What are typical mistakes being made when scaling agile systems? In here you will find some that I have experienced and comitted... Hope you can learn from it.
3. Context
A fuck-up in one context might work
well in another context
What is learned from a fuck-up may
also change from context to context
Disclaime
r 2
4. Fuck-ups will happen with every
agile scaling framework
No side will be taken in the
framework wars
Disclaime
r 3
6. Out of respect for the organizations
and people who fucked up, no names
will be mentioned
The following are true stories
It all happened some time between
2011 and 2017
Especially not the one that starts with
Ch.. and ends with ..ristof
14. Few roles with goals
Give decisions and responsibility to
teams rather than roles – they can
then delegate
CoPs / Guilds of roles with decision
power
Rotate people to roles assignment
16. Communication Teams
Sort people into teams along their
communication needs
Cross-functional teams can take care of a
requirement all alone
Use CoP/CoI/Guild to have interaction of like
minded and similarly skilled people
Have functional service
18. Do big, long retrospectives
Invest in retros for entire organizational unit
regularly
Use multiple skilled facilitators
Do it well and you have ROTI
Reduce feedback cycle – have big retros
often enough
19. Go and experiment with scaling!
Don’t be afraid to fuck up!
Just make sure you learn from it!
Systemisch und bes. Komplexe System – was in einem System funktioniert, kann in einem anderen System andere Auswirkungen haben. Best Practice is past practice.
Sowieso wenig Talks mit Framework Themen/Vergleichen. Reieh mich ein. Framework agnostisch.
Fuckupnights.com
Fargo Referenz
Ziele sind zu groß, zu nah also muss ich Personen dazuholen, die parallel arbeiten können – ABER Kommunikationsaufwände zerstören den Vorteil der zusätzlichen Personen. Und Abhängigkeiten erzeugen Wartezeiten bzw. falsche Reihenfolge.
Und Brook’s Law…
Ein Organisation wächst, aber alle/viele Beteiligte (insb. Management) wollen nichts verändern, weil es früher so gut war. Das Sehnen nach den guten alten Zeiten....
Es ist naiv zu glauben, dass man einfach wachsen kann und nichts verändern muss – Insbes. Führung muss sich kontinuierlich bewusst sein, dass es Veränderungen braucht und muss diese einführen und begleiten
Um die steigende Komplexität zu meistern, werden viele, komplizierte Prozesse definiert. Reduktionismus! ichglaube, ich mache es einfach, aber es bleibt komplex.
Prozesse sind rigide, oft in Stein gemeißelt.
Einfache Dinge und ‚gesunder Menschenverstand‘/Mitdenken werden abgeschafft (reduziert). Überraschungen sind nicht abgedeckt – was macht der arme MA jetzt? Der Prozess wird noch mal erweitert.
Prozess = Maschinerie
Neue Tätigkeiten verlangen neue Rollen – glauben viele. Damit legt man aber Menschen auf Tätigkeiten fest: Not my job – sollte jemand mit der Rolle XY machen.
Aufteilung nach common skill sets. Leute kennen einander gut und sind sich ähnlich. Aber sie arbeiten nicht an der gleichen Anforderung. Erzeugt/erhöht Abhängigkeiten zwischen Teams.
Zu kompliziert mit allen, oder nur mit Abgesandten, bzw. hierarchischen Rollen in Retro. Keine Retro für die ganze, skalierte Einheit.