargada de diseñar la actividad concreta mediante la cual San Jorge intentaría lograr estos objetivos fue la agencia Grupo CP. Encabezado por Paola Henríquez, directora de cuentas de la agencia, el grupo designado para ello propuso realizar un concurso de ventas bastante especial.
Denominado, “Clásico San Jorge, todo por tus ventas”, este se desarrolló entre enero y mayo de 2008, y en él los concursantes no solo ganaban premios por cumplir metas mensuales, sino también por participar en la página web y hacer sus apuestas. Este concurso se inspiraba en la hípica y contemplaba en que los participantes aspiraran llegar a la meta de cada mes, ganar premios automáticos y obtener los llamados jockey pesos y apuesta pesos.
La mecánica diseñada por CP fue la siguiente. Cada mes, los concursantes podían ganar 10.000 jockey pesos por cumplir la meta del mes y 1.000 adicionales por cada punto porcentual en que superaran esa meta. El concurso cerraba con un evento final, que era el Clásico San Jorge, en el cual los jockey pesos permitirían apostar en ese clásico por un premio final de un automóvil Suzuki Grand Nómade.
A través de la web también podían ganar. Cada día que entraban recibían 100 apuesta pesos y cada vez que apostaban en una carrera ganaban 5.000 apuesta pesos. Mientras más apuesta pesos acumulaban, más posibilidades tendrían de ganar en un sorteo, el día del evento, una Moto Harley Davidson.
Otra opción de ganar, premios automáticos de un valor estimado de $10.000, la tenían los que llegaban al 100% de su meta cada mes. Así también, había incentivos zonales, el mejor resultado por sobre el 100% de la meta de cada zona (norte, centro y sur) se hacía acreedor a una promoción a consumidor final, para implementar en su sala, para lo cual se entregaba material pop como pendones, buzón, cupones y el premio.

Una carrera de verdad
Para el lanzamiento del concurso se envió a la audiencia objetivo un welcome con un regalo propio del tema hípico, invitándolos a ingresar a una web, www.clasicosanjorge.cl, que sería el principal vehículo de comunicación. En ese sitio se daba la bienvenida al concurso, contando de qué se trata el mundo de la hípica, cómo apostar, qué son los aprontes, cuál es la historia de cada caballo.
Se presentaban 53 caballos, equivalente a la cantidad de cuentas que participaban, cada uno con su nombre de fantasía que hacía alusión a un producto de San Jorge. Las carreras, que también tenían nombres de los productos, se realizaban cada 15 días y en ellas corrían 6 caballos. Los participantes podían apostar hasta las 16:00 horas del viernes, cuando se cierran las apuestas, y se corrían media hora después. Luego se anunciaba el ganador y el dinero acumulado.
En la web, los participantes tenían la oportunidad de revisar la ficha de cada caballo que corre en las carreras quincenales y otro tipo de información, de manera de poder “datearse” para saber por cuál apostar. El sitio se veía reforzado por emailings periódicos que invitaban a ingresar y a enterarse de las novedades del Clásico San Jorge.
En el evento final, que se realizó en el Club Hípico, se corrió una carrera de verdad, exclusiva para el público objetivo. A esta velada, cuyo animador fue Luis Jara, asistió el 75% de los 159 personas que formaban la base de datos, lo que permitió cumplir uno de los objetivos de la actividad. La meta original era lograr una asistencia del 68%, la que en sí misma era compleja, considerando que el 48% de esos clientes debía viajar desde regiones.
Durante el período del concurso se logró una participación promedio del 78% de las personas en todas las comunicaciones que necesitaban respuestas y en las apuestas, superándose la meta planteada de 73%. Ello pudo atribuirse, probablemente, al impacto de las comunicaciones y a los incentivos para participar.
Finalmente, las ventas a través de los clientes involucrados en la actividad tuvieron un crecimiento de 6% respecto al mismo período año anterior, superior al 4% planteado como objetivo original. Ello muestra de alguna manera que San Jorge y su estrategia logró generar un mejor vínculo con ese segmento de clientes, pudiendo concretarse más negocios y llegar a mejores negociaciones.

Algunas piezas de la campaña.

Resumen del caso
WebJockey Pesospor cada metadel mes cumplidaInvitación al Clásico San JorgeApuesta Pesospor cada apuesta realizada carrera cada díasEvento Clásico San JorgeAumento de ventas ,,,,, Asistentes al eventoLogradoMetaLogradoMetaLogradoMeta Participación
Objetivos
•
Generar un crecimiento de 4% del volumen de ventas con respecto al período anterior.
•
Asegurar el alza de ventas para finales de 2008.
WebJockey Pesospor cada metadel mes cumplidaInvitación al Clásico San JorgeApuesta Pesospor cada apuesta realizada carrera cada díasEvento Clásico San JorgeAumento de ventas ,,,,, Asistentes al eventoLogradoMetaLogradoMetaLogradoMeta Participación
Target
Dueños, gerentes y jefes de sala de supermercados y mayoristas, entre los 35 y 65 años de edad pertenecientes al estrato social ABC1.
Duración
5 meses.

CASO 4: ARMA TU SUEÑO, INVITACIÓN A CRECER DEL BBVA 29
Arma tu sueño:
Invitación a crecer del BBVA
Caso nº 4
Crecer a través de su propia base de clientes fue la estrategia de este banco, que buscó una manera lúdica –basada en el juego Lego– de ofrecer un crédito hipotecario para una segunda vivienda. Se trata este de un caso claro de crecimiento, proceso propio de la gestión del ciclo de vida del cliente.
Introducción
En categorías de mercado como la de servicios financieros, los competidores disputan permanentemente por clientes que exigen relevancia y se acostumbran a las ofertas de precio, lo que dificulta el logro de metas de rentabilidad. Muchas compañías organizan sus estructuras –marketing, ventas, servicios, finanzas y operaciones– en torno a los productos, desde donde suelen medir su rendimiento, pero eso les impide establecer el verdadero valor de sus clientes.
Con todo, una vez centradas en sus clientes, gran parte de los esfuerzos de las empresas se traducen en estrategias que buscan aumentar la retención de los mismos así como las opciones de crecimiento en ellos. El desafío consiste en orquestar los procesos de marketing, verificando en qué parte del ciclo de vida se intensifican esfuerzos para generar un alto impacto en los resultados del negocio.
En el llamado ciclo de vida del cliente 5, se observa un primer proceso de adquisición, al cual está muy ligada una tarea de prospección, acompañada esta de una gestión importante de generación de oportunidades. Una vez que el cliente ingresa, se establecen procesos de on board, con actividades de bienvenida.
5. Al observar la gestión de clientes como un proceso se tiene como resultado un orden lógico de las etapas que atraviesa un cliente, desde que ingresa a una compañía hasta que eventualmente sale de ella, a lo que se denomina “Habilitación del ciclo de vida del cliente”. (Fig. 1)

La siguiente etapa, que se basa en escuchar, servir y aprender, es la más importante para el descubrimiento de oportunidades de crecimiento y activación de gatilladores de retención, pues en la medida que se logre integrar la información de las interacciones con clientes y se establezcan diálogos orquestados con ellos, la compañía podrá definir la “siguiente mejor acción” por la base del conocimiento uno a uno que ha logrado conformar.
Con lo anterior, es posible desarrollar la habilidad de detectar los segmentos de clientes con potencial de crecimiento y los grupos de clientes a los que hay que retener, previendo eventuales fugas. En este sentido, el desafío no es solo poner foco en las alertas evidentes que generan las transacciones. El ciclo supone también una fase de recuperación de aquellos clientes que se han ido.
El siguiente caso nos muestra a una empresa del sector financiero que decidió intensificar sus esfuerzos en crecer a partir de su propia base de clientes, desarrollando una acción para ofrecerles la manera de que pudiesen adquirir una segunda vivienda.
Un banco más relacional
Altamente competitiva, la industria bancaria de Chile está compuesta por actores que son cada vez más agresivos en su oferta, en especial en lo referente a sus productos hipotecarios, terreno en el cual las tasas ofrecidas suelen ser muy atractivas.
Fig 1
ADQUIRIRCiclo de VIda del ClienteTRANSFORMARSERVIRCRECERRETENERRECONECTARINFLUENCIARProspectosAtraerOfertaEnrolarEscucharEvangelizadorSatisfacerAprenderBienvenidaFuga (Churn) Cross Sell / Up Sell Atraer Cliente Objetivo RenovarCliente Objetivo Reencantar

Al mercado de los créditos hipotecarios han ingresado últimamente empresas diferentes del giro netamente bancario, como por ejemplo algunas compañías de seguros, hecho que ha generado que la venta de estos préstamos se vuelva más compleja, aparte de hacerse más competitiva de lo que ya era.
Inmerso en esta particular realidad, el Banco BBVA decidió diferenciarse a través de la venta de un crédito hipotecario para una segunda vivienda, ya sea para el uso de la familia o como una inversión, lo que puede verse como un propósito aún más desafiante.
Este banco, cuya casa matriz está en España, posee más de 120 sucursales en Chile. Orientado a todos los segmentos bancarios –personas, Pyme, grandes empresas y corporaciones–, estaba posicionado a comienzos de 2011 como el 5° mayor banco de Chile. Su gran desafío era ser un banco más relacional que transaccional.
El producto que ofrecería estaba orientado a clientes, tanto actuales como potenciales, de entre 40 y 55 años y pertenecientes al grupo socioeconómico ABC1. Su estrategia para ello consistió en seleccionar clientes que ya tuvieran un crédito hipotecario y que estuvieran preaprobados para un nuevo crédito.6
Considerando que estos clientes ya están acostumbrados a pagar una cuota mensual, el desafío era hacerles ver el valor de tener una segunda vivienda para vacaciones familiares o como inversión, para que estuvieran dispuestos a alargar el monto o el plazo de su crédito hipotecario actual.
Rentabilizar clientes
El objetivo principal de esta acción fue el de rentabilizar a los clientes considerados Vip y Premium, aumentando el nivel de penetración del producto hipotecario. Este tipo de créditos, dado el largo plazo que tienen y el nivel de compromiso que involucran, se transforma en una de las principales herramientas de fidelización con las que cuenta un banco. Eso, en el BBVA lo tenían muy claro.
El banco se fijó como meta específica hacer crecer en 50% el monto del crédito vigente de los clientes que tomaran el nuevo crédito. Pero Alfredo Urbina, gerente corporativo de publicidad del banco, sabía que primero era preciso lograr que esos clientes se contactaran con su ejecutivo para solicitar el nuevo crédito hipotecario
La táctica elaborada por el equipo a su cargo consistió en ofrecer un monto preaprobado y en aplicar una tasa fija para todo el período de la oferta, los meses de febrero y marzo, de UF + 3,96%, que era en ese momento la más baja del mercado. Además, ofreció financiar hasta el 100% y dar un plazo de hasta 30 años. Ese 100% era un atributo que le permitía diferenciarse del resto de los bancos y de las empresas de seguro, que en general no otorgan un financiamiento como este.

La estrategia creativa, a cargo de la agencia Quappe, se basó en que la compra de una casa no solamente es una decisión racional. En efecto, existen importantes factores emocionales que mueven a las personas a tomar una decisión que es relevante en sus vidas. Algunos de ellos son, por ejemplo, sus experiencias, sus anhelos y sus sueños.
A partir de esa idea, el equipo que lidera Gonzalo Vergara, gerente general de la agencia, diseñó un envío consistente en un contenedor de piezas de Lego, el clásico juego de bloques para armar y construir. Una base de clientes, seleccionados de acuerdo a las características ya mencionadas, recibió ese envío con un mensaje personalizado: “Arma tu sueño”.
Este mensaje invitaba a todos los destinatarios a construir un sueño, esa segunda casa, y a la posibilidad de armarlo en el campo o en la playa. De esta manera, a esa base de datos, esa audiencia, no solamente se le ofreció un crédito con una muy atractiva tasa, sino que se le entregó también, a través de este envío, un momento para volver a jugar como niño y para volver a soñar en una casa para disfrutar en familia.
Crecer con la misma cartera
Tras esta creativa acción, el BBVA logró que las colocaciones de los créditos vigentes aumentaran en un 50%, cumpliendo la meta en los mismos términos que el banco se la había planteado. Adicionalmente, el total de colocaciones generadas superó la meta en un 38%, generando un ROI de 7.400%.
Piezas que componen el envío “Arma tu Sueño”.

Dado que el plazo promedio de los créditos fue de 240 meses, se logró gracias a ello extender la fidelización de los clientes VIP y Premium. La estrategia de crecimiento a través de la misma cartera de clientes hipotecarios había dado resultado.
A su vez, la pieza de marketing directo diseñada y enviada logró un impacto, una recordación y una permanencia en los hogares de los clientes. Esto permitió que la oferta del crédito hipotecario del BBVA estuviera en la mente de los clientes por mucho más tiempo, generando así resultados en el largo plazo.
Con un costo total levemente superior a los $4.000.000, la propuesta creativa, que integró fuertemente el factor emocional, se hizo cargo de la oferta –la tasa y el plazo– y de hacer partícipe a la familia y los niños.
Resumen del caso
Objetivo
•
Hacer crecer en 50% el monto del crédito vigente de los clientes que tomaran el nuevo crédito hipotecario.
Target
El producto que ofrecería estaba orientado a clientes, tanto actuales como potenciales, entre 40 y 55 años pertenecientes al grupo socioeconómico ABC1. Además, debían tener un crédito hipotecario y contar con un preaprobación para otro crédito.
Gancho
•
Tasa fija de UF+3,96% Febrero - Marzo
•
Financiar 100% hasta 30 años
Costo de campaña
Levemente superior a $4.000.000.-
Aumento del volumen de ventas(comparación mismo periodo año anterior) ObjetivoLogrado Clientes2da ViviendaArma tu sueñoEstímulolego12Total de colocaciones generadas superó la meta en un 38%, generando un ROI de 7.400%.

Miniatura:
La continuidad que logra Volkswagen
Caso nº 5
Perteneciente a una industria como la automotriz, por lo general enfocada en capturar nuevos clientes, la marca alemana mostró el valor de la diferencia a través de una novedosa acción que le permitió asegurar la venta de un nuevo modelo a las mismas personas que habían comprado la versión anterior
del vehículo.
Introducción
Variadas fuerzas competitivas aparecen en muchas industrias, como el retail, las telecomunicaciones y los servicios financieros. Los players de estas pelean sin tregua por los clientes, que son cada día más exigentes y tratan a los productos como commodities. El precio, por tanto, pasa a ser la única verdadera diferencia.
No son entonces los bienes y servicios que ofrecen las marcas el principal foco que estas debieran tener siempre. Es cierto que la mayoría de ellas suele organizar sus estructuras desde “adentro hacia fuera”, tomando los productos el total control de las organizaciones.
Pero, tal parece que una preocupación por el cliente, que lleve a gestionar mejor las ofertas, es lo que muchas compañías deben priorizar en algunos casos. Existen, por ejemplo, las que se han dado cuenta que hay clientes que valen más que otros, que son capaces de rentabilizar más la operación y que por ello vale la pena cuidarlos.
La industria de los automóviles es también una de aquellas en que históricamente se ha elevado al producto a un estatus privilegiado. Pero existen casos, como el que conoceremos en estas páginas, en que la marca privilegia, por sobre todo, al cliente. Se ha dado cuenta esta empresa que una

CASO 5: MINIATURA: LA CONTINUIDAD QUE LOGRA VOLKSWAGEN 35
buena relación con él asegura buenos resultados y por ello desarrolla acciones que tienden a dar relevancia a esa relación. No ha olvidado, en todo caso, que el producto ayuda a estas acciones.
Y ¿cómo lo ha hecho?
Afinando lo más posible la puntería. Preparando concienzudamente su siguiente oferta, a través de una acción pensada desde la perspectiva de disminuir el alcance y aumentar la relevancia, con un muy buen mensaje dirigido a un segmento muy pequeño.
¿Se sirve otro igual?
Existen en el mercado muchos modelos de automóviles que ofrecen potencia y velocidad. No obstante, según sus fabricantes y una cantidad importante de entendidos, el Golf GTi de Volkswagen es en ese sentido un auto que corre solo, algo que ellos mismos señalan que se ha visto avalado a través del tiempo. No es casual, por lo mismo, que su posicionamiento sea simplemente “35 años de velocidad”, pues es ese el tiempo que este modelo de la marca alemana lleva en el mercado.
Producido desde 1974, el Golf es uno de los autos más vendidos en la historia, con más de 227 millones de unidades fabricadas. Este modelo logró en los años 80 que los clientes europeos aceptaran a los compactos como vehículo para la familia. Además de su potencia y su rapidez, entre los atributos principales del GTi se cuenta también su atractivo diseño. Se trata, en definitiva, de un auto para amantes de las tuercas. Pese a ser pequeño su tamaño, su precio no lo es, pues comienza a partir de $19.990.000.
Hay que decir que, debido a su precio elevado, se trata de un producto que está dirigido a un segmento socioeconómico alto. Está pensado para personas amantes de los autos, del mundo tuerca y, por sobretodo, amantes de la velocidad. Además de ser personas innovadoras, preocupadas también por el buen gusto y el diseño. Mayoritariamente los consumidores son hombres.
En lugar de salir a vender este modelo valiéndose de una publicidad tradicional en medios como televisión, diarios o revistas, el representante de la marca en Chile, Maco, decidió seguir un camino diferente que implicara, además de una comunicación directa, una mayor eficiencia en materia de gastos.
La idea que estaba tras la estrategia seguida por el departamento de marketing de esta empresa –encabezado por el gerente del área, Mark Chapman–, consistió en lograr que el target, que en su mayoría no eran nuevos clientes sino actuales usuarios de Golf GTi, renovara su vehículo a mediados del año 2010 y lo cambiara por el Nuevo GTi A6.

Lo que está detrás de esto es el llamado Valor de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value), encontrándonos acá ante el desarrollo de un producto para un individuo que ya es cliente, que antes compró un vehículo similar a la misma marca.6 Esto implica que el esfuerzo es pagado con la repetición de compra, que se logra principalmente por la baja sensibilidad del cliente hacia el precio, dada por la experiencia con la marca.
El principio que contiene este concepto es que un cliente fiel, que persiste en la compra de la misma marca, valdrá presumiblemente mucho más que un switcher, personaje de fidelidad nula que se limita a escoger aquella marca que, intentando atraer a nuevos clientes, invierte sus recursos en una promoción.
Objeto de culto
Con el propósito de generar un deseo por adquirirlo, el objetivo planteado para ello fue vender solo las 25 unidades que estaban disponibles en ese momento, que serían las primeras 25. Quienes las adquirieran serían los exclusivos primeros clientes de Volkswagen en tener el nuevo modelo.
La estrategia creativa tuvo como objetivo informar a los actuales clientes acerca de la nueva versión de este clásico de Volkswagen, captando además nuevos compradores. Siempre apelando a la velocidad y a la potencia de este automóvil, la comunicación para ello se basó en el fanatismo de los consumidores por los autos y sobretodo los autos que corren. Tanto es el amor que sienten por ellos que hasta guardan en sus casas miniaturas de sus modelos preferidos.
Este último dato fue el insight más adecuado para la creatividad de la comunicación. En efecto, para lograr capturar el interés de los destinatarios de esta comunicación, actuales clientes de Volkswagen y usuarios del Golf GTi, se decidió enviarles una replica a escala de su modelo. Pero incluso la réplica era solamente anunciada, pero no enviada, pues el envío contendría una caja vacía. La réplica sería así un premio para quien reservara el automóvil verdadero.
Aparte de este envío, con el cual se invitaba a que las personas que tenían su Golf GTi lo cambiaran por el nuevo modelo, la campaña realizada por la agencia La Mesa se valió de e-mailings, en los cuales se contaba la noticia del nuevo modelo, así como de reportajes en hecho por revistas especializadas. Se esperaba que luego de dos meses de haber hecho el envío se percibiera alguna respuesta en las ventas de los autos.
6. El Customer Lifetime Value (CLV) es una métrica asociada al CRM (Customer Relationship Management) que estima el valor que representa para la empresa la relación con un cliente a lo largo de la vida de dicha relación. Es una idea presente en el marketing tradicional, pero que cobra gran protagonismo con el cambio hacia la visión centrada en el cliente que lleva implícita el CRM.

CASO 5: MINIATURA: LA CONTINUIDAD QUE LOGRA VOLKSWAGEN 37
Atrapa el tuyo
El mensaje central de este envío iba directo al punto, pues hablaba inmediatamente de velocidad. Al enviarle una miniatura del Nuevo Golf GTI se captó rápidamente el interés de un público amante de los autos y sobre todo de la potencia. Sin embargo, se agregaba un factor de incertidumbre que operaba como un nuevo activador del deseo.
Al abrir la caja que contenía la miniatura, sus receptores se dieron cuenta que solo estaban las huellas de las ruedas y el acrílico roto. El auto en miniatura no estaba en su caja porque un auto tan rápido no puede estar ni un segundo detenido. Y si esta persona no lo alcanzó a ver, lo mejor es que fuera a conocerlo en vivo y en directo. Surgía así la invitación para que fuera a un concesionario Volkswagen.
Piezas de la campaña.

Resumen del caso
Autos vendidos } ( Gti A más) Incremento en la venta, sobre la meta de . Objetivo: Vender Golf Gti A (stock) OBJETIVO Resultado Obtenido: Golf Gti A VendidosGolf GTi A
Objetivo
•
Dar a conocer y vender 25 Volkswagen Golf GTi A6 (renovar)
•
Lograr más cercanía con el target.
Target
Hombres, usuarios actuales del Golf GTi, pertenecientes a un segmento socioeconómico alto, amante de los autos, del mundo tuerca, la velocidad, innovadores, preocupados del diseño y con buen gusto.
Inversión
Costo unitario por envío $5.320.-
Una vez en la sala de ventas, al reservar su modelo nuevo, el interesado recibía de regalo la verdadera miniatura del auto. El modelo a escala era muy apreciado, por lo que se vio que era un muy buen regalo para quienes reservaran el modelo real. Así tendrían uno en el estacionamiento de su casa y otro en su escritorio.
El resultado de esta estrategia fue mejor que el esperado, pues una vez que las personas fueron sorprendidas por este envío, inmediatamente reservaron las unidades que estaban disponibles. Incluso, fue necesario pedir 10 más. El target se informó sobre el nuevo modelo y logró encantarse con él.
Con un costo unitario por envío de $5.320, esta resultó ser una acción de marketing directo novedosa y sorpresiva para un público específico como el de Golf GTi. Un público que ama la velocidad, que es el pilar fundamental de este envío. Asimismo, logró diferenciarse claramente de la categoría al generar una interacción entre el público y el producto.

CASO 6: CONTAMINACIÓN INTRADOMICILIARIA: LA VENTAJA DE METROGAS 39
Contaminación intradomiciliaria: la ventaja de Metrogas
Caso nº 6
Recuperar clientes que dejaron el suministro de gas natural para calefaccionar su hogar, buscando un sustituto de mejor precio, era el desafío de esta empresa de servicio. La estrategia consistió en llegar a ellos para hacerles ver beneficios de su producto, de los cuales hasta entonces no existía conciencia, y convencerlos de que son más relevantes que el precio.
Introducción
Definiendo a una industria o sector industrial, al modo de Michael Porter, como el grupo de empresas que proveen productos que son sustitutos cercanos entre sí, es posible comentar que en algunas industrias el factor del dominio de uno u otro proveedor puede ser el precio, mientras que en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o la integración o cooperación de proveedores y clientes.
Teniendo en cuenta la diferencia que existe en la presión competitiva en las distintas industrias, el propio Porter desarrolló un modelo de análisis que permite el empleo de un marco de referencia común para medirlas. Este incluye elementos de competencia, a los que el autor llama “fuerzas”, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes.
En lo que respecta a la presión de productos sustitutos, es decir aquellos bienes que pueden sustituir a otros si existe un cambio de circunstancias que lo permite, como es el caso de la electricidad, la parafina o el gas en materia de calefacción para el hogar, una situación de costos y precios cambiantes puede llevar que se genere una estrecha competencia y que los clientes estén comparando continuamente calidad, precio y desempeño. Desde ahí a decidir un cambio de proveedor puede haber muy poca distancia.
Esta situación nos lleva a revisar la llamada habilitación del ciclo de vida del cliente, en donde nos encontramos con la etapa de “reconectar” clientes que han abandonado la compañía o disminu

yen su consumo o compra, justamente por factores de precio o producto sustituto. Es necesario entonces jerarquizar grupos de clientes perdidos por valor y activar procesos que permitan realizar, en primer lugar, una “gestión de preferencias”, para iniciar más tarde el proceso de “recuperación”. Es decir, escuchar y ejecutar.
El presente caso, nos habla de la estrategia que desarrolló la empresa Metrogas para recuperar clientes que habían decidido cambiar de fuente de energía para la calefacción de su hogar a causa de un alza en el precio del gas natural.
Cuando los clientes buscan sustitutos
Metrogas es una compañía conocida por ser proveedor de gas natural, además de servicios asociados, como fuente energética de suministro continuo. Se trata de una fuente más limpia que la mayoría de las alternativas a la hora de calefaccionar un hogar, que está además asociada a un servicio percibido como de calidad superior.
Al ingresar al mercado, esta empresa logró demostrar que, además de ser una fuente limpia, el gas natural era también la fuente más eficiente, puesto que su precio era muy conveniente considerando sus otras ventajas.
No obstante, transcurridos varios años desde aquella época, los aumentos de precio, provocados por los problemas de abastecimiento de gas natural desde Argentina, movieron a los clientes de Metrogas a buscar sustitutos para la calefacción del hogar, el principal uso de gas natural. Por esta razón fue que comenzaron a entrar nuevamente a las casas de muchos chilenos las estufas a parafina, el combustible más económico del mercado, así como también a gas licuado.
Una cantidad no menor de los clientes que tenía la empresa en Santiago, 7.000 de un total de 440.000 clientes, decidió apagar sus sistemas de calefacción basado en gas natural, impactando de manera significativa las ventas de este combustible.
El mayor problema que se veía venir es que cambios tecnológicos como este tienden a arraigarse en la cultura. Muchas personas hicieron una inversión, para bajar el costo de calefaccionar su casa, e incorporaron de esta manera en sus costumbres las estufas a parafina o gas licuado. Sabido es que las costumbres son difíciles de revertir, especialmente cuando el factor más relevante es el precio.
Los responsables de Metrogas sintieron que debían hacer algo para revertir esta situación que amenazaba con agudizarse, pues el cambio de hábito estaba haciéndose extensivo a un número creciente de clientes que comenzaban a preferir las otras formas de calefacción.
Fue entonces cuando decidieron llevar adelante una campaña para este propósito, la cual tuvo como objetivo justamente dar el primer paso para dar vuelta la situación y facilitar un cambio de

hábitos y de cultura en el sentido inverso de aquel en que se estaban produciendo los hechos en el mercado de la calefacción del hogar.
El desafío de reconectar
El subgerente de marketing de la compañía, Jorge Bascur, entendía que la campaña debía ser capaz de hacer notar los costos ocultos que tenía la decisión de cambiar el gas natural por otra tecnología de calefacción. De esta manera, sería posible influir en la percepción y conductas del público objetivo, lo cual podría facilitar su reconexión como clientes de Metrogas.
Por ejemplo, entre las diferencias que perjudican la combustión por parte de las estufas de parafina o gas licuado está la incomodidad en el suministro del combustible. Con Metrogas, el suministro es continuo, en cambio para las estufas hay que ir a la gasolinera a comprar parafina o cambiar el cilindro de gas.
Por otra parte, las estufas a parafina humedecen el ambiente y emiten mal olor, en tanto que las de gas licuado implican riesgos de escape en su manipulación, especialmente al hacer el cambio de cilindro. 7
Si bien la diferencia real de precio permitía superar los prejuicios en torno a ese tema y estaba disponible también el argumento de la mayor comodidad que permite el suministro continuo, existía además una diferencia que nunca se había esgrimido y que no se percibe fácilmente. Ella se refiere a los gases que emite la combustión interna de las estufas, es decir a la contaminación intradomiciliaria. Este no había sido tema en Chile antes de la campaña, la cual trabajó un recambio cultural al introducir el tema que más afecta a la salud de la familia. 8
Esto claro, el equipo de marketing definió como público objetivo de la campaña a todos los hogares de Santiago, como potenciales clientes de Metrogas, aunque concentrando la comunicación en sus clientes residenciales, que son 440.000. Entre ellos, se focalizaría aún más en los clientes premium, aquellos que consumen más gas natural y que representan cerca de 44 mil hogares. Habría que hacer también un esfuerzo especial respecto de los 7.000 clientes que apagaron la calefacción central y cambiaron la tecnología. 9
7. 80 % de las personas declara que el atributo “seguro” de una marca es muy importante. Chilescopio de Agosto 2010. Barómetro del estilo de vida de los consumidores chilenos. http://estudios.anda.cl/estudio.aspx?id_estudio=4431keyword=
8. El mismo estudio indica que el 86 % de las personas declara que tener buena salud es muy importante y solo el 44% está satisfecha con su estado de salud actual.
9. Según Kotler, en su libro “Los 10 pecados del Marketing”, el segundo pecado es que “la empresa no conoce totalmente a los clientes objetivos”, sea porque los estudios son extemporáneos, los clientes no están comprando al ritmo esperado o existe un elevado nivel de devoluciones y quejas de los clientes.

Para levantar este tema nuevo, era preciso dirigirse a la audiencia desde los contenidos, por lo que se desarrolló una estrategia de comunicaciones que pudiera ganar espacios en los medios. Por ello, parte de la campaña se orientó a la prensa, en general a los conversadores y generadores de contenidos. Ellos recibieron un envío que los invitaba a revisar un video sobre la contaminación intradomiciliaria.
La estrategia creativa, desarrollada por Edwards Asociados, tomó como base un estudio del DICTUC de la Universidad Católica, que a principios de 2010 elaboró un índice de contaminación intradomiciliaria que evalúa si la situación al interior del hogar es buena, regular o mala. A partir de allí, se creó una calculadora del índice de contaminación intradomiciliaria y la campaña invitó a las audiencias a medir su índice.
Siempre con un mensaje que invitaba a preocuparse por algo a lo que aún no se le había tomado el peso suficiente, la campaña se concentró en televisión, radio e Internet. A ello se agregó algo de televisión pagada y envíos directos.
Invitación a conversar
La idea consistió en hacer una invitación a conversar sobre la contaminación intradomiciliaria y, en cada actividad que se realizaba, esta se adaptaba a la personalidad y las características principales de las distintas audiencias y medios.
Creándose una especie de restricción vehicular, se hizo una invitación a reducir la contaminación intradomiciliaria un día de la semana, según el número en que termina la dirección de la casa.
Dada la importancia de los contenidos, se trabajó en levantar información apoyada por datos duros y testimonios reales de expertos en salud. A los líderes de opinión se les envió un contenedor de aire puro, lo que se relacionaba con un video donde se introducía el tema y entregaba la información. Para los niños se compuso una canción, invitándolos a cantarla como karaoke en el spot de televisión que se publicó en Discovery Kids.
Los clientes que apagaron su calefacción central recibieron un pequeño bidón, similar al de la parafina, con una nota que indicaba que al menos al interior del bidón el índice de contaminación intradomiciliaria era cero y que se preocuparan de medir el índice de su hogar, presentándosele también soluciones para dejarlo en cero.
En medios impresos se generó un gran contraste entre una imagen dulce y familiar, con un título que clarificaba los efectos de la contaminación en la salud de tu familia. En tanto, en televisión se hizo un placement donde se ponía el tema, presentándose algunas soluciones.
A su vez, en radio se pedía que los hijos de la casa demostraran a sus padres el problema de salud

de la familia derivado de la decisión respecto de cómo calefaccionar sus hogares.
La campaña logró poner el tema en la conversación de los clientes y a nivel nacional a través de sus contenidos. Los medios comenzaron a hablar de un tema que no habían tocado, al punto que
Algunos mailing de la campaña.
Sitio web y banner.

Resumen del caso
. visitas al mini-sitio . mediciones efectuadaspor clientes ,, Clientes recuperadosClientes consistema apagadoClientes recuperados después de la campañaUS .. aumento de ganancias
Objetivo
•
Recuperar clientes perdidos.
•
Evidenciar los costos ocultos de las otras tecnologías de calefacción.
•
Instalar el tema de la contaminación intradomiciliaria.
Target
Todos los hogares residenciales de Chile, con énfases en los clientes actuales y los clientes perdidos.
Inversión
US $530.000.- (generación de contenidos)
la equivalencia publicitaria del tema en los medios medibles fue de más de medio millón de dólares.
Como resultado, el mini sitio de la campaña en Internet tuvo más de 300.000 visitas, de las cuales surgieron 34.000 mediciones del índice de contaminación intradomiciliaria. De los 7.000 hogares que habían apagado su calefacción, la empresa recuperó 1.856 (26,5% de respuesta directa). Esta reconexión representó un aumento en ventas de 3,2 millones de dólares.
La campaña logró que se instalara un tema nuevo, el de la contaminación intradomiciliaria, en los medios y en los hogares. Con una equivalencia de 530.000 dólares en contenidos y más de 300.000 visitas al sitio web, se generaron cambios conductuales que se esperaba llegarían a darse con los años.
Con una campaña de marketing relacional, que buscaba instalar un tema y generar cambios conductuales, Metrogas obtuvo los mejores resultados en los últimos cinco años en términos de imagen de marca e impacto.

CASO 7: RÓMPELA FLASHMOB: EL CATÁLOGO COLABORATIVO DE RIPLEY 45
Rómpela FlashMob:
El catálogo colaborativo de Ripley
Caso nº 7
El sector de la moda en retail prácticamente había saturado las vías de contacto con su público convencional. En una época donde todos competían por hacer aparecer sus catálogos en la prensa escrita, Ripley consiguió atrapar la atención del público juvenil con la creación de un catálogo en Internet hecho con sus propias fotografías.
Introducción
Es común ver que circulan con los diarios del país, especialmente los fines de semana, numerosos catálogos de cadenas de retail que muestran ofertas especiales; en ellos se destacan productos recién lanzados o nuevas temporadas.
Tiempo atrás, un mismo catálogo incluía todo tipo de productos. Después de todo, la mayoría de lectores no interactuaba con la tienda de otra manera. Fue así como, dada la incursión de tiendas multiproductos, la gestión diferenciada por unidades de negocios y la evolución del consumidor, los catálogos gruesos y contenedores de información –muchas veces excesiva y a veces inconexa–, comenzaron a desaparecer y dar paso a muestrarios dedicados a un tema, a una línea de productos o a un departamento específico en el caso del retail.
Si bien la prensa escrita es un canal decididamente convencional y dirigido a decisores de compra, existen anunciantes como en el caso de la moda en que la esperanza se centra en que los catálogos con las colecciones de ropa juvenil lleguen a ese público. No obstante, cuando llegan, suelen hacerlo cuando el impreso pierde vigencia y poco los salva de caer en la papelera.
El factor “aleatoriedad” cobra demasiada relevancia y los responsables de estas tiendas ven sus esfuerzos esfumarse sin conseguir los planificados ratios de conversión acostumbrados. Pero pasa que el público es diferente y el entorno en que convive lo es todavía más. Este público objetivo en particular es especialmente ajeno al formato papel, no demuestra emociones ante un catálogo

insertado, y en Chile los jóvenes de entre 15 y 24 años –lo que entenderíamos como el target– ocupan gran parte de su tiempo en algo a lo que sus padres en general son ajenos. 10
Un grupo a su pinta
En particular, las costumbres de este grupo etario pasan por seleccionar sus propios contenidos para verlos y compartirlos entre sí, y si agregamos factores como acceso a las redes sociales y demás plataformas digitales, así como a tecnologías de conexión, nos acercamos a jóvenes cuya edad promedio fluctúa entre los 16 y los 24 años, que tendrán en común además el gusto por la moda y la capacidad económica para acceder a ella.
Esto, más allá de describir a un segmento socioeconómico, nos permite acercarnos a observar un comportamiento propio de comunidades virtuales, que tienen por costumbre compartir contenido con ciertos niveles de calidad y sobre todo afines a este mismo entorno, donde los niveles de respuesta o fidelidad hacia las marcas (engagement) no se miden respecto a si son o no lectores del periódico donde encontraron el catálogo, sino considerando cuál ha sido la interacción y el grado de viralidad que genera cualquiera de sus comentarios en el ecosistema electrónico en el que interactúan.
Es entonces cuando surge la pregunta de ¿cómo poder hacer un catálogo de moda que sea relevante para un target como el que constituyen los jóvenes?, de quienes podemos decir que, más que nada, consumen contenido generado por ellos mismos en Internet.
El consumo y generación de contenido audiovisual está vinculado con tendencias, a veces moda pero puede ser muy etérea, y este público al que nos referimos –jóvenes de entre 15 y 24 años– representa el 40% del consumo de Internet en Chile, donde prima la búsqueda e intercambio de información relevante para sí. 11
Su propio escenario
Dado este panorama, la opción de “tener audiencia” o contar con una fama en las redes que les permita elevar el nivel de ego está a la vuelta de la esquina. Salir en videos y posts, emitir artículos y publicaciones que sus pares comparten y comentan o sacar fotos que marquen tendencias es,
10. Las estadísticas que aporta el estudio “Futuro Digital Latinoamérica 2013”, realizado por comScore, que hablan del desconocido mundo de Internet, también afirman que en Chile la forma de comunicarse avanza poco a poco en una proporción de 1/3 de Internet respecto al papel.
11. Futuro Digital Latinoamérica 2013 señala también que Chile es el cuarto país en la región que más consume Internet, con 19,5 horas de promedio al mes, considerando a mayores de 15 años.

en este sentido, a lo más que puede aspirar cualquier joven. El uso que se le pueda dar a las redes excede por mucho la imaginación de sus mayores que se centran tal vez en SMS, mensajería instantánea y tal vez, en correos electrónicos. 12
Las redes sociales van mucho más allá de Facebook; los blogs con los que se pueden relacionar y a los que creerán 1,8 veces más que a la prensa convencional, y las aspiraciones de diferenciación e independencia de criterio y gustos, pedían a gritos un cambio de estrategia para hacer un guiño a este grupo privilegiado.
Ripley, una de tres multitiendas más importantes del país, tenía el verano de 2012 un interés específico en este tema, puesto que necesitaba dar relevancia a uno de sus catálogos de moda juvenil, el de jeans y zapatillas de 2012, con el fin de aumentar su visibilidad.
Harold Michelsen, gerente de marketing de esta cadena de grandes tiendas, se había propuesto incluso que esta publicación tuviera una visibilidad superior a la de los catálogos impresos realizados frecuentemente por la marca, cuyo tiraje suele ser de 250.000 impresiones.
Su estrategia consistió entonces en traspasar la autoría del catálogo a los mismos jóvenes para que ellos lo crearan. La visión que había detrás de esto era que, al hacerlo propio, los muchachos lo difundirían y, por supuesto, lo consumirían.
Para ello, aprovechó la existencia de una comunidad virtual de jóvenes creada un par de años antes en torno a la marca, llamada Rómpela.cl, a través de la cual ellos se hacen parte de la misma co-construyendo campañas y eventos en los que participan. Específicamente, los productos que se promueven a través de esta plataforma son los jeans y zapatillas que vende Ripley a este segmento de consumidores.
A cargo de la nueva campaña de Ripley a través de Rómpela.cl estuvo la agencia MRM, dirigida creativamente por José Uribe. Ella se inició el 20 de febrero del 2012 mediante el envío de un e-mailing invitando a los muchachos a que se dirijan al sitio www.rompela.cl para que se inscribieran en un evento en el cual ellos participarían.
Simultáneamente, un plan de medios digitales de banners en sitios afines y en Facebook Ads, community management, a lo que se sumó material POP en las tiendas Ripley, apoyó esta convocatoria.
Los estudios señalan que Facebook es, por lejos, la red social más visitada por los jóvenes de 15 a 24 años de nuestro país. El alcance de esta red entre los chilenos es de 90,7%, muy superior al 13,7% de Twitter, que es la segunda. 13
12. De acuerdo con Media Metrix, de comScore (Marzo 2013, Latinoamérica), Chile es uno de los 10 mercados en el mundo –uno entre cinco en Latinoamérica– más involucrados con las redes sociales.
13. Reforzaba la decisión de apoyarse en Facebook un estudio de VTR, que señala que el 100% de los estudiantes de enseñanza media en Chile usa esta red.

El evento al cual eran invitados consistió, en concreto, en una sesión masiva de tomas fotográficas, realizada cinco días después en el Centro Cultural Gabriela Mistral, GAM, en cinco sets que funcionaban en forma simultánea, los que utilizaron por completo la explanada principal del patio del recinto.
Las fotos de todos los participantes fueron subidas luego, el día 1 de marzo, al sitio web mencionado. A partir de entonces, los organizadores de este evento llamaron a los jóvenes de la comunidad Rómpela.cl a votar por las que consideraban las mejores fotos.
Al igual que con la convocatoria a la sesión fotográfica, para apoyar el llamado a votar se realizó en simultáneo un plan de medios digitales con banners en sitios afines y Facebook Ads, además del trabajo de community management y de la colocación de material POP en las tiendas Ripley.
Diez días después, es decir el 10 de marzo, fue publicada una edición impresa del catálogo que fue editado con un mix de fotografías por los jóvenes y por fotógrafos profesionales, el que circuló en diarios masivos a nivel nacional. No obstante, el 19 del mismo mes, se publicó en el sitio web www.rompela.cl una versión final del catálogo, esta vez solo en digital, con las 20 fotos más votadas por la comunidad Rómpela entre las que fueron tomadas por los jóvenes que concurrieron a la sesión fotográfica. Este catálogo digital estuvo online durante lo que quedó de marzo y todo el mes de abril de 2012.
Una forma de vivir la moda
La creatividad de la campaña se basó en la idea de editar un catálogo de moda en que todas las fotos fueran tomadas por los integrantes de la comunidad, los jóvenes, dándoles entonces la posibilidad de difundir masivamente sus fotos e invitándolos a vivir desde adentro el mundo de la moda que tanto les gusta.
El punto de partida de la misma fue el correo electrónico que se envió a toda la base de datos de Rómpela, a través del cual se les invitó a tomar las fotos del catálogo juvenil de jeans y zapatillas 2012. Resultó clave dirigir a los destinatarios de este correo a un sitio web para que se informaran acerca del evento en que se harían las tomas fotográficas y para que se inscribieran como fotógrafos oficiales.
No obstante, los inscritos no quedaban solos. A partir de su inscripción en el sitio, podían acceder a un video tutorial hecho por un fotógrafo profesional especializado en moda. En este se explicaba cómo tomar buenas fotos sin importar la calidad de la cámara. Incluso utilizando un teléfono celular.
Llegó el 25 de febrero, el esperado día del evento en que se realizarían las tomas fotográficas. Para ello se montaron en el GAM cinco sets simultáneos de fotografía, cada uno con sus respectivos

maquilladores y directores de foto, contándose con la participación de 12 modelos profesionales que estaban a disposición de los fotógrafos, es decir de jóvenes, que participaron. Para que la jornada tuviera aún más atractivo se contrató a un Dj para ambientar toda la dinámica con la música más del gusto de la mayoría de los participantes.
Mailing y sitio de votación, donde se subieron las fotos sacadas durante el día del evento

Después del evento, como se comentó, un nuevo sitio web permitió a los jóvenes hacer su propio book de fotógrafo y subir las mejores fotos que tomaron durante el evento del GAM. Luego, debían viralizar el book publicado en sus redes para de este modo conseguir la mayor cantidad de votos. Fue así que las fotos más votadas se convirtieron en el catálogo oficial de Rómpela 2012, que se difundió en dos versiones. Una versión impresa circuló masivamente en los diarios del país. Otra digital, en tanto, fue alojada en el sitio www.rompela.cl durante marzo y abril.
Como resultado de estas acciones, sus organizadores lograron que llegaran 320 jóvenes a la sesión de fotos efectuada en el GAM. El sitio www.rompela.cl tuvo poco más de 69.000 visitas únicas en el período de campaña, con un promedio de tiempo de permanencia durante el mismo período de una hora y 21 minutos. Mientras tanto, el número total de páginas vistas fue de 107.742.
Los efectos en las redes sociales no se hicieron esperar, pues las fotos tomadas por los jóvenes fueron compartidas 6.713 veces en Facebook. Estas tuvieron un alcance final estimado de 1.800.000 personas, cifra que debe contrastarse con los 250.000 catálogos de moda juvenil que imprime Ripley habitualmente y que vehicula por prensa y a través de sus locales. El grado de influencia
Versón web del catálogo Rompela FlashMob

Resumen del caso
Objetivo
•
Dar relevancia a sus catálogos de moda juvenil: jeans y zapatillas de 2012.
•
Superar la visibilidad de los catálogos impresos (Tiraje aprox. 250.000 unidades)
Target
Jóvenes entre 16 y 24 años de edad, que representan el 40% del consumo de internet en Chile.
Visibilidad
asistentes
visitas más durante la campaña
visitas totales
veces compartido en facebook
320
69.000+
107.742
6.713
ViralizaciónInscríbeteEventoRompela.clE-mailing + Facebook Ads + CMWebPrensa . millonesalcance total ......... Catálogoen prensaRómpelaFlashMobAlcance
alcanzado a través de Facebook fue muy importante para el éxito de la campaña.
Tomando en cuenta que todos los retails hacen catálogos para los jóvenes, la novedad de este caso consistió en que se invitó a los mismos a co-crear uno, siendo Rómpela Flashmob el primer catálogo de moda verdaderamente social y colaborativo.
Esta fue una manera de dar a cientos de jóvenes la posibilidad de involucrarse horizontalmente con la marca. Durante cuatro horas, fueron fotógrafos profesionales para Ripley, fueron protagonistas, fueron importantes.

Redcompra te lleva: Innovar a través de diferencias que unen
Caso nº 8
Identificar a comunidades específicas de personas permite tener información relevante para desarrollar estrategias dirigidas a un grupo objetivo relativamente amplio. Para abordar de manera innovadora a los jóvenes, Redcompra estudió las características de un grupo específico, unido por su afición a los videojuegos.
Introducción
Al dirigirse a un target que puede ser considerado amplio, como por ejemplo el de los jóvenes, se suele correr el riesgo de ser poco sustancioso y efectivo. Ello por la variedad de perfiles sociográficos que es posible encontrar en él. Pero si se apunta de manera más aguda, por ejemplo a quienes gustan de los videojuegos, es posible encontrar características que describan de manera más clara a muchos jóvenes.
Los gamers, tanto casuales como habituales, se encuentran a lo largo de todo Chile, aunque su mayor concentración está en Santiago, donde se realiza también la mayor cantidad de eventos y torneos de esta actividad. Su edad es variable, siempre mayores de 15 años, y pueden tener o no una profesión definida, lo mismo que un nivel educacional completo. Su estatus socioeconómico suele ser indefinido. Lo que está claro es que el 97% son hombres y que dedican más de 7 horas diarias a los juegos. 14
Dentro de su esfera de intereses figuran los estudios relacionados con lo que les gusta, disfrutan jugar y se interesan por distintas categorías de juegos. Una de las motivaciones del gamer es ser reconocido como el mejor jugador, para así poder competir en campeonatos y ser auspiciado por las mejores marcas. Para ello requiere, por lo general, tener lo ultimo en tecnología (hardware y sof14.
Además de jugar, las actividades que más realizan en su tiempo libre son navegar en Internet (69%) y escuchar música (59%).

CASO 8: REDCOMPRA TE LLEVA: INNOVAR A TRAVÉS DE DIFERENCIAS QUE UNEN 53
tware), los últimos juegos que salen al mercado y poder acceder a la compra de manera rápida y fácil.
De esta manera, su decisión de compra se ve fuertemente influida por la calidad del producto, el precio, la calidad del servicio, la opinión y valoración de otros usuarios y, en gran medida, por la facilidad de adquisición. Hay que tener en cuenta que no todos los gamers tienen acceso a comprar vía online, lo cual dificulta la adquisición del producto.
El siguiente caso se refiere justamente a la forma en que una marca identificó a los jóvenes como grupo objetivo, pero decidió concentrarse en un subgrupo específico como el de los videogamers. A partir de ello, diseñó una estrategia que asociara a estas personas con su marca y generar en ellos la necesidad de usar sus productos.
Afinar la puntería
Redcompra es la marca nacional de débito en Chile. Su gran virtud es la capacidad de facilitar las compras, haciéndolas más simples, cómodas, modernas y seguras. Se trata de un producto transversal, pues sus usuarios son tanto hombres como mujeres que poseen una cuenta corriente bancaria o bien una cuenta vista. Son personas de un amplio rango etáreo, entre 25 y 64 años, que pertenecen a todo el espectro del grupo socioeconómico C (C1, C2 y C3).
Esta condición la hace ser el medio de pago preferido por los usuarios y se puede decir que tiene una pelea codo a codo con el efectivo, que es conocido como el rey de los medios de pago. Para los usuarios, Redcompra tiene costo cero aunque cobra una comisión por transacción para la aceptación en el comercio. Su slogan, Vive con ella, cumple la función de distinguir muy bien la estrategia de comunicación de la marca.
No obstante su transversalidad, este medio de pago está en una constante búsqueda de la innovación y de la creación de un vínculo fuerte con sus usuarios. Fue por ello que en 2009 inició una estrategia de ampliación a nuevos segmentos, para lo cual identificó a los jóvenes como un grupo con alto potencial. Ello porque, si bien no eran parte del target propiamente tal, al tratarse de un semillero de usuarios podían fácilmente transformarse en intensivos.
Los máximos ejecutivos a cargo de la marca, dentro de la empresa Transbank, estimaron que había que hacer algunos movimientos para acercarse a los jóvenes. Resultaba lógico para ellos hacerlo por la vía digital, considerando que en un año el número de jóvenes en Facebook pasó de un 73% a un 85% y en Twitter de un 4% a 15%, de acuerdo a un estudio de la UDP.
Redcompra había tenido una experiencia 100% digital el mismo año 2009, llamada “Redcompra Vota por mí”, que resultó bastante exitosa. Después de ella, las redes sociales habían evolucionado y abierto nuevos canales de interacción. Un ejemplo que se convirtió en un fenómeno mundial

en ese sentido fue el llamado social gaming. 15
El desafío de Redcompra era continuar encantando a un target complejo y aún lejano para la marca, a través del uso innovador de soportes interactivos nunca antes usados por Redcompra. Además de ello, era necesario reforzar el vínculo que se comenzó a construir el año 2009, buscando instalarse en la red social más importante para los jóvenes y recabar una base de fans de Facebook que permitiera generar acciones directas.
En este caso, estamos hablando de un target compuesto por jóvenes de entre 18 y 25 años de edad, de los grupos socioeconómicos ABC1, C2 y C3. Como queda dicho, se trata de usuarios habituales de Internet, que poseen cuentas en redes como Facebook, y Twitter, y en plataformas de correo electrónico como Gmail, Hotmail y/o Yahoo.
Son muchachos que conocen y han jugado juegos online, y que están constantemente conectados. Quienes comparten el gusto y la práctica de los videojuegos, así como su lenguaje, están fuertemente influenciados por el ritmo de vida que los videojuegos imponen, y tienen una gran atracción por el medio telemático.
Muchos de ellos tienen Redcompra y la han usado al menos una vez. Ciertamente se trataba de un target bastante atípico para la marca, por lo que su desafío mayor consistía en generar un vínculo directo con ellos.
Sorprender a través de los gustos
Por entonces, Ricardo Blümel, gerente de marketing de Transbank, era quien tenía el encargo de desarrollar una estrategia para ello. Esta consistía en conectar a Redcompra con el nuevo target, a partir de un insight y una tendencia que fueran relevantes para los jóvenes. El insight utilizado fue el de que los jóvenes andan a pie y harían todo por tener un auto, pero en la mayoría de los casos no les alcanza la plata.
A partir de esta especie de sentencia, nació una promoción que se llamó “Redcompra te lleva”, que premiaba a los jóvenes con uno de sus mayores anhelos: un auto cero kilómetro. Considerando que se trataba de una campaña digital para jóvenes, se decidió también vincularla a un juego social, lo que resultaba muy atingente para el target.
Los objetivos que se planteó Transbank para esta campaña fueron, entre otros, obtener una base de datos de 10.000 jóvenes, cifra mayor que la lograda con la campaña “Vota por mí”, que fue de
15. Un informe de eMarketer reveló a mediados de 2010 que la mitad de los internautas de entre 18 y 44 años juega en las redes sociales todos los días y que un tercio de ellos cree que el reconocimiento social por superar retos en juegos es una recompensa escasa. En este sentido, los jugadores están abiertos a convivir con las marcas para ser recompensados por jugar.

CASO 8: REDCOMPRA TE LLEVA: INNOVAR A TRAVÉS DE DIFERENCIAS QUE UNEN 55
7.196. Asimismo, quería generar un ingreso de 10.000 vouchers, meta que buscaba una equivalencia entre los usuarios del juego y el uso de Redcompra, es decir que el número fuera equivalente a que al menos cada registrado usara una vez su tarjeta, de manera de incentivar la prueba.
Transbank esperaba también lograr 115.000 visitas al sitio web que planeaba crear para la campaña, meta que definió tomando como base los resultados alcanzados en la anterior, “Vota por mí”, que fue de 111.304 visitas.
Otros objetivos interesantes fueron los de generar 10.000 fans en la página de Facebook, buscando una equivalencia entre los usuarios del juego y el fan page de Redcompra, y desarrollar interés e interacción con los usuarios, como una forma de demostrar un vínculo de la marca con el target.
Promoción joven y lúdica
Leche2, la agencia encargada de desarrollar la estrategia creativa, diseñó para esta promoción una campaña con un concepto y tono juvenil y empático, en que la comunicación potenció la plataforma digital generando un espacio de interacción. Este espacio era promovido en los sitios web frecuentados por el target, donde se destinó el 78% del presupuesto de medios, y a través de cápsulas en canales de música de la TV paga, destinando allí el 12% restante. A ello se sumó Facebook para lograr una rápida y efectiva viralización.
Mailing enviados

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