Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

กลยุทธ์บริหารการเงินการคลังโรงพยาบาลEdit

6.949 Aufrufe

Veröffentlicht am

บริหารการเงินสำหรับบริการสุขภาพ เอกสารประกอบการบรรยาย รพ. ธรรมมศาสตร์เฉลิมพระเกียรติ

Veröffentlicht in: Gesundheitswesen
  • Dating direct: ❤❤❤ http://bit.ly/2Q98JRS ❤❤❤
       Antworten 
    Sind Sie sicher, dass Sie …  Ja  Nein
    Ihre Nachricht erscheint hier
  • Sex in your area is here: ❶❶❶ http://bit.ly/369VOVb ❶❶❶
       Antworten 
    Sind Sie sicher, dass Sie …  Ja  Nein
    Ihre Nachricht erscheint hier
  • Dating for everyone is here: ❶❶❶ http://bit.ly/369VOVb ❶❶❶
       Antworten 
    Sind Sie sicher, dass Sie …  Ja  Nein
    Ihre Nachricht erscheint hier

กลยุทธ์บริหารการเงินการคลังโรงพยาบาลEdit

  1. 1. กลยุทธ์การบริหารการเงินการคลังภาคบริการสุขภาพ นายแพทย์ชูชัย ศรชานิ แนวคิดด้านการบริหารการเงินการคลังภาคบริการสุขภาพ ความนา การสร้างดุลยภาพให้เกิดแก่องค์กร ในแง่ของการรับภาระหน้าที่ด้านสุขภาพในองค์การ และความก้าวหน้าที่สามารถสร้างผลงานด้านสุขภาพแก่ประชาชนได้นั้ น ยุทธศาสตร์ด้านการเงินขององค์การอ ย่างกลมกลืนเป็นเงื่อนไขที่สาคัญต่อค วามสาเร็จตามวัตถุประสงค์ และการเสริมสร้างประสิทธิภาพขององ ค์กรด้านสุขภาพ ตัวเลขทางการเงิน ต้องสามารถเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับการด าเนินการตามกลยุทธ์ได้ เริ่มตั้งแต่เป้าหมายระยะยาวทางการเงิ น แล้วเชื่อมเข้าสู่การใช้เงินหรือทรัพยากรนั้น ซึ่งกระตุ้นให้เกิดกิจกรรมที่ต้องการ ผู้บริหารหน่วยบริการสุขภาพมีความจาเป็นที่จะต้องเข้าใจเกี่ยวกับการเ งินการคลังของหน่วยบริการสุขภาพ เพื่อสามารถประเมินศักยภาพในการบริการสู่ประชาชนอย่างมีคุณภาพ และทาให้ความต้องการปัญหาสุขภาพลดลงโดยไม่ใช้ต้นทุนสูง ก่อให้เกิด “ผลประโยชน์ต่อชุมชน หรือ Community Benefit” ซึ่งอาจจะหมายถึง การที่องค์กรต่างๆ ในชุมชน การสร้างดุลยภาพใน องค์กรบริการสุขภาพ หมายถึง การสร้างให้เกิด  ดุลยระหว่าง การให้บริการด้วยคุณภาพ มีความน่าเชื่อถือในมุมมองของผู้รับบริการ มีความ เท่าเทียมทั่วถึง  กับ การจัดการค่าใช้จ่ายการจัดสรรทรัพยากร สภาพคล่องทางการ เงิน และการใช้สินทรัพย์ถาวร สินทรัพย์หมุนเวียนที่คุ้มค่า  ดุลยระหว่าง กระบวนการภายในที่เข้มแข็ง ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้ทักษะขวัญกาลังใจที่ดี ทั้งฝ่ายให้บริการโดยตรงแก่ผู้ป่วย และ ฝ่ายสนับสนุน  กับ การเติบโตขยายโอกาสทางการตลาดของโรงพยา บาล การพัฒนานวัตกรรม งานพัฒนา
  2. 2. องค์การบริหารส่วนท้องถิ่น ลงทุนในกิจกรรมการส่งเสริมสุขภาพ การป้องกันโรค การตรวจคัดกรองความเสี่ยงของโรค หรือการจัดกิจกรรมสู่ผู้เสี่ยงซึ่งไม่สามารถเข้าถึงบริการสุขภาพในระบบ ภาพที่ 1 ความสัมพันธ์ของข้อมูลทางบัญชีการเงิน แผนกลยุทธ์ และการจัดดุลยภาพการบริหาร แผนการเงินของหน่วยบริการกับหน้าที่ของข้อมูลทางการเงิน การจัดวางยุทธศาสตร์เพื่อจัดทาแผนการเงินของหน่วยบริการทั้งร ะยะสั้นและระยะยาว ผู้บริหารควรจะต้องอภิปรายในประเด็นที่สาคัญ ดังนี้ - โรงพยาบาลมี “สุขภาวะทางการเงิน” หรือไม่? (ความสามารถที่จะดาเนินการตามความต้องการพื้นฐาน และ เพื่อปฏิบัติการรวมทั้งการให้บริการที่ดีแก่บุคคล ชุมชน หรือสังคม) - โรงพยาบาลได้รับและจ่ายเงิน จากแหล่งใดบ้าง ? สัดส่วนและแนวโน้มเป็นอย่างไร? รายรับประจา (จานวน และแนวโน้ม) รายรับทางกลยุทธ์ (สัดส่วน และการเปลี่ยนแปลง SWOT)ที่เกี่ยวข้องกับบริการสุ ขภาพโดยตรง กิจกรรมเกี่ยวเนื่อง
  3. 3. - นโยบายและกฎเกณฑ์ใดที่มีผลกระทบต่อสุขภาวะทางการเงินของ โรงพยาบาล ระดับท้องถิ่น? ระดับเขตบริการสุขภาพ? ระดับประเทศ? ระดับนานาชาติ? โดยดูตัวเลขทางบัญชีในอดีตเพื่อวิเคราะห์แนวโน้ม หรือใช้ Scenario planning ก็ได้ - แนวโน้มทางการตลาดสุขภาพใด? หรือการตลาดอย่างไร? ที่จะกดดันให้ต้องมีการตัดสินใจทางการบริหาร (ตัวอย่างเช่น อาจจะใช้ Boston Consulting Group : BCG matrix ที่ใช้มิติเรื่องสัดส่วนตลาด และ ขนาดของตลาดมาเป็นแนวในการกาหนดกลยุทธนั้น ซึ่งสามารถนามาประยุกต์ใช้ได้ในบริการภาครัฐ ด้วย) การเงินการคลังภาคบริการสุขภาพกับการปฏิรูป การปฏิรูประบบราชการซึ่งในที่นี้หมายถึงการปฏิรูประบบสาธารณ สุข มีเป้าหมายที่จะทาให้การบริการสาธารณสุขมีความเหมาะสม มีประสิทธิภาพ มีคุณภาพ และมีความเสมอภาค ทั้งนี้จะเกี่ยวข้องกับการปฏิรูป 4 ด้าน คือ 1. การปฏิรูประบบบริการ 2. การปฏิรูปการบริหารบุคลากรในภาคการสาธารณสุข 3. การปฏิรูประบบบริหารงานสาธารณสุข 4. การปฏิรูประบบการเงินการคลังสาธารณสุข พระราชบัญญัติหลักประกันสุขภาพ พ.ศ. 2545 นับว่าเป็นปัจจัยขับเคลื่อนที่รุนแรงต่อการจัดวางยุทธศาสตร์ภาคบริการ สุขภาพในกระบวนการปฏิรูป กล่าวคือ
  4. 4. ได้ทาให้มีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงทั้ง 4 ด้านไปพร้อมกันในช่วง พ.ศ. 2545-2547 ทาให้ภาพการบริหารยุทธศาสตร์ต้องเปลี่ยนไป ดังนี้ ภาพที่ 2 สาระการปฏิรูปที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการวางยุทธศาสตร์การเงินการคลั ง หน่วยบริการสุขภาพและโรงพยาบาล จะต้องวางมาตรการทางการบริหารและตัวชี้วัดทางการเงินภายใต้สถาน การณ์ปฏิรูป โดยจัดกลุ่มเป้าประสงค์ (Strategic theme) ในการบริหารแบบดุลยภาพ (Balanced Scorecard) เป็น 3 กลุ่ม คือ ก. การเพิ่มรายรับ และขยายโอกาสทางรายได้ของโรงพยาบาล ข. บริหารประสิทธิภาพของการดาเนินการ ด้วยการลดต้นทุนหรือเพิ่มผลผลิตของงาน (Productivity)
  5. 5. ค. เพิ่มการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ หรือลงทุนในสินทรัพย์ที่จะก่อให้เกิดรายได้ ก่อให้เกิดคุณค่ามากขึ้นแก่การให้บริการ (Value health care service) ทั้งนี้หน่วยบริการสุขภาพ ควรจะต้องนาข้อมูลด้านโอกาสและอุปสรรคในภาพรวม ที่เคยทาการวิเคราะห์ในแผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาล มาพิจารณาร่วมกับความเข้มแข็งหรือจุดเด่นของปฏิบัติการภายในหน่ว ยบริการหรือเครือข่ายบริการ ตารางที่ 1 มาตรการการบริหารและวัดกลยุทธ์ทางการเงินตามแนวทางของการบริ หารแบบดุลยภาพ (Balanced Scorecard)
  6. 6. ผู้เกี่ยวข้องในการปฏิรูปการเงินการคลังด้านสุขภาพ เมื่อมีการปฏิรูปโดยทั่วไปจะมีผู้เกี่ยวข้องที่สาคัญ คือ ผู้ให้บริการและผู้จ่ายเงินให้แก่ผู้ให้บริการ ซึ่งแต่ละฝ่ายจะสนใจในประเด็นที่กระทบต่อการเงินการคลัง
  7. 7. 1. ผู้ให้บริการ ในระบบการให้บริการสุขภาพนั้นจะมีผู้ให้บริการสุขภาพหลากหลาย ระดับการให้บริการที่หากหลายและวิธีการให้บริการที่หลากหลาย การทาความเข้าใจการไหลเวียนของแหล่งเงินทุนที่เข้าสู่ระบบ หรือทราบว่าจะทาให้เงินไหลเข้าสู่โรงพยาบาลได้อย่างไร จึงต้อง “เปิดอ่าน” ดูว่าผู้ใดเป็นผู้แสดงที่สาคัญหรือที่เรียกว่า “Key Players” 1.1 กลุ่มผู้ให้บริการในเครือข่ายบริการสุขภาพ โดยทั่วไปจะให้บริการในลักษณะเครือข่ายทั้งหมด และให้มีบริการข้ามกันได้ระหว่างรัฐและเอกชน (Public-private mix) ก. โรงพยาบาลรัฐ สังกัดกระทรวงสาธารณสุข จะได้รับเงินทุนส่วนใหญ่จากระบบการประกันสุขภาพชนิดใดชนิดหนึ่ง
  8. 8. คือ ประกันสุขภาพถ้วนหน้า สวัสดิการข้าราชการ และประกันสังคม โดยในทางทฤษฎีจะมี Fee for Service น้อย ข. โรงพยาบาลรัฐ สังกัดกระทรวงอื่น จะได้รับเงินงบประมาณนอกเหนือจากที่กล่าวมาแล้วเพิ่มเติม เช่น กองทัพ กระทรวงเจ้าสังกัด หรือสภากาชาดไทย เป็นต้น โดยในทางทฤษฎีจะมี Fee for Service น้อย ค. โรงพยาบาลเอกชน จะได้รับเงินทุนจาการลงทุนในตลาดหุ้น การรับเงิน Fee for Service กองทุนประกันสังคม ประกันสุขภาพถ้วนหน้า และสวัสดิการข้าราชการ มากน้อยตามธรรมชาติของแต่ละกิจการ 1.2 กลุ่มผู้ให้บริการอื่น เช่น ก. คลินิกแพทย์ แพทย์ (รวมทั้งกลุ่มผู้ให้บริการวิชาชีพอื่น เช่น กายภาพบาบัด ผดุงครรภ์ เทคนิคการแพทย์ เป็นต้น) ให้บริการในลักษณะที่เป็น Fee for Service หรือรับเงินทุนจากกองทุนประกันสุขภาพ โดยอยู่ในฐานะ Subcontractor ของโรงพยาบาล พฤติกรรมหรือปฏิบัติการของคลินิกข้างต้น จะส่งผลต่อกระแสการไหลเวียนของเงินและการใช้ทรัพยากรของโรงพ ยาบาลให้เปลี่ยนแปลงไป ข. ผู้ให้บริการด้านการแพทย์ทางเลือก เนื่องจากแพทย์แผนไทยและแพทย์ทางเลือกสามารถเข้าสู่ระบบประกัน สุขภาพถ้วนหน้าได้ โดยมีข้อกาหนดว่าจะต้องจดทะเบียนมาตรฐาน ฉะนั้น กลุ่มนี้อาจจะทาให้การไหลเวียนของเงินเปลี่นแปลง ถ้าเป็น Subcontractor ของโรงพยาบาล
  9. 9. หรือทาให้การใช้ทรัพยากรเปลี่ยนแปลง หากมีการเปิดอิสระและให้บริการในลักษณะ Fee for Service ค. สถานบริการสุขภาพอื่น สถานสงเคราะห์ สถานเสริมสุขภาพ หรือสถานเสริมความงาม จะมีผลต่อกระแสการไหลเวียนของเงินและการใช้ทรัพยากร 2. ผู้จ่ายเงินให้แก่ผู้ให้บริการ ในการที่จะเข้าใจว่าสถานบริการสุขภาพจะมีรายได้จากการให้บริการไ ด้อย่างไร จะต้องทาความเข้าใจเกี่ยวกับ “Payers” ในระบบสาธารณสุข ซึ่งประกอบด้วย ผู้จ่ายเงินภาครัฐ และผู้จ่ายเงินที่เป็นเอกชน 2.1 ผู้จ่ายเงินภาครัฐ ที่สาคัญคือ กองทุนหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ สวัสดิการข้าราชการ รัฐวิสาหกิจ กองทุนประกันสังคม ซึ่งป็นส่วนใหญ่ของแหล่งจ่ายเงิน ยังมีแหล่งย่อยที่จ่ายเงินอีก เช่น สวัสดิการครู กองทุนพระราชบัญญัติผู้ประสบภัยจากรถ สวัสดิการของบริษัท ห้างร้านที่เป็นรัฐวิสาหกิจมาก่อน เป็นต้น ก. กองทุนหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ หรือหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า บริหารโดยคณะกรรมการหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ กองทุนนี้จัดบริการสาหรับประชาชนไทยที่มีเลขประจาตัวตามทะเบียนร าษฎร์ 13 หลัก ที่ไม่ใช่ประกันสังคม และไม่ใช่ข้าราชการและญาติ กองทุนนี้มีรายรับหลักจากภาษี (Tax based) จ่ายให้กับสถานบริการสุขภาพ โดยจ่ายเหมารายหัวตามการคานวณรายปีและตามประชากรที่รับผิดชอ บ ซึ่งจะครอบคลุมสถานบริการภาครัฐ โดยจ่ายเงินเดือนให้แก่บุคลากรภาครัฐคิดเป็นเงินลงทุนกว่า ร้อยละ 80
  10. 10. มีการออกแบบให้จัดเครือข่ายปฐมภูมิเพื่อรับผิดชอบพื้นที่ Catchment Area 10,000-100,000 คน ข. กองทุนประกันสังคม บริหารโดยสานักงานประกันสังคม กองทุนนี้จัดให้ผู้ใช้แรงงานในภาคอุตสาหกรรมเป็นหลัก มีแหล่งรายรับจากเงินเดือนผู้ใช้แรงงาน ผู้ประกอบการ และรัฐบาล จ่ายเงินให้กับสถานบริการในลักษณะเหมารายหัว เป็นค่าดาเนินการรักษาพยาบาลกว่า ร้อยละ 99 ความครอบคลุมประชากรน้อยกว่า ร้อยละ 10 มีเงื่อนไขการจ่ายเงินบางอย่างให้แก่สถานบริการสุขภาพคล้ายคลึงกับบั ตรประกันสุขภาพถ้วนหน้า ค. กองทุนสวัสดิการข้าราชการและรัฐวิสาหกิจ บริหารโดยกรมบัญชีกลาง กองทุนนี้จะจ่ายเงินให้ภายหลังจากการให้บริการ (Retrospective reimbursement) โดยใช้ฐานข้อมูลกลุ่มวินิจฉัยโรคร่วมหรือ DRG โดยต้องส่งข้อมูลผู้ป่วยในมาที่กรมบัญชีกลางเพื่อตรวจสอบ แล้วจะจ่ายเงินเป็นงวดหลังจากการตรวจสอบเสร็จสิ้นลง (ซึ่งทอดระยะเวลา Cash Inflow ตั้งแต่ 45 ถึง 180 วัน มีการปรับลดตามผลการตรวจคุณภาพ Medical Record Audit) และจ่ายเพิ่มในรายการอุปกรณ์การแพทย์ หรือค่าบริการพิเศษตามที่มีการประกาศในราชกิจจานุเบกษา ซึ่งอาจมีการเปลี่ยนแปลงรายการและอัตราได้เป็นครั้งคราว กองทุนนี้นับเป็นแหล่งรายรับที่สาคัญของสถานบริการสุขภาพ เพราะสามารถมีรายรับเพิ่มได้อีกจาก Fee for Service ผู้ป่วยนอก และการบริการห้องพิเศษ อาหารพิเศษ รวมทั้งสวัสดิการภายในหน่วยงานต่างๆ ที่อาจมีเสริมให้แก่เจ้าหน้าที่ของตน
  11. 11. 2.2 ผู้จ่ายเงินภาคเอกชน ซึ่งได้แก่ บริษัทเอกชนที่จ่ายเงินค่าประกันตามกรมธรรม์ เนื่องจากประเทศไทยเป็นประเทศเปิด ผู้จ่ายเงินภาคเอกชนในระบบบริการสุขภาพจึงมีทั้งบริษัทประกันเอกชน ซึ่งมีเงื่อนไขตามกรมธรรม์การประกันสุขภาพของพนักงานบริษัท ห้างร้าน และบริษัทประกันข้ามชาติ ทั้งในรูปแบบการจัดจ้างทาห้องพยาบาล หรือทา Contact การมีบริษัทประกันข้ามชาติทั้งประกันสุขภาพทั่วไป การท่องเที่ยว การประกันเฉพาะสาหรับบางพื้นที่สาหรับบางวิชาชีพที่มาปฏิบัติงานใน ประเทศไทย ทั้งกองทุนของรัฐบางและเอกชน ในระบบบริการสุขภาพแบบใหม่ ถือเป็น “ภาคีที่สาม (Third party payers)” หมายความว่า ผู้ให้บริการและผู้ป่วย มิได้ปฏิสัมพันธ์ทางการเงินกันโดยตรงเมื่อเกิดการให้และรับบริการขึ้น จะมีผู้รับผิดชอบด้านการเงินขึ้นมาอีกชุดหนึ่ง ข้อดี คือ ภายใต้ข้อตกลงที่ชัดเจน ทั้งผู้ให้บริการและผู้รับบริการสุขภาพไม่ต้องกังวลเรื่องภาระรับผิดชอบใ นด้านการเงินในการรักษาพยาบาล หรือการส่งเสริมสุขภาพ หรือค่าใช้จ่ายอื่นใด และมีภาคีอีกกลุ่มหนึ่งมาตรวจสอบการปฏิบัติการของผู้ให้บริการ เพราะในทางทฤษฎีของตลาดด้านสุขภาพ ผู้ให้บริการจะมีความรับรู้ มีอานาจเหนี่ยวนาผู้รับบริการมากกว่า (Suppliers induce demand) ข้อเสีย คือ การเพิ่มภาคี หมายถึงการเพิ่มค่าบริหารจัดการ (Management cost) ซึ่งหมายถึง ต้องมีคนอีกกลุ่มหนึ่งมาทาการบริหารจัดการ คนกลุ่มนี้ย่อมมีค่าแรง ค่าดาเนินการ ขั้นตอนการทางานของตนเอง
  12. 12. ในขณะเดียวกันก็เป็นการแยกความสัมพันธ์อันดี ระหว่างผู้ให้บริการ กับ ผู้รับบริการด้วย โครงสร้างรายได้ของโรงพยาบาล และสถานบริการสุขภาพ โดยทั่วไปสถานบริการสุขภาพ มีรายได้หลักจากหลายแหล่ง เช่น - รายได้จากการให้บริการทางการแพทย์ - รายได้จากการให้บริการอื่นที่ไม่เป็นบริการทางการแพทย์ - รายได้จากการบริจาค หรือกองทุนสนับสนุน จากบุคคล มูลนิธิ - รายได้จากงบประมาณพิเศษของรัฐ - รายได้จากผลประโยชน์ในการลงทุนด้านอื่น หากจะจัดกลุ่มใหญ่ๆ พอแบ่งรายได้ของสถานบริการสุขภาพออกเป็น 3 กลุ่ม คือ 1. รายได้จากการดาเนินการ ได้แก่ การให้บริการผู้ป่วย 2. รายได้จากการดาเนินการอื่น ได้แก่ การให้บริการในกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเจ็บป่วยหรือสุขภาพ 3. ผลประโยชน์ ซึ่งหมายถึงจากการทาธุรกิจอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับสถานบริการสุขภาพ 1. รายได้จากการดาเนินการ (Operating Revenue)
  13. 13. รายได้ หมายถึง รายรับที่เป็นเงินสด (Income) บวกกับรายรับพึงรับ เช่น ภาษี ดอกเบี้ย ส่วนต่างของผลประโยชน์ (Profit margin) รายได้จากการดาเนินการของสถานบริการสุขภาพ หมายถึง รับรับ (Income) และรายได้ (Revenue) ของสถานบริการสุขภาพ ที่จัดเก็บได้จากการให้บริการผู้ป่วยเป็นส่วนใหญ่ (ส่วนน้อยอาจจะมาจากการดาเนินการอื่นและผลประโยชน์) การให้บริการเกี่ยวกับสุขภาพเป็นหนทางหลักที่สถาบริการสุขภาพจะ “สร้างเงิน” ขึ้นได้ ดังนั้น ผู้วิเคราะห์กลยุทธ์ทางการเงินสถานบริการสุขภาพจะต้องพิจารณา 1.1 รายได้รวมจากการบริการผู้ป่วย หรือ Gross Patient Service Revenue (GPSR) หมายถึง จานวนเงินซึ่งสถานบริการสุขภาพพึงได้รับทั้งหมด (โดยยังไม่คิดอัตราหักลด เช่น ส่วนลด ค่าปรับลดในการประกันสุขภาพต่างๆ และภาษี) จากการให้บริการทั้งแบบผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยใน ก่อนการหักลดด้วยวิธีการต่างๆ หรืออาจจะหมายความว่า วงเงินที่องค์การควรจะได้รับนั่นเอง อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงสถานบริการสุขภาพจะได้รับเงินจริงน้อยกว่า GPSR 1.2 รายได้สุทธิจากบริการผู้ป่วยหรือ Net Patient Service Revenue (NPSR) หมายถึง จานวนเงินทั้งหมดที่สถานบริการสุขภาพได้รับจริง หลังจากปรับส่วนลดทั้งจาดค่าส่วนลดต่างๆ และปรับส่วนลดจากผู้จ่ายเงิน อาจจะหมายถึง สานักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ
  14. 14. และสานักงานสาธารณสุขจังหวัด ทาการปรับลดตามสูตรเฉพาะของตน อาจจะหมายถึงอัตราการจ่ายจริงเมื่อปรับ Audited DRG RW with Global Budget แล้ว และอาจจะหมายถึง อัตราการจ่ายจริงเมื่อเรียกเก็บจากผู้ป่วยอุบัติเหตุ ผู้ป่วยฉุกเฉิน ผู้ประสบอุบัติเหตุในงาน และผู้ประสบภัยตามพระราชบัญญัติผู้ประสบภัยจากรถ) ตัวปรับลด GPSR เป็น NPSR อาจจะหมายถึง การให้บริการโดยเซ็นแบบอนาถา (ทั้งที่ในทางทฤษฎีไม่มีอนาถาในระบบบริการสุขภาพไทย) การให้บริการข้ามเขตแล้วเก็บเงินไม่ได้ หรือเป็นหนี้เรียกเก็บ แต่เป็นหนี้สูญ ตัวปรับลดส่วนของ “ผู้ซื้อบริการ” คู่สัญญา เนื่องจากทั้งสานักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ กองทุนประกันภัยต่างๆ รวมทั้งเครือข่ายอื่น จะมีวิธีการปรับลดการส่งเงินด้วยวิธีการต่างๆ เช่น ค่าใช้จ่ายรายหัวของกองทุนประกันสุขภาพถ้วนหน้า ก็มี Differential Capitation ให้แต่ละจังหวัดไม่เท่ากัน ตัวปรับลด GPSR เป็น NPSR อาจจะหมายถึง การให้บริการโดยเซ็นแบบอนาถา (ทั้งที่ในทางทฤษฎีไม่มีอนาถาในระบบบริการสุขภาพไทย) การให้บริการข้ามเขตแล้วเก็บเงินไม่ได้ หรือเป็นหนี้เรียกเก็บ แต่เป็นหนี้สูญ ตัวปรับลดส่วนของ “ผู้ซื้อบริการ” คู่สัญญา เนื่องจากทั้งสานักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ กองทุนประกันภัยต่างๆ รวมทั้งเครือข่ายอื่น จะมีวิธีการปรับลดการส่งเงินด้วยวิธีการต่างๆ เช่น ค่าใช้จ่ายรายหัวของกองทุนประกันสุขภาพถ้วนหน้า ก็มี Differential Capitation ให้แต่ละจังหวัดไม่เท่ากัน
  15. 15. เมื่อวิเคราะห์กลยุทธ์ในภาพรวมระดับองค์การแล้ว ฝ่ายปฏิบัติการทางการเงินพึงคานึงถึงปัจจัยตัวปรับลดข้างต้นแต่ละกลไ กการจ่ายเงินของแต่ละกองทุนประกันสุขภาพ (ในกรณีที่เป็น 3rd Party Payers) หรือพิจารณาพฤติกรรมการจ่ายเงินของประชาชน เช่น การขอสิทธิข้ามเครือข่ายโดยขอบริการฟรี การขอรับบริการเพิ่มพิเศษ แพทย์พิเศษ แต่เมื่อสิ้นสุดการรักษาแล้วมิได้จ่ายเงินตามความสามารถในการจ่ายเงิ น (Ability to pay) ของประชากรในพื้นที่ เช่น องค์การบริการสุขภาพที่อยู่ในพื้นที่ที่มีกิจการอุตสาหกรรมหรือหน่วยงา นราชการมาก ประชากรจะมีศักยภาพในการจ่ายปานกลางขึ้นไป การปรับลดจะมากหรือน้อยขึ้นกับวิสัยทัศน์การจัดบริการที่สะดวก มีความเป็นสากล การใช้เครื่องมือการโอนจ่ายเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์หรือสถาบันกา รเงิน สาหรับในพื้นที่ห่างไกลกันดารความสามารถในการจ่ายเงินจะน้อย การรับรู้เรื่องสิทธิ์ต่างๆ ของประชาชนอาจจะไม่มาก ประชากรมีการเคลื่อนย้ายสูง การเรียกเก็บหรือการติดตามอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยจะทาได้ยาก ข้อพิจารณาข้างต้นสามารถนามาใช้เพื่อปรับกลยุทธ์การบริหารภ าครายได้ต่อไป ความสลับซับซ้อนในโครงสร้างรายได้ขององค์การบริการสุขภาพ ข้างต้น ทาให้ผู้บริหารกลยุทธ์ด้านการเงินในระบบบริหารแบบดุลยภาพจะต้องเ ข้าใจว่า ราคาค่าบริการ การเรียกเก็บค่าใช้จ่าย และต้นทุนมีความแตกต่างกัน ซึ่งสามารถแสดงความแตกต่างระหว่าง
  16. 16. “การคิดค่าใช้จ่ายด้วยราคาค่าบริการ” กับ “การเรียกเก็บค่าใช้จ่าย” และ “ต้นทุนของการบริการ” ด้วยคานิยามต่อไปนี้ 1. การคิดค่าใช้จ่ายด้วยราคาค่าบริการ (Charge) คือ จานวนเงินที่สถานบริการสุขภาพคิดราคาไปตามที่ให้บริการ (Price service) รูปแบบรายรับของสถานบริการในรูปแบบนี้มีแนวโน้มจะลดน้อยลงเรื่อย ๆ และจะมีผู้จ่าย “ตามราคาป้าย” น้อยลง 2. การเรียกเก็บค่าใช้จ่าย (Payment) คือ จานวนเงินที่สถานบริการสุขภาพคิดตามอัตราที่กาหนดรับเป็นเงินสด หรือบางทีก็มีหลายอัตรา แล้วแต่สิทธิคนไข้ เช่น อัตราค่าผ่าตัดไส้ติ่งคนไข้ข้าราชการจะแพงกว่าคนไข้ประกันสังคม แต่ก็อยู่ในกรอบที่กาหนด ค่าใช้จ่ายนี้อาจจะสูงหรือต่ากว่า “ต้นทุน” ก็เป็นได้ 3. ต้นุทน (Cost) คือ มูลค่าของทรัพยากรที่ใช้ไปจริงในการให้บริการแต่ละอย่าง หรือหากต้องการต้นทุนต่อหน่วยก็ต้องแยกแยะออกมาเป็นหน่วยบริการ เช่น ต้นทุนต่อหน่วยการให้บริการผู้ป่วย นอก ต้นทุนต่อหน่วยการให้บริการผู้ป่วยใน/คน/วัน สาหรับต้นทุนในรายงานการเงินคือต้นทุนรวมในการดาเนินการทั้งหมด เพราะฉะนั้น เวลาสถานบริการสุขภาพจะวิเคราะห์แนวโน้มรายได้ในอดีตจะพิจารณา จาก Charge/Cost Ratio
  17. 17. แต่สาหรับแนวโน้มรายได้ในปัจจุบันและอนาคตพิจารณา Payment/Cost Ratio  ถ้า Payment/Cost Ratio > I หมายถึง สถานบริการสุขภาพได้รับเงินจากระบบมากกว่าต้นทุน ก็ทาให้สามารถพัฒนาความก้าวหน้าจากส่วนต่างๆ หรือขยายการบริการได้อีก  ถ้า Payment/Cost Ratio < I หมายถึง สถานบริการสุขภาพอาจจะต้องควบคุมต้นทุนมากขึ้นหรือขยายตลา ด หรือเพิ่มความหลากหลายการพัฒนาแหล่งรายรับ หรือต้องมีการทบทวนส่วนผสมของตลาดร่วมกับการพิจารณาจากผู้จ่ ายเงิน (Review payer mix) 2. รายได้จากการดาเนินการอื่น (Other Operating Revenue) สถานบริการสุขภาพสามารถสร้างเงินได้จากการดาเนินการอื่น ซึ่งอาจไม่ตรงกับพันธกิจหลักในด้านการรักษาพยาบาลผู้ป่วย และไม่เกี่ยวข้องกับระบบการจ่ายเงินตามประกันสุขภาพชนิดต่างๆ แต่ก็ทาเงินได้โดยเกี่ยวข้องกับการดาเนินการของสถานบริการสุขภาพ รายได้จากการดาเนินการอื่นนี้อาจจะหมายถึง 1. บริการร้านอาหาร หรือจัดส่งอาหารเพื่อสุขภาพ 2. ร้านค้าภายในโรงพยาบาล 3. ร้านค้าในลักษณะ Franchise ผลิตภัณฑ์สุขภาพภายนอก 4. บริการที่จอดรถ
  18. 18. 5. การให้ผู้ประกอบการมาเช่าที่ เครื่องมือ หรือดาเนินการด้านห้องปฏิบัติการหรือบริการไตเทียม บริการศูนย์สุขภาพชุมชน (PCU) เป็นต้น 6. กองทุนการวิจัยหรือดาเนินการเฉพาะในกองทุน 7. นอกเหนือจากประเภทร้านค้า ร้านอาหาร บริการที่จอดรถ หรือรับกองทุนวิจัยนั้น หากสถานบริการสุขภาพมีช่องทางการติดต่อกับกองทุนต่างๆ จะก่อให้เกิดรายได้เป็นจานวนมาก 3. รายได้อื่นที่มิใช่จากการดาเนินการ รายได้ส่วนนี้อาจจะมาจาก 3.1 การบริจาค 3.2 การได้รับโอนเงินจากเครือข่าย หรือสถานบริการสุขภาพอื่นมาเพื่อช่วยเหลือ หรือให้สาหรับกิจกรรมเฉพาะบางอย่าง 3.3 สาหรับสถานบริการสุขภาพที่เป้นองค์การมหาชนหรือเอกชน ก็อาจหมายถึง 3.3.1 การใช้สภาพคล่องขององค์การเพื่อจัดหาผลประโยชน์จากส่วนต่างราค าหุ้น 3.3.2 การใช้สภาพคล่องขององค์การเพื่อจัดหารายได้จากการลงทุน (Investment income) ในพันธบัตร ตราสารหนี้ กองทุนรวม กองทุนส่วนตัว
  19. 19. 3.3.3 รายได้จากการบริห ารส่วน ต่าง (Profit margin) เช่ น ก า ร รั บ เ ป็ น ห น่ ว ย สั่ ง ซื้ อ ย า แ ล ะ เ ว ช ภั ณ ฑ์ การรับเป็น ผู้ประสาน การวิจัยและพั ฒ น าด้านการวิจัยคลินิ ก เครือข่ายการพัฒนาทางวิศวกรรม การแพทย์ การดูแลเครื่องมือแพทย์ การรับเป็นผู้จัดการบริการเชื่อมโยงในกิจกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสุขภา พ การให้คาปรึกษาเรื่องเพศ เรื่องการปรับตัวของวัยรุ่นทางโทรศัพท์ ทางอิน เท อร์เน็ ต การรับสมัครระบบสมาชิ ก ส่งเสริมสุขภาพ การเป็นผู้รับจัดการเชื่อมโยงกับสถานบริการที่มีอยู่แล้ว เช่น ทีมแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว ทีมดูแลผู้ป่วยที่บ้าน ทีมเฝ้าบริบาลที่บ้าน การให้บริการเชื่อมโยงการจัดการด้านสารสนเทศทางการแพทย์ การดูแลระบบ Software Hardware Network การรับ Outsourcing ร ว ม ด้ า น ห้ อ ง ป ฏิ บั ติ ก า ร ก า ร จั ด ก า ร ด้ า น ชั น สู ต ร การตรวจพิสูจน์ทางชิ้นเนื้อ การแพทย์ฉุกเฉิน เป็นต้น กลยุทธ์การเพิ่มรายได้ ความนา ก า ร เ พิ่ ม ร า ย ไ ด้ นับเป็นตัวชี้วัดที่สาคัญทางการเงินที่ดีตัวชี้วัดหนึ่งในระบบการบริหารแ บ บ ดุ ล ย ภ า พ ( Balanced scorecard) แ ต่ จะใ ช้ เมื่ อ ผ ล ก ารจั ด ท ายุ ท ธ ศ าส ต ร์ระดั บ อ งค์ ก ารพ บ ว่า องค์การมีความเข้มแข็งมากกว่าความอ่อนแอ มีโอกาสมากกว่าอุปสรรค และใช้เป็นทิศทางทางกลยุทธ์สู่การขยายตัวหรือการเติบโต (Growth) อ ย่ า ง ไ ร ก็ ต า ม คาว่าการเติบโตในองค์การบริการสุขภาพจะให้ความหมายที่แตกต่างจา ก ก า ร เ ติ บ โ ต ใ น ภ า ค ธุ ร กิ จ ห ม า ย ค ว า ม ว่ า
  20. 20. การเติบโตในบริการสุขภาพจะต้องคานึงถึงการให้บริการที่ครอบคลุมขึ้ น ป ร ะ ช า ช น ยิ น ดี จ่ า ย ( Willing to pay) ในบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้เขามีสุขภาพส่วนตัวดีขึ้น สุขภาพชุมชนดีขึ้น โดยปราศจากการเหนี่ยวนา ชักจูงอย่างผิดๆ จากผู้ให้บริการ ( Suppliers induced demand) เพราะบริการสุขภาพมีความไม่เท่าเทียมกันโดยธรรมชาติด้านการตลาด แ ล ะ ก า ร รั บ รู้ ก า ร ตั ด สิ น ใ จ แ ท น กั น ไ ด้ ซึ่งผู้ให้บริการมีการรับรู้มากกว่าผู้รับบริการ การเพิ่มรายได้ด้วยการนาเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการสุขภาพชนิด ใหม่ การนาเสนอผลิตภัณฑ์และบริการสุขภาพชนิดใหม่ (New services and health products) แ ก่ ผู้ บ ริ โ ภ ค
  21. 21. นับเป็นกลยุทธ์เพื่อเพิ่มรายได้แก่สถานบริการสุขภาพที่นิยมใช้ มีเงื่อนไขใน 2 กรณี คือ 1. กรณีผลิตภัณฑ์หรือบริการเดิมมาถึงจุดอิ่มตัว (Mature stage of product life cycle โ ป ร ด ศึ ก ษ า ร า ย ล ะ เอี ย ด ใ น ห น ว่ ย ที่ 3 ) กรณีตัวอย่างได้แก่ การบริการผู้ป่วยระดับทุติยภูมิแบบผู้ป่วยในสามัญ ก า ร ผ่ า ตั ด แ บ บ เปิ ด ห น้ า ท้ อ ง ส า ห รั บ ก ร ณี นิ่ ว ใ น ถุ ง น้ า ดี การใช้ยาปฏิชีวนะประเภทเตตร้าไซคลิน และคลอแรมเฟนิคอล ก าร น าเส น อ สิ่ งใ ห ม่ จ ะช่ วย ล ด ต้ น ทุ น แ ล ะเพิ่ ม ร าย ไ ด้ เช่ น อ า จ จ ะ ผ่ า ตั ด ด้ ว ย ก ล้ อ ง หรือการใช้ยาปฏิชีวนะที่ทาให้การรักษาสั้นลงมีข้อแทรกซ้อนน้อย หรือพั ฒ นาไปสู่บริการใหม่ที่เป็น บริการช่วงเติบโต (Primary care/Special cardiovascular care) 2 . ก รณี ที่ ส ถ าน บ ริก ารสุ ข ภ าพ นั้ น มี จุ ด เด่ น ห รือ มี ชื่ อ เสี ย ง เป็นที่นิยมเรื่องใดเรื่องหนึ่งแก่ประชาชนสูงกว่าหน่วยบริการข้างเคียง (Brand) ก็สามารถนาเสนอบริการใหม่หรือผลิภัณฑ์ใหม่เพื่อเพิ่มรายได้ (Cross sell) กรณีตัวอย่างได้แก่ การให้บริการการแพทย์ทางเลือก ( Acupuncture) ก า ร แ พ ท ย์ แ ผ น ไ ท ย การที่โรงพยาบาลออกไปรับจัดบริการนอกสถานพยาบาลของสถานพย าบาลระดับมหาวิทยาลัย การเสนองานวิจัยสิ่งประดิษฐ์ทางการแพทย์ เป็นต้น ตัวชี้วัดความสาเร็จของกลยุทธ์นี้ อาจจะหมายถึง 1 . อัตราการเติบโตของรายได้จากผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ที่กาหนดขึ้น นั้ น
  22. 22. ว่าในแต่ละห้วงเวลาที่ผ่านไปมีการเติบโตของรายได้ไปในทิศทางใด หรือ 2 . สัดส่วนของรายวันที่ได้รับเข้ามาเมื่อเทียบกับรายรับทั้งหมดในแต่ละช่ว ง เ ว ล า ข อ ง ก า ร ร า ย ง า น ง บ ท า ง ก า ร เ งิ น โดยเฉพาะจากงบรายได้และผลประโยชน์ 3 . น อ ก จ า ก นั้ น ร า ย ไ ด้ ด้ า น สุ ข ภ า พ ก็ เ ป็ น ป ร ะ เ ด็ น ส า คั ญ ข อ ง ค ว า ม ส า เร็ จ ใ น ก ล ยุ ท ธ์ นี้ ห ม า ย ค ว า ม ว่ า ก ล ยุ ท ธ์ นี้ จ ะ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ ถ้าสามารถทาให้ผู้ป่วยหรือผู้มารับบริการกลับไปทากิจกรรมประจาวันไ ด้เร็วขึ้น มีความพึงพอใจสูงขึ้น (More functionality and customer value) เป็นต้น ก ารเพิ่ ม ราย ไ ด้ ด้ วย ก าร ใ ช้ ผ ลิต ภั ณ ฑ์ ห รือ บ ริก าร เดิ ม โดยประยุกต์ใช้แบบใหม่ ก า ร ใ ห้ บ ริ ก า ร ท า ง ก า ร แ พ ท ย์ ก า ร ส่ ง เส ริ ม สุ ข ภ า พ ก า ร ใ ห้ ค า ป รึ ก ษ า ด้ า น สุ ข ภ า พ นับเป็นบริการที่สถานบริการสุขภาพทุกแห่งจัดให้มีอยู่แล้ว อย่างไรก็ดี ก ารป รับ เป ลี่ ย น วิธีก ารให้ บ ริก าร ก ารป รับ ภ าพ ลั ก ษ ณ์ ให ม่ หรือประยุกต์ใหม่ ย่อมเป็นวิธีที่สามารถเพิ่มรายได้ให้แก่องค์การ เ งื่ อ น ไ ข ใ น ก า ร พิ จ า ร ณ า การเพิ่มรายได้ด้วยการใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการเดิมโดยประยุกต์ใช้แบ บใหม่ (New application) คือ 1 . ห น่ ว ย บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ นั้ น ไ ด้ วิ เ ค ร า ะ ห์ แ ล้ ว ว่ า มีความเข้มแข็งภายในที่สัมพันธ์กันดีกับโอกาสภายนอก ตัวอย่างเช่น
  23. 23. อาคาร....ของมหาวิทยาลัย...........ที่ใช้อาคารนี้รับผู้ป่วยที่พร้อมจะจ่าย ส่ ว น เ กิ น ใ น ก า ร รั ก ษ า แ ล ะ ผ่ า ตั ด โดยอาจารย์มหาวิทยาลัยนั้นมาทางานให้นอกชั่วโมงการสอนนักศึกษา แ พ ท ย์ ห รื อ น อ ก เ ว ล า ร า ช ก า ร ซึ่งประชาชนในเมืองรอบโรงพยาบาลมหาวิทยาลัยนั้นก็มีกาลังจ่าย (Ability to pay) และพร้อมที่จะจ่าย (Willing to pay) 2 . มี ผ ล ก า ร ศึ ก ษ า ห รื อ ก า ร ส า ร ว จ ว่ า บริการหรือยาหรือผลิตภัณฑ์ส่งเสริมสุขภาพที่มีอยู่สามารถรักษาโรคอื่น ได้ด้วย หรือให้บริการเดิมแต่ส่งเสริมสุขภาพอื่นได้ด้วย ตัวอย่างเช่น ยาถ่ายพยาธิ Leucovorin นามาใช้ร่วมรักษา (Adjuvant therapy) โ ร ค ม ะ เ ร็ ง ล า ไ ส้ ใ ห ญ่ ก็ ท า ใ ห้ มี มู ล ค่ า ร า ย รั บ เ พิ่ ม การให้คาปรึกษาโรคหรือสุขภาพทางโทรศัพท์แทนการที่ต้องมาที่โรงพ ย า บ า ล ห รื อ ค ลิ นิ ก ก็ทาให้สถานบริการสุขภาพมีรายได้จากการติดต่อสื่อสาร (Air time charge) เป็นต้น ตั ว ชี้ วั ด ค ว า ม ส า เ ร็ จ ข อ ง ก ล ยุ ท ธ์ นี้ คื อ อัตราส่วนของรายรับที่ได้จากการให้บริการแบบใหม่กับการให้บริการแ บบเดิม การเพิ่มรายได้ด้วยการแสวงหาลูกค้าใหม่หรือตลาดแห่งใหม่ การให้บริการรักษาพยาบาลในการประกันสุขภาพชนิดต่างๆ เช่น ประกันสังคม ประกันสุขภาพถ้วนหน้า ประกันสุขภาพเอกชน ที่ มี ทั้ ง ป ร ะ ช า ก ร ก ลุ่ ม เ ป้ า ห ม า ย แ ล ะ ชุ ด สิ ท ธิ ป ร ะ โ ย ช น์ ต่ า ง กั น ใ น ร า ย ล ะ เ อี ย ด นับเป็นกรณีศึกษาที่ดีในกลยุทธ์นี้
  24. 24. ส ถ า น บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ ณ พื้ น ที่ ต่ า ง ๆ ย่ อ ม มี ห ล า ย แ ห่ ง และมีบริการสุขภาพที่คล้ายคลึงกัน การแสวงหา “ลูกค้าใหม่” หรือ “พื้ น ที่ ภู มิ ศ า ส ต ร์ ใ ห ม่ ” ห รื อ “ผู้ รั บ บ ริ ก า ร ใ น สั ด ส่ ว น ใ ห ม่ ” จะเป็นการเพิ่มรายได้ให้กับสถานบริการนั้น เงื่อนไขในการพิจารณาการเพิ่มรายได้ด้วยการแสวงหาลูกค้าใหม่ หรือตลาดแห่งใหม่ (New customers and markets) คือ 1. หน่วยบริการสุขภาพได้มีการวิเคราะห์บริการนอกเหนือจากชุดสิท ธิ ป ร ะโ ย ช น์ ห รื อ บ ริ ก า ร เส ริ ม ชุ ด สิ ท ธิ ป ร ะโ ย ช น์ ห ลั ก ก ร ณี ศึ ก ษ า ที่ น่ า ส น ใ จ คื อ กรณีการให้บริการในโรงพยาบาลและได้รับการชี้แจงการให้ยาแ ล ะ ใ ห้ ค า ป รึ ก ษ า ที่ ดี ทาให้ผู้ใช้บริการยินดีรับผิดชอบค่าใช้จ่ายเองทั้งที่อาจจะไม่ได้เป็ น ผู้ ล ง ท ะ เ บี ย น ไ ว้ กั บ ส ถ า น บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ นั้ น หรือลงทะเบียนไว้แต่บริการนั้นไม่อยู่ในชุดสิทธิประโยชน์ ห รื อ ก า ร ใ ห้ บ ริ ก า ร ส่ ง เ ส ริ ม สุ ข ภ า พ ที่เดิมมีกิจกรรมการต้องไปเยี่ยมบ้านอยู่แล้วในชุดสิทธิประโยชน์ห ลักของการประกันสุขภาพถ้วนหน้า แต่การไปเยี่ยมบ้านนั้น ทาให้สถานบริการสุขภาพมีรายได้จากการตรวจสุขภาพ ข้าราชการ และพนักงานในโรงงานอุตสาหกรรมใกล้เคียง ที่ทราบถึงภาพลักษณ์และศักยภาพของหน่วยบริการนั้น 2. ศักยภาพในการแข่งขันของหน่วยบริการสุขภาพ หมายถึง สถานบริการสุขภาพนั้นได้มีการวิเคราะห์แล้วว่ามีศักยภาพมากพอ หรือมีความสามารถอันเป็นที่ประทับใจของประชากรพอที่จะให้ปร ะ ช า ก ร ก ลุ่ ม เ ป้ า ห ม า ย นั้ น ตั ด สิ น ใ จ ม า ก เลื อ ก ล ง ท ะ เบี ย น ห รื อ ม า ใ ช้ บ ริ ก า ร ก ร ณี ศึ ก ษ า ที่ น่ า ส น ใ จ คื อ ในบริการประกันสุขภาพจะมีการลงทะเบียนประชากรไว้กับสถาน
  25. 25. พ ย า บ า ล ( Catchment area) โดยมีการจ่ายเงินจากกองทุนให้กับสถานบริการสุขภาพ “แ บ บ เ ห ม า จ่ า ย ร า ย หั ว ” (Capitation) การเพิ่มขึ้นของจานวนผู้ลงทะเบียนไว้ (Growth in the total size of market volume) หรือสัดส่วนของประชากรที่ลงทะเบียนที่เพิ่มขึ้น (Market share growth) เช่ น ป ร ะ กั น สั ง ค ม ข้ า ร า ช ก า ร รั ฐ วิ ส า ห กิ จ และบัตรทองในพื้นที่ใหม่ก็จะมีผลต่อรายได้ของสถานบริการสุขภ าพนั้น การเพิ่มรายได้ด้วยการบริหารสัมพันธภาพ สัมพันธภาพจะทาให้สามารถลดต้นทุนและเป็นการเพิ่มรายได้ทั้งสองทา ง การเสริมจุดเข้มแข็งทางการให้บริการและการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ จะทาให้เสริมทั้งความเข้มแข็งด้านการแข่งขันและการเพิ่มรายได้ เงื่อนไขในการพิจารณาการเพิ่มรายได้ด้วยการบริหารสัมพันธภาพ(Ne w relationship) คือ 1. สัมพันธภาพเครือข่ายระดับเดียวกัน กรณีศึกษาที่น่าสนใจคือ โรงพยาบาล 2 แห่ง หรือหลายแห่งที่อยู่ใกล้เคียงกัน โรงพยาบาลที่ 1 อาจจะมีความสามารถด้านการให้บริการที่เป็นเลิศด้านการรักษาพยาบา ล แ ผ น ปั จ จุ บั น โ ร ง พ ย า บ า ล ที่ 2 มีความสามารถด้านการส่งเสริมสุขภาพในชุมชน โรงพยาบาลที่ 3 มีความสามารถด้าน การให้ บริการการแพ ท ย์ท างเลือก เช่ น ก า ร ใ ช้ ส มุ น ไ พ ร ห รื อ ก า ร ฝั ง เ ข็ ม โรงพ ยาบาลทั้ งสามแห่ งมีข้อตกลงเป็น พั น ธมิตรเชิ งกลยุท ธ์ โดยประชาสัมพันธ์แก่ประชาชนในพื้นที่นั้น และพื้นที่ใกล้เคียงว่า
  26. 26. ส า ม า ร ถ รั บ บ ริ ก า ร ไ ด้ ทั้ ง 3 แ ห่ ง โด ยได้รับบริการทั่ วไปที่ เป็น จุดเด่น ควบสาม (Three in one) ห รื อ ไ ม่ ต้ อ ง เดิ น ท า ง ไ ก ล จ ะ มี บ ริ ก า ร เส ริ ม ใ ห้ ที่ ใ ก ล้ บ้ า น ผลลัพธ์ก็คือจะโน้มน้าวให้ประชากรหันมาเลือกใช้บริการลงทะเบียนไว้ กับสถานบริการนั้นมากขึ้น หรือมีรายรับจากบริการเสริมมากขึ้น 2. สัมพันธภาพเครือข่ายต่างระดับ ก รณี ศึกษาที่น่าสนใจคือ โ ร ง พ ย า บ า ล ม ห า วิ ท ย า ลั ย แ ห่ ง ห นึ่ ง ใ น ก รุ ง เท พ ม ห า น ค ร ทาข้อตกลงไว้กับโรงพยาบาลในกากับของรัฐแห่งหนึ่งที่อยู่ทางตะวันต ก เ ฉี ย ง ใ ต้ ข อ ง ก รุ ง เ ท พ ม ห า น ค ร และโรงพยาบาลทั่วไปสังกัดกระทรวงสาธารณสุขแห่งหนึ่งทางภาคใต้ ด้ า น ก า ร บ ริ ก า ร ค น ไ ข้ โ ร ค หั ว ใ จ โ ด มี ข้ อ ต ก ล ง ด้ า น ร ะ ย ะ เว ล า ก า ร ใ ห้ บ ริ ก า ร ก า ร ส่ ง ต่ อ ม า ต ร ฐ า น ก า ร ใ ห้ บ ริ ก า ร ร า ค า แ ล้ ว มี ก า ร ป ร ะ ช า สั ม พั น ธ์ แ ก่ ป ร ะ ช า ช น ทั้ ง แ ถ บ นั้ น ว่ า หากเป็นโรคหัวใจจะสามารถให้บริการตั้งแต่การบริการในระดับน้อยจน ถึงการผ่าตัด หรือสวนหัวใจ ด้วยคุณภาพมาตรฐานสูงระดับประเทศ ผ ล คื อ มี ผู้ ม าล งท ะเบี ย น ไ ว้ม าก ขึ้ น แ ต่ โด ย ธ ร ร ม ช าติ แ ล้ ว มีผู้ป่วยโรคหัวใจที่ต้องการการทาหัตถการระดับตติยภูมิประมาณ 6 แ ส น ต่ อ ป ร ะ ช า ก ร แ ล ะ ห า ก ต้ อ ง ท า หั ต ถ ก า ร จ ริ ง สถานบริการสุขภาพระดับตติยภูมิสามารถมีรายได้เพิ่มจากการเรียกเก็บ จากกองทุนประกันสุขภาพถ้วนหน้าได้ด้วย 3. สัมพันธภาพระดับนานาชาติ กรณีศึกษาที่น่าสนใจ คือ 3 . 1 ก ร ณี เ ชิ ง รั บ ผู้เกษียณอายุหรือผู้ที่สนใจการแพทย์แผนตะวันออกจากประเทศญี่ปุ่น จี น แ ล ะ ต ะ วั น ต ก จะมารับบริการสุขภาพในรูปแบบของการท่องเที่ยวที่พักอยู่นาน หรือการมาตรวจร่างกาย มาพักฟื้น มาทาทันตกรรมประดิษฐ์
  27. 27. ห รื อ ผู้ ที่ ต้ อ ง ก า ร ม า ท า ศั ล ย ก ร ร ม บ า ง ป ร ะ เ ภ ท โ ด ย ส่ ว น ม า ก ม า กั บ บ ริ ษั ท จั ด ก า ร ด้ า น ก า ร ท่ อ ง เที่ ย ว หรือผ่านชมรม/สมาคมด้านสวัสดิการสังคมของประเทศเหล่านั้น การมีสัมพันธภาพในลักษณะข้ามชาติจะทาให้มองเห็นตลาดเป้าหมายเ พิ่มขึ้น และสถานบริการสามารถทารายได้เพิ่ม ทั้งจากรายรับโดยตรง ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ จ า ก อั ต ร า ก า ร แ ล ก เ ป ลี่ ย น เ งิ น ต ร า และผลประโยชน์ข้างเคียง เช่น สาธารณูปโภค การติดต่อสื่อสาร อ า ห า ร แ ล ะ ปั จ จั ย อ า น ว ย ค ว า ม ส ะ ด ว ก อื่ น เ ป็ น ต้ น หรือการเป็นสถานที่ประชุมวิชาการนานาชาติ เป็นที่ว่า Work Shop หรือสถานที่ดูงาน และมีการเชื่อมโยงกับหน่วยงานด้านสถานที่พัก ห น่ ว ย ง า น ด้ า น วิ ช า ก า ร ก็เป็นการเพิ่มรายรับทั้งทางตรงและทางอ้อมแก่สถานบริการนั้นเช่นเดีย วกัน 3.2 กรณีเชิงรุก ในพื้นที่บริการที่มีศักยภาพสูง เช่น ตะวันออกกลาง ป ระเท ศ ใ น แ ถ บ เอ เชี ย ที่ มี อั ต ราก ารเติ บ โต ข อ งเศ รษ ฐกิ จ ดี ย่อมมีความต้องการบริการทางการแพทย์และการส่งเสริมสุขภาพมากขึ้ น ต า ม ไ ป ด้ ว ย ก า ร มี สั ม พั น ธ ภ า พ ใ ห ม่ เ ช่ น กรณีโรงพยาบาล....ไปเปิดหน่วยให้บริการที่ประเทศสหรัฐอาหรับเอมิเร ต โ ด ย เ ชื่ อ ม โ ย ง กั บ ส ถ า น บ ริ ก า ร เ อ ก ช น ณ พื้ น ที่ เ กี่ ย ว กั บ ผู้ ป ฏิ บั ติ ง า น บ า ง ส่ ว น ก็ ท า ใ ห้ โ ร ง พ ย า บ า ล แ ห่ ง นั้ น มี ร า ย ไ ด้ เพิ่ ม ขึ้ น ทั้ ง ท า ง ต ร ง คื อ ก ารให้ บ ริก ารสุ ข ภ าพ ทั่ วไป ที่ ป ระเท ศ นั้ น แ ล ะท างอ้ อ ม คือเมื่อต้องนาผู้ป่วยบางคนมารับการผ่าตัดหรือรักษาเพิ่มเติมที่ประเทศไ ท ย ส า ห รั บ ใ น พื้ น ที่ ที่ ก า ลั ง พั ฒ น า สถานบริการสุขภาพก็สามารถเพิ่มรายรับด้วยกลยุทธ์การไปจัดบริการห รื อ ส่ ง ผู้ เ ชี่ ย ว ช า ญ ไ ป ป ร ะ จ า เ ฉ พ า ะ ด้ า น โด ย ไ ด้ รั บ ทุ น ส นั บ ส นุ น จ าก อ งค์ ก าร ร ะห ว่างป ร ะเท ศ เช่ น ไ ป ด า เ นิ น ก า ร พั ฒ น า ห น่ ว ย บ ริ ก า ร ป ฐ ม ภู มิ
  28. 28. ไ ป จั ด ท า โ ร ง พ ย า บ า ล ใ น เ ข ต เ มื อ ง ไปเป็นที่ปรึกษาด้านการพัฒนาคุณภาพและการรับรองคุณภาพ ด้านบริการสาธารณสุข เป็นต้น ตัวชี้วัดความสาเร็จของกลยุทธ์นี้ คือ 1 . อั ต ร า เพิ่ ม ข อ ง ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ โ ด ย ร ว ม ( Gross profit) จากงบผลประโยชน์ผลการดาเนินการ Profit/Loss Account 2 . ผลตอบแทนหรือเมื่อเทียบกับรายรับจากบริการทั่วไปและการลงทุนที่ต้อ ง ใ ช้ ไ ป ( Return On Capital Employed ห รื อ ROCE) ซึ่งมีตัวเลขจากงบดุลและงบผลประโยชน์/ผลการดาเนินการ การเพิ่มรายได้ด้วยการปรับด้านราคา ทั้งที่มีการกล่าวกันทั่วไปว่าบริการสุขภาพไม่สามารถเพิ่มราคาได้ด้วยเห ตุ ผ ล ต่ า ง ๆ แต่กลยุทธ์นี้สถานบริการสุขภาพก็นิยมใช้มากที่สุดในการใช้เพิ่มรายได้ ( ก า ร เ พิ่ ม จ า น ว น ห้ อ ง พิ เ ษ และการเพิ่มราคาค่าห้องพิเศษเป็นกรณีตัวอย่างที่ใช้เพิ่มรายได้ด้วยการ เ พิ่ ม ร า ค า ติ ด ต่ อ กั น ม า น า น ) อ ย่ า ง ไ ร ก็ ต า ม การบริหารการเพิ่มรายได้ด้วยการปรับด้านราคา (New pricing strategy) ใ น บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ นั้ น ควรพิจารณาเงื่อนไขความต้องการเฉพาะด้าน (Niche service) ดังนี้ (โปรดศึกษารายละเอียดในหน่วยที่ 5 ประกอบด้วย) 1 . ก า ร ก า ห น ด ใ ห้ มี ห ล า ย ร ะ ดั บ ร า ค า ส า ห รั บ บ ริ ก า ร ห้ อ ง พิ เ ศ ษ ห รื อ บ ริ ก า ร พิ เ ศ ษ
  29. 29. เ ป็ น ก ร ณี ตั ว อ ย่ า ง ที่ ส า คั ญ ก ล่ า ว คื อ การเพิ่มราคาเพียงอย่างเดียวอาจจะทาให้ผู้ป่วยกลุ่มหนึ่งกลุ่มใดสามาร ถ เ ข้ า รั บ บ ริ ก า ร ไ ด้ โดยประช ากรอีกระดับหนึ่ งไม่มีความสามารถใน การเข้าถึง หรือจ่ายค่าห้องพิเศษ หรือบรารพิเศษดังกล่าว ทาให้ห้องว่าง ซึ่ ง ส่ ง ผ ล ใ ห้ โ ด ย ร ว ม มี ร า ย ไ ด้ ล ด ล ง หรือหากลดราคาลงมาทั้งหมดแล้วเพิ่มห้องพิเศษก็จะทาให้ภาพรวมสถา น บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ มี ร า ย ไ ด้ ล ด ล ง แ ต่ ก า ร ก า ห น ด ร า ค า ห ล า ย ร ะ ดั บ ใ น พื้ น ที่ บ ริ ก า ร จ ะ ท า ใ ห้ อั ต ร า ก า ร ใ ช้ ห้ อ ง พิ เ ศ ษ มี ม า ก ขึ้ น เ พ ร า ะ มี ค น ห ล า ย ร ะ ดั บ ส า ม า ร ถ จ่ า ย ไ ด้ ม า ก ขึ้ น รายได้โดยรวมก็จะมีมากขึ้น 2. การกาหนดส่วนผสมด้านบริการหลายบริการและผลิตภัณฑ์สุขภาพ ( Products and services mix) บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ เ ป็ น บ ริ ก า ร ป ร ะ เ ภ ท คุ ณ ธ ร ร ม การเพิ่มราคาสูงเกินไปหรือการลดระดับราคาลงจะไม่ส่งผลโดยตรงให้มี ผู้ นิ ย ม ม า ใ ช้ บ ริ ก า ร ม า ก ขึ้ น ห รื อ ไ ม่ ท า ใ ห้ ข น า ด ข อ ง ต ล า ด ข ย า ย ขึ้ น เ ส ม อ ไ ป ก า ร ใ ห้ บ ริ ก า ร รั ก ษ า พ ย า บ า ล ที่ ร ะ ดั บ ร า ค า ห นึ่ ง ผสมผสานกับบริการส่งเสริมสุขภาพด้วยการอบสมุนไพรด้วยความร้อน ใ น อี ก ร ะ ดั บ ร า ค า ห นึ่ ง หรืออาจผสมผสานกับบริการอาหารเพื่อสุขภาพและการเชื่อมโยงสัญญ า ณ ติ ด ต่ อ ท า ง อิ น เ ท อ ร์ เ น็ ต ใ น อี ก ร ะ ดั บ ร า ค า ห นึ่ ง จะทาให้ภาพรวมของรายได้สถานบริการสุขภาพสูงขึ้น เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ว่าเหมาะสมหรือไม่ที่จะเลือกกลยุทธ์นี้คือ การวัดอัตราความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อราคา (Price elasticity of demand)
  30. 30. ค ว า ม ยื ด ห ยุ่ น ข อ ง อุ ป ส ง ค์ ต่ อ ร า ค า ห ม า ย ถึ ง ความต้องการหรืออุปสงค์นั้นมีการเปลี่ยนแปลงไปตามราคา ไปในทิศทางใด มากน้อยอย่างไร ห า ก ว่ า อุ ป ส ง ค์ ล ด ล ง ใ น ข ณ ะ ที่ ร ะ ดั บ ร า ค า เพิ่ ม ขึ้ น ค่าสัดส่วนที่ออกมาก็จะเป็นลบ อย่างไรก็ดี การ อ่านค่าก็มักอ่านสัดส่วนการเปลี่ยนแปลงเท่านั้นไม่ได้อ่านว่า ลบเท่าใด ตั ว อ ย่ า ง เ ช่ น Ed ของบริการประกันสุขภาพถ้วนหน้าที่การคิดค่าใช้จ่ายเพิ่ม (Co payment หรือเพิ่ม ค่าห้องพิเศษ) เท่ากับ 0.5 ก็หมายความว่า หากต้องเพิ่มราคา หรือเพิ่มค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายเพิ่มจากผู้ป่ วย 10% ผู้รับบริการจะมีความต้องการมาใช้บริการลดลง ประมาณ 5% ความยืดหยุ่น กับ ความไม่ยืดหยุ่น - ถ้ า E > 1 ใ น ก ร ณี เ ช่ น นี้ ห ม า ย ค ว า ม ว่ า ปริมาณการเปลี่ยนแปลงด้านอุปสงค์ค่อนข้างยืดหยุ่นมาก ต่ อ ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ด้ า น ร า ค า เ ล็ ก น้ อ ย เ ท่ า นั้ น กรณีเช่นนี้จะเกิดแก่หน่วยบริการที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่ประชาชน ฐานะปานกลางลงมา สา หรับบริการและผลิตภัณฑ์สุขภาพกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ด้านราคาจะทา ให้รายรับลดลง มิได้ทา ให้มีรายได้เพิ่มขึ้น (กรณี เช่นนี้ เช่น เพิ่มค่าห้องพิเศษอย่างเดียวโดยไม่มีการ ปรับปรุงบริการอื่น ห้องจะว่างมาก ทา ให้รายรับลด)
  31. 31. - E < 1 ก ร ณี นี้ หมายความว่าการเปลี่ยนแปลงด้านราคาไม่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงอุป สงค์มาก นัก กรณีเช่นนี้จะเกิดในสถานบริการสุขภาพที่ตั้งอยู่ในพื้นที่เขตเมือง ฐานะเศรษฐกิจดี ประชาชนมีอา นาจ ก า ร จ่ า ย ม า ก แ ล ะ มี ค ว า ม จ า เ ป็ น ด้ า น โ ร ค เ ฉ พ า ะ ศักยภาพของหน่วยบริการอื่นไม่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่ง หมายความว่า ถ้าเพิ่มราคาก็จะสามารถเพิ่มรายรับได้ด้วย ปั จ จั ย ที่ มี อิ ท ธิ พ ล ต่ อ ค ว า ม ยื ด ห ยุ่ น ข อ ง อุ ป ส ง ค์ ต่ อ ร า ค า ได้แก่ปัจจัยดังต่อไปนี้ - สภาพการแข่งขันและประชาชนมีทางเลือกใช้บริการหรือผลิตภัณฑ์ใน พื้นที่นั้นหรือไม่ยิ่งมี ทางเลือกมาก Elasticity ก็จะยิ่งสูง - เป็ น ค ว า ม จ า เป็ น ด้ า น สุ ข ภ า พ ห รื อ เป็ น ปั จ จั ย ห รู ห ร า หรือเกี่ยวข้องความสวยงามซึ่งเปนสิ่ง ฟุ่ ม เ ฟื อ ย ( Luxury/Felt needs) ยิ่ ง ป ร ะ เ ด็ น ห ลั ง ยิ่ ง ม า ก ความยืดหยุ่นยิ่งน้อย ตัวอย่างเช่น บริการด้าน ศัลยกรรมความงาม อาหารเสริมเกี่ยวกับความงาม เป็นต้น - มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร จ่ า ย ห ล า ย ร ะ ดั บ หรือมีความหลากหลายของผู้จ่ายเงินภายในพื้นที่เดียวกัน กรณีตัวอย่างคือ พื้นที่ที่มีคนชั้นกลาง คนชั้นสูง โดยจัดห้องพิเศษ บริการพิเศษ หลายราคา
  32. 32. - เห ตุ ก าร ณ์ แ ล ะเวล า ห รื อ ค วาม นิ ย ม ใ น สั งค ม ที่ เป ลี่ ย น ไ ป ดังเช่นในปัจจุบัน นวดแผนไทยกาลังเป็นที่นิยม จึงมีความยืดหยุ่นน้อย แต่ถ้าความนิยมลดลงเมื่อใด ความยืดหยุ่นก็จะสูงขึ้น - จิตวิทยาของตัวเลข เช่น คนจะรู้สึกไวต่อตัวเลขลดราคา ยาเม็ดละ 2.00 บาท เป็น 1.99 บาท มากกว่าการลดราคาจาก ยาเม็ดละ 1.99 บาทเป็น 1.98 บาท ตัวชี้วัดความสาเร็จของกลยุทธ์นี้ คือ รายได้ต่อหน่วยบริการ ณ ระดับราคานั้น (Price per unit service) โครงสร้างรายจ่ายของสถานบริการสุขภาพ ส ถ า น บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ มี ร า ย จ่ า ย ห ล า ก ห ล า ย ร า ย ก า ร ทั้ ง เพื่ อ ก า ร บ ริ ก า ร ผู้ ป่ ว ย ก า ร บ ริ ห า ร ง า น ข อ ง อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร ด้ า น ก ล ยุ ท ธ์ ก า ร ต ล า ด อ ย่ า ง ไ ร ก็ ดี ร า ย จ่ า ย ส่ ว น ใ ห ญ่ จ ะ เป็ น ค่ า แ ร ง ค่ า ย า แ ล ะ เว ช ภั ณ ฑ์ ค่ า เสื่ อ ม แ ล ะ ซ่ อ ม บ า รุ ง เว ช ภั ณ ฑ์ แ ล ะ ร า ย จ่ า ย อื่ น ๆ นอกจากนี้ในปัจจุบันประเด็นที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติมคือ รายจ่ายจาก “หนี้เสีย” ร่วมด้วย 1. รายจ่ายเกี่ยวกับ เงินเดือน ค่าตอบแทน และสวัสดิการพนักงาน รายจ่ายหมวดนี้นับเป็นสัดส่วนรายจ่ายมากที่สุดในบริการสุขภาพ การบริหารที่ดีมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์จะช่วยให้สามารถลดต้นทุน แ ล ะ เ พิ่ ม ผ ลิ ต ภ า พ ไ ด้ ม า ก ใ น บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ สัดส่วนของรายจ่ายด้านนี้ของเงินเดือนและค่าตอบแทนจะอยู่ระหว่าง ร้อยละ 40 ถึง 60 ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดของสถานบริการสุขภาพ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ทางกลยุทธ์จึงควรมีการบริหารการควบคุมอยู่อ ย่างสม่าเสมอ
  33. 33. 1 .1 ส่ ว น ที่ เป็ น ต้ น ทุ น ค ง ที่ มั ก จ ะ ม า ก ที่ “เงิ น เดื อ น ” โดยเฉพาะจากบุคลากรสายวิชาชีพ ได้แก่ แพทย์ พยาบาล เภสัชกร ทั น ตแพ ท ย์ ซึ่ งส่วน นี้ เกี่ยวข้ องกับกลยุท ธ์การบริห ารบุคคล โดยมีการเชื่อมโยงกระบวนการทางกลยุทธ์เข้ากับการพิจารณาในเรื่อง ต่อไปนี้ 1 . 1 . 1 การรับคนเข้าไว้ในหน่วยงานตามจานวนและความสามารถเฉพาะตามก ลยุทธ์ 1.1.2 การพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ให้สามารถสร้างผลิตภาพ (Productivity) แ ล ะส ร้ า ง ส ร ร ค์ ผ ล ง า น ที่ มี คุ ณ ภ า พ (Quality) อันจะเป็นการลดต้นทุนด้านคุณภาพลง (Cost of quality and risk claim) และจะเพิ่มความสามารถทางการแข่งขันในตลาดด้านสุขภาพได้ 1 .2 ส่ ว น ที่ เป็ น ค่ าใ ช้ จ่ า ย ผั น แ ป ร ไ ด้ แ ก่ ค่ าต อ บ แ ท น แ ล ะ ป ร ะ โ ย ช น์ ต อ บ แ ท น อื่ น มีสัดส่วนที่แตกต่างกันไปตามวิธีการบริหารของแต่ละหน่วยงานและแต่ล ะสถานบริการสุขภาพ การบริหารจึงต้องพิจารณาใน 2 ประเด็นหลัก คือ 1.2.1 กระบวนการควบคุมภายใน (Internal control strategy) 1 . 2 . 2 การพัฒนาภาครายรับจากการดาเนินการจากการตลาดด้านสุขภาพกับ ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่ต้องใช้ ว่ามีความคุ้มค่า สมดุลกัน ณ จุดที่พอใจ (Break even point) กลยุทธ์ที่เลือกอาจจะหมายถึง การไม่จ้างเพิ่ม การจ้างเหมา (Outsourcing) การบริหารค่าตอบแทนตามระยะเวลา (Time based
  34. 34. management) เช่ น ก า ร จั ด เว ร ย า ม ก า ร บ ริ ห า ร ห้ อ ง ต ร ว จ ห้องผ่าตัดตามตารางเวลา เป็นต้น 2 . ร า ย จ่ า ย เ กี่ ย ว กั บ ย า เ ว ช ภั ณ ฑ์ และรายจ่ายทั่วไปเกี่ยวกับบริการทางการแพทย์และสาธารณสุข นับเป็นรายจ่ายที่เป็นสัดส่วนมากอันดับสองของการใช้จ่ายในบริก ารสุขภาพ ซึ่งอาจจะประมาณร้อยละ 25-30 ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด กลยุทธ์การบริหารรายจ่ายส่วนนี้ที่จะกระทบต่อการเงินของสถานบริกา รสุขภาพ คือ 2 .1 ก าร บ ริห าร ก าร จั ด ซื้ อ (Procurement management) หมายถึง การตรวจสอบตัวเลขความต้องการยาและวัสดุต่างๆ ตรวจสอบตาแห น่ งท างการต่อรอง (Bargaining power) ราคา สภาพการแข่งขันในตลาด จุดที่จะต้องมีการสั่งซื้อ (Re Order Point ห รื อ ROP) ก ร ะบ ว น ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด จ้ า ง ที่ โ ป ร่ ง ใ ส ค ล่ อ ง ตั ว ทั น ต่ อ ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ท า ง ก า ร บ ริ ก า ร ด้ า น สุ ข ภ า พ ก า ร รั ก ษ า ร ะ ดั บ มู ล ห นี้ สิ น ห มุ น เวี ย น ( Current liabilities) กระบวนการรับ-จ่ายเงิน การรับประกันทางเทคโนโลยี คุณสมบัติวัสดุ ความรวดเร็ว ทันเวลาเมื่อต้องการใช้ในยามฉุกเฉิน 2 .2 ก า ร บ ริ ห า ร ก า ร จั ด ส่ ง ( Suppliers and Logistic management) ห ม า ย ถึ ง ก า ร คั ด เ ลื อ ก ผู้ จั ด ส่ ง ก า ร มี ฐ า น ข้ อ มู ล ผู้ จั ด ส่ ง ที่ มี พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ ดี กระบวนการจัดส่งที่มีข้อตกลงรับประกันการเสียหายและระยะเวลการมี สั ม พั น ธ ภ า พ และฐานข้อมูลการจัดซื้อให้สามารถซื้อในสิ่งที่ต้องการได้ทันที (Just in
  35. 35. time) ปั จ จุ บั น มี น วั ต ก ร ร ม ก า ร จั ด ส่ ง สิ น ค้ า ห ล า ก ห ล า ย ผู้บริหารกลยุทธ์จึงควรจัดทาบัญชีรายการผู้จัดส่งทั้งระดับท้องถิ่น ระดับประเทศ และระดับน านาชาติ โดยมีช่องทางการติดต่อ ราคาต่อรอง และเงื่อนไขที่ดี 2.3 การบริหารวัสดุคงคลัง (Inventory management) หมายถึง ร ะ บ บ รั บ ข อ ง การกาหนดผู้รักษาหรือเทคโนโลยีการเก็บรักษาของในคลัง การเบิ กจ่าย การรักษ าระดับ มูลค่าข องใน คลังต ามรายการ ก า ร บ ริ ห า ร สิ่ ง แ ว ด ล้ อ ม ใ น ค ลั ง ก ารรัก ษ าคุ ณ ภ าพ ย าห รือ วัส ดุ ก ารแ พ ท ย์ เฉ พ าะอ ย่ าง เช่ น อุณ ห ภูมิข องยาและวัคซี น การระบายอากาศข องเคมีบาบัด วั ส ดุ ป้ อ ง กั น รั ง สี ห รื อ ค ลื่ น แ ม่ เ ห ล็ ก ไ ฟ ฟ้ า การจัดหาวัสดุเพื่อควบคุมน้าเปื้อนสารเคมี เปื้อนเลือดและน้าเหลือง ค่ า ใ ช้ จ่ า ย เ กี่ ย ว กั บ ก า ร บ ริ ห า ร วั ส ดุ ค ง ค ลั ง จ ะ สู ง หากไม่มีมาตรฐานการบริหารสินทรัพย์หมุนเวียนที่ดีพอ 2.4 การบริหารระบบปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer relation management ห รื อ CRM) เ ป็ น ก า ร ป ร ะ ยุ ก ต์ แนวคิดทางการตลาดมาเพื่อใช้ในบริการสุขภาพ หมายความว่า ห า ก มี ฐ า น ข้ อ มู ล ผู้ ม า รั บ บ ริ ก า ร ที่ ดี แ ม่ น ย า แ ล ะน า ม า ส ร้ า ง ป ฏิ สั ม พั น ธ์ ก า ร สื่ อ ส า ร กั บ ผู้ ป่ ว ย แ ล ะญ า ติ จะช่ วยเพิ่ มรายรับ ลดค่าใช้ จ่ายด้าน ยาและอุปกรณ์ ลง เช่ น ฐ า น ข้ อ มู ล ผู้ ป่ ว ย เ บ า ห ว า น ที่ มี ภ า ว ะ แ ท ร ก ซ้ อ น และการบริหารระบบปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า (CRM) จะทาให้ลดการใช้ยา ผู้ ป่ ว ย จ ะ ใ ช้ อ า ห า ร แ ล ะ ก า ร ช่ ว ย เห ลื อ ต น เอ ง ที่ บ้ า น ป ร ะ ก อ บ กั บ ก า ร มี ก า ร สื่ อ ส า ร ที่ ดี กั บ ญ า ติ

×