AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

Modelo de Gestão das Empresas de
Sucesso na Alemanha
O que podem aprender as empresas brasileiras de empresas
de sucesso na Alemanha

Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689

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O motivo do sucesso das
empresas Alemãs
Proposta LOCAMERICA 04082011

THOMPSON MANAGEMENT HORIZONS

2

1

05.10.2011

O Brazil é um país que cresceu muito em população
nos últimos trinta anos

3

Mas está contendo sua taxa de crescimento
populacional

4

2

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Para os padrões mundiais somos um país em
desenvolvimento

5

Nosso HDI em educação está melhorando

6

3

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O Brazil está se adequando rapidamente a
tecnologias de ponta

7

Enquanto um alemão passa 16 anos na escola a
criança brasileira passa 14 anos – o que não é pouco

8

4

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O grande problema está na qualidade da educação

• As faculdades de pedagogia dedicam apenas 20% do
tempo a questões praticas da sala de aula
• Mais de 40.000 professores nem sequer pisaram em uma
universidade (2% do total)

Alemanha Brasil
Tempo em sala de aula 6 horas – em muitas 4 horas – em muitas
escolas 8 horas escolas 2 horas
Tipos de escolas Variedade de objetivos de Só existe um único modelo
formação – regulamentado pelo MEC

Alunos com um bom nível 78% 23%
de leitura

9

O sucesso da sociedade alemã está no
reconhecimento da educação em todas as esferas

Profissão Alemanha Brasil
Policial (civil ou Três anos de academia Seis meses de academia
militar)
Bancário Três anos de curso Treinamento no trabalho –
média de 8 horas/ano de
ensino formal
Professor Cinco anos de Pedagogia, mais Dois anos de Faculdade – ou
especialização em no mínimo duas áreas três anos de ensino médio
de estudo + Dois anos de prática em
uma escola + a defesa de uma tese

Mecânico Três anos de curso profissionalizante + Qualquer um pode ser

três anos de trabalho como aprendiz e mecânico
passar no exame de certificação --
"Meisterprüfung"

10

5

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Hoje a informação está disponível – e existe em
grande quantidade

• Quanto tempo vocês imaginam que eu levei para
comparar o Brasil com a Alemanha?

• Onde essas informações estavam disponíveis?

• Como vocês imaginam que será o futuro?

11

O diferencial competitivo das empresas está na
capacidade dos profissionais em analisar a imensa
quantidade de informação disponível

• Learning Organization
– Em um futuro não muito distante as melhores
empresas não serão aquelas com os melhores
produtos ou as melhores campanhas de marketing,
serão àquelas onde os profissionais consigam tomar
decisões analisando a imensidão de informações que
estarão disponíveis....

– Idéias de Peter Senge autor do livro “A quinta
disciplina”
12

6

05.10.2011

As empresas brasileiras têm que trazer para dentro
de suas estruturas a “Learning Organization”

– Universidade Corporativa

– A THOMPSON tem experiência para montar a sua
Universidade Corporativa
13

Modelo de Gestão das Empresas de
Sucesso na Alemanha
KMZ Consult GmbH & Thompson

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05.10.2011

Conteúdo

 Ênfases de consultoria

 Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso

 Exemplos de metodologias para atingir a excelência

www.kmz-consult.de Página: 15 05.10.2011

Melhoria Estratégica – Financeira – Liquidez
KMZ Consult e Thompson são o seu parceiro em cada desafio

Estratégia Excelência em Reestruturação
e inovação processos

Diagnóstico

Concepção

Realização & Coaching

Controlling & Finanças


8

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O motivo para uma necessidade de reestruturação é na maior
parte uma crise estratégica!

Crise estratégica Crise de profitabilidade Crise de liquidez
Crescimento

sinal de
advertência
Crecimento
adiantado

Rescessão Nova direção
nas vendas estratégica
Profitabilildade

Recuperação

Reestruturação

diminuição
do resultado
Aquisição/ inovação

Falta de Estabilização
Start up liquidez
Remodelação

Tempo
Excesso de dívidas Insolvência


Tópicos de consultoría no detalhe

Estratégia e inovação Excelência em processos Reestruturação
 Desenvolvimento de estratégias  Otimização de processos de negócio  Reestruturação e saneamento de
 Apoio nas solicitações de fomentação  Post Merger Integration empresas

 Implementação de gestão a valores  Configuração de organizações  Change Management

 Desenho de remuneração variável  Supply Chain Management  Refinanciamento

 Target Costing  Benchmarking de processos  Avaliação de empresas/Rating

 M+A, Start-up,  Lean Management, Six Sigma  Planejamento de sucessores

 Apoio na internacionalização  Otimização da produção (Operational  Otimização da área de vendas

 Desenho de processos de Excellence: TQM, TPM, 5S, Kaizen,  Relatórios focalizados para bancos
desenvolvimento de produto tempo de preparação, etc.)  Prognóstico da continuação em base a
 Identificação de subsídios  Otimização de despesas gerais padrões do IDW)
 Desenho de After Sales Service  Análises de mercados

Controlling & Finanças
 Conceitos de Gestão  Organização de Finanças  Gestão de riscos
 Sistemas de indicadores  IFRS  Value Chain Controlling
 Controlling de multinacionais  Working Capital Management  Controle de medidas
 Aumento de eficiência no Controlling  Gestão de custos  Transfer-Pricing
 Processos de cálculo de custo  Reporting  Metodologia de despesas de processos


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Conteúdo

 Quem somos?




Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –
Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Inovação

Gestão de
Implantação das
recursos
estratégias
humanos
Modelo de Excelência

Controle
Processos financeiro


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Conteúdo

 Ênfases de consultoria





Inovação

Gestão de
Implantação das
recursos
estratégias
humanos

Controle


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INOVAÇÃO

Inovações são imprescindíveis para atingir a lucratividade no
futuro
O contexto entre Contexto entre
grão de inovação e sucesso de empresa (%) grão de inovação e vantagem de preço (%)

Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009


INOVAÇÃO

A maioria das inovações se encontra nos clientes e nos
empregados da empresa

Importância de fontes de inovação hoje e no futuro (%)



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05.10.2011

INOVAÇÃO

Gestão de inovações tem seu inicio na análise do portfólio
atual de produtos…

Contribuição de produtos novos na lucratividade
EBITDA

Qual é o objetivo da empresa?
Que tamanho tem a lacuna de inovações?

Hoje
Até que ponto o déficit de inovação pode ser fechado
com o pipeline de inovação atual?

Que inovações são necessárias para manter o negócio?

Como um "não fazer nada”-cenário é derivado, e o que
acontece quando a inovação inteira está sendo
parada?
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018


INOVAÇÃO

… continua com a identificação e priorização de campos de
pesquisa…

Xx Mio. 1. Prioridade
Possível tamanho de mercado 2018

Campo de Ambiente com alto
pesquisa C
potencial de negócios e
importância estratégica,
serve para concentrar as
2. Prioridade idéias e inovação.

X Mio.

Campo de
3. Prioridade pesquisa B

Campo de
pesquisa A
0
Desvantagem Vantagem
significante Eqüidade significante

Atual situação de competitividade


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05.10.2011

INOVAÇÃO

…e desenvolve novos produtos para os mercados do futuro,
baseado nos mercados e tendências atuais

Ambiente com alto potencial de
Competência negócios e importância estratégica,
serve para concentrar as idéias e a
M Potencial
campo de
inovação.
M
E pesquisa
Campo de Idéia
E
R R
Tendências

pesquisa
Potencial
Projeto/
C campo de
pesquisa
Idéia Projeto anterior Projeto
Serviço o novo C
A Campo de Idéia A
pesquisa
D Potencial
campo de
D
O pesquisa O
Avaliação e
Análise das Gmto. de Introdução
priorização das Gestão de projetos
tendências idéias
pesquisas

Estratégia: “Fazer as coisas certas “ Processo „Idea-to-Product“: „Fazer as coisas corretamente“


INOVAÇÃO

A cultura de inovação se pode alavancar com
5 impulsos

Gestão de idéias genial estabelece as bases de longo prazo,
criando uma cultura aberta para fomentar idéias

Treinamento gerencial para criação de um
1
ambiente tolerante a falhas

2 Comunicação interna aberta

Remuneração variável fomentando
3
criatividade e paixão

Treinamento de empregados em técnicas de
4
criatividade

5 Viver valores comuns (liderar pelo exemplo)


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05.10.2011

INOVAÇÃO

Gestão de idéias de gênio: Estruturas de Gestão eficientes e
orientados ao objetivo
Estruturas de
Abordagens conjuntas de Repentes congeniais Gestão de idéias
Trabalho otimização
estruturado
em equipe Desenvolvimento de produto
Estruturas para
inconformistas
Melhoramento continuo (Investigação, Círculos
Geração (Kaizen, QS…) de inovação,...)
de idéias

Melhorias individuais Chispas individuais

Repentes Sistema de sugestões

Idéias de melhoria Idéias de transformação
(incremental) (radical)

Efeito das idéias

INOVAÇÃO

80% do custo de produto se define no processo de
desenvolvimento
Determinação de custo de Custo de produto acumulado no
produto (custo vida) em % ciclo de vida do produto em %

100
Determinação da estrutura de
100
custo de produto nos primeiros
20% do ciclo de vida
80 80

50 50

A maioria dos custos de produto se
dão no processo de atendimento
25
ao mercado com menor 25
possibilidade de redução

0 0
Desenvolvimento
Análise de Desenvolvimento Saída do
detalhado de produtos Atendimento ao mercado
mercado de conceitos produto
e processos

Enfoque dos sistemas de
costeio tradicionais
Enfoque de Target Costing


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05.10.2011

INOVAÇÃO

KMZ sintetiza o conhecimento dos elementos para o
desenvolvimento de produtos otimizados nos custos
Target Costing & Processo de desen-
Gestão de projetos Design for Six Sigma
Product Benchmarking volvimento de produtos
Erreichungsgrad
Projekt

IP 0: Titel

Projektnummer
Lead-PL

Phase

Feasibility Design – RACI (1/2) Projektleiter

Phase
Idea Evaluation &
Pre-Selection
Concept Verification
Phasenende

Functional Design
Datum

Implementation Design

Product Idea Evaluation & Concept Functional Feasibility Meilensteinanforderung Gew. ZR20 Gew. ZR30 Gew. ZR40 Gew. ZR50
PDP
Ideas Pre-Selection (IP 3) Verification (IP 2) Design (IP 1) Design (IP 0)
Design / Konstruktion 40% 1 30% 4 20% 20%

Simulation / Test 5 1
Verantwortlichkeiten Erforderliche Daten zur
30% 30% 30% 20%

Prozessdurchführung Markt / Business Case 10% 5 20% 1 20% 20%

ZR ZRV ZR
LA PSC PM
V -PM IP
X xD xDz xT xQ Ek S xC Schutzrechte 20% 5 5% 2 5% 5%
 …
Risikobewertung
Einsetzen PSC/ Festlegung RACI A I I R I A C I I 15% 2 5% 5%

Anmerkung
Herstellbarkeit 15% 10%
Definition Projektleiter (evtl. durch GL/GF) I A I R I C C I I
 Das RACI Chart legt Basis-FMEA 5% 10%

Erstellen Projektbudget bis IG 0 I A R C C C C I notwendige Entscheidungs-
kompetenzen auf Basis der PL- Basis-DVP 5%

Umsetzungsplanung bis Serie A R I C I I C C I C Prozesse für ein erfolgreiches
Projekt fest Lieferantenidentifikation 5%

Basiskonstruktion Serienentwicklung I R A C A C I C  Begleitung des Projekts durch Fertigstellungsgrad 100% 68% 100% 42% 100% 0% 100% 0%
PSCs (Project Steering Committee)
Festlegung Basis-DVP I R A C A C C Bewertungsskala
 Ggf. Definition des PM im PSC
 „Lieferantenidentifizierung“: 0 = 0% - 1 = 20% - 2 = 40% - 3 = 60% - 4 = 80% - 5 = 100%
Prototypen & Tests (einschl. Grenzmuster) A R C C C C C C
Technologiefähigkeit und
Überprüfung Schutzrechtsituation I A I C R C C Kapazität von Lieferanten
identifiziert; jedoch keine
Ggf. Akquisition Entwicklungskunde A C I C I I C R Serienbeauftragung, evtl.
Beschaffung Prototypenteile
Konstruktionsbegl. Produktkostenkalk. C I I A C C R C I C  Basiskonstruktion: Doppelte
Freigabe führt zu erhöhtem
Erstellung Basis-Fertigungsplan C I C I R A Abstimmungsbedarf zwischen
ZRV und PL
Legende: Responsible, Accountable/Approval, Consulted/Support or to be Informed

10 Gestaltung und Controlling des Vorausentwicklungsprozesses: Ergebnisbericht

 Interdisciplinaridade  Marcadores no cronograma  Cronograma de projeto  FMEA
 Análise de mercado, QFD  Check list das exigências  Estimativas de custos  TRIZ
 Comparação de competência  RACI  Mapas de tecnologias  Gestão de tolerâncias
 Gestão das exigências  Gestão das interfases Método „Earned Value“  Taguchi
 Cálculo retrógrado  Integração dos fornecedores  Integração no orçamento global  DOE
 Análise de valor  Mapas de processos  Planejamento de saída de …
 Análise Conjoint  Gestão de dados mestres produto
… … …

 Transparência nos custos  Introdução de produto pontual  Introdução de produto pontual  Otimização do custo da produção
 Custos correspondem às  Melhor integração de  Alocação de recurso otimizados  Cumprimento das exigências do
condições de mercado fornecedores  Aumento da lucratividade cliente
 Soluções „Best-of-the-best“ …  ...  Redução dos custos da garantia
… …


INOVAÇÃO

O Target Costing é uma ferramenta para derivar o custo de
um produto desde os requerimentos de mercado

Quanto vai custar o produto? Quanto pode custar o produto?
Calculo retrógrado
Calculo Derivação das
tradicional condições
Relacionados ao período e com base do mercado
em estruturas já existentes

Custos de Over Custo Meta de Des- Preço ao Preço alvo Des- Meta de Custos
produção head próprio lucro contos. cliente contos lucro permitidos

 Redução de custos  Evitação de custos desnecessários
 Sintomático  Orientado em causas
 Restrição de fatores internos  Integração de fatores externos
 Eficiência de custos ou foco no cliente  Eficiência de custos e foco no cliente


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05.10.2011

INOVAÇÃO

No processo de Target Costing, uma chave de sucesso é o
transporte do VOC ao produto

Segmentação de Requerimentos dos Comparação com
mercado clientes competidores



Inovação

Gestão de
Implantação das
recursos
estratégias
humanos

Controle


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05.10.2011

ESTRATÉGIA

Integração dos componentes relevantes da definição da
estratégia à execução

Planejamento
Desenvolvimento da Estratégia

Análises internas Visão, valores, Modelo de Mapa da Metodologia de Plano de
& externas missão, objetivos negócio estratégia indicadores medidas

Kennzahlen Maßnahmen

Análise da arena do mercado Definição da estrutura Definição do sistema de alvo estratégico
estratégica (relação à conversão da estratégia)


ESTRATÉGIA

Uma estrutura bem definida é a base para definição das
competências necessárias para a realização da estratégia
Exemplos
Ferrari
(Marca)
Percepção
do cliente

Interface ao
Cooperações
cliente
Daimler/Evonik Mercedes Oldtimer
(Parceria E-Auto) (Atendimento ao cliente)
Estratégia
Missão, Visão, valores,
mercados, regiões,
Cadeia de financiamento, controladoria, Sustenta-
valor proprietários bilidade
Volkswagen Siemens
(Estratégia de plataforma) (Remodelação
do grupo)

Proficiência Tecnologias

Toyota Daimler
(cultura lean) (Inovações)


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ESTRATÉGIA

O enlace entre os indicadores estratégicos e operacionais
(KPIs) sustenta a implementação de estratégias

Top-Down

KPIs derivados da
Cada indicador (KPI) se atribui
estratégia Altura a um responsável
estratégica
KPI 1 KPI 2 KPI 3

...

KPIs derivados de
processos e da
organização KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5

Altura operacional
(visão de processos e da organização gerencial)
Bottom-Up


ESTRATÉGIA

A utilização de BSC como ferramenta para a implementação
de estratégias tem alto impacto na satisfação de clientes

O Balanced Scorecard tem um impacto positivo para a sua empresa nos seguintes parâmetros?

Satisfação do cliente 14% 51% 30% 4%
n=90

Qualidade 12% 53% 28% 7%
n=89

Satisfação dos empregados 9% 48% 34% 10%
n=94

Redução de custos 15% 40% 36% 9%
n=89

Quota de mercado 13% 39% 35% 12%
n=82

Rentabilidade 13% 39% 44% 4%
n=72

Inovação e desenvolvimento
de produtos 9% 39% 38% 15%
n=80

Absolutamente verdadeiro Em grande parte verdadeiro Parcialmente verdadeiro Não verdadeiro


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05.10.2011


Inovação

Gestão de
Implantação das
recursos
estratégias
humanos

Controle


CONTROLE FINANCEIRO

A casa KMZ de Controladoria e um sistema modular para a
administração de empresas

Modelo de negócio
(estratégia)

Remuneração variável

Elementos de gerenciamento Geradores de valor
Planejamento
orçamentos

& Reporting

Fluxo de valores
Cálculo de

Contabilidade
Centros de
Plano de
contas

lucro

Centros de Gerador de Estado de
custo custos resultado

Contabilidade integrada

Organização de Finanças e Controladoria Sustentação TI

Processos de Finanças e Controladoria


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CONTROLE FINANCEIRO

O sistema de controle orientado à valor acrescentado
consiste em quatro componentes principais
Componentes Esclarecimentos das tarefas associadas

Visão e  Definição das visões externos de gestão (clientes, regiões, produtos...)
indicadores  Definição das visões internos de gestão como unidades legais, estrutura de
Conceito de gestão
de gestão organização, processos etc.

 Planejamento/Forecasting – Definição de metas, capacidades, medidas,
Planejamento / variações, ferramentas de controle, cronogramas
Reporting
Forecasting
Processos de  Reporting – Conteúdo, processos, apresentação, freqüências etc.
gestão Gestão de Remuneração
riscos variável
 Gestão de riscos – Processos, indicadores, medidas de prevenção, cenários
 Ancoragem dos processos na organização de finanças

...
Cálculo de
resultado
Produto  Bases de vista metodológicas de controle interno
Estruturas de Cliente
 Conceito de compensação e acerto de contas – os processos e as taxas
gestão e
fluxo de Gerador de custos  Definição da integração com gestão de risco e calculo de orçamentos
valores Service Service  Orçamento a Base Zero com custos fixos, processuais e variáveis
Service Service
Centro de
Center Centro de
Center
Center Center
custo serviço

 Modelo de dados
Base de
dados Conceito de informática  Processos transacionais – dados harmonizados entre controladoria e
integrada contabilidade
 Dados mestres consistentes, métodos de alocação comuns


CONTROLE FINANCEIRO

O circuito regulador de controladoria conecta os elementos
do sistema de gestão para mecanismo eficaz
Sistema de gestão Circuito regulador de Controladoria
Visão e
indicadores 2
Conceito de gestão
de gestão

1 Desenvolvimento
Planejamento /
Forecasting
Reporting da estratégia Planejamento
Processos de
gestão Gestão de Remuneração 3
riscos variável
Reportes
legais
...
Cálculo de
Produto Acordo de
resultado objetivos
Estruturas de Cliente
gestão e
fluxo de Gerador de custos 6
valores Service Service Relatórios Acompa-
Service Service
Centro de
Center Centro de
Center gerenciais nhamento das
Center
custo Center
serviço 4
medidas

Base de
dados Conceito de informática 5
integrada


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05.10.2011

CONTROLE FINANCEIRO

A analise estruturada das variações é a base para encontrar
potenciais de aumento de resultado financeiro

Variação total do objeto de análise (p.e. área de negócio, família de produto...)

Variação em Variação de Variação
vendas ou resultado financeiro custos especial

Variação de
Variacao de
Preço Quantidade Custo variável Custo fixo Variacao de
câmbio
cambio
cambio

Quantidade de Preço de
Mix de vendas Consumo Quantidade
vendas materiais

Produto Região

Mix de produtos Desperdício


CONTROLE FINANCEIRO

O que são as conseqüências das crises globais para a
controladoria?

Dados externos Planejamento 2011 2012

Eventos críticos
Avaliação Cenários
• Novas tecnologias
• Catástrofes naturais Best case
Gestão de riscos e oportunidades

• Quebra de bancos, fornecedores

Análise de mercado
• Clientes estratégicos • Best Realistic case
• Mercados/requerimentos novos case
• Aumento de preços de materiais
• Realistic
Análise de competidores case
• Desregulamentação • Worst
• Novos competidores case
• Novos produtos

Sinais fracos
Worst case
• Evolução da indústria
• Previsões econômicas
• Desenvolvimentos políticos


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05.10.2011


Inovação

Gestão de
Implantação das
recursos
estratégias
humanos

Controle


EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

O foco em eliminação de desperdício é a base para atingir a
excelência em processos

Hiper-produção

Tempo de
Movimentos
espera
desnecessários
Eliminação de
desperdício

A Hiper- produção e a pior
Habilidades
forma de desperdício pois ela
Retrabalhos Transportes
ociosas desnecessários
esta interligada com todas as
& refugo
outras formas de desperdício,
também.

Excesso de Processos/métodos
estoques inadequados


23

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Sistemas de produção representam o quadro formal para a
abordagem integral de uma empresa
exemplificado

Sistema de remuneração Desenho de fluxos de
com base a metas materiais e informações

Visão
Metas

Redução de Implementação de
desperdício processos robustos

Gestão de Ativos

Aumento de utilização de maquinas



Três ferramentas suportam a implementação de processos
com excelência

Excelência em Processos
Eficiência
(Lean)  Por Lean Management os
processos ficam mais
simplificados, menos caros e
VOC mais rápidos
 Através de Six Sigma os
Excelência processo são estáveis,
em previsíveis e mais controlável
processos  Kaizen melhora os processos
continuamente e integrando
todos os funcionários
Eficácia Conhecimento
(Six Sigma) (Kaizen)  O principal objetivo das três
dimensões é o cumprimento de
100% das necessidades do
cliente
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess


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05.10.2011


Sistemas de indicadores produtivos suportam a identificação de
desperdícios e o aumento de utilização produtiva
123 %
(960 min)

Paradas planejadas
(troca de produto, manutenção, limpeza) Pré-requisito para a identificação de
- 180 min Pausas, reuniões
desperdício é um sistema de indicadores
100 %
(780 min)

Paradas não planejadas Taxa de
(falha de máquina) utilização
- 195 min Preparação Manutenção
 Efetividade total das máquinas
75 %
(585 min)

Perdas por Taxa de (O.E.E. = Overall Equipment Effectiveness)
retardação rendimento  Tempo médio de conserto
- 80 min (M.T.T.R. = Mean Time To Repair)
65 %
(505 min)

Perdas por Taxa de  Tempo médio entre paradas
Tempo teórico de funcionamento

(M.T.B.F. = Mean Time Between Failures)
qualidade qualidade
- 40 min  …

60 % Qualidade
Tempo operativo teórico

 Refugo
(465 min)
Tempo operativo neto
Tempo operativo real

 …
aproveitável

Etc.
operativo
Tempo

Eliminação de desperdício



A redução do tempo de preparação reduz custos de
produção e aumenta a capacidade disponível

Método de KMZ:
8 passos para a melhoria

Levantamento da situação atual & entrevistas

Treinamento do time de projeto Actual situation
2h 37min
Setup start Setup end

Avaliação do levantamento da preparação Product A ex intern ex in ex Product B

Desenvolvimento das melhorias
Optimized setup process
Documentação do processo otimizado
Product A intern Product B
Implementação de „Quick Wins“ & preparos
1h 13min 1h 24min
54% saving

Execução da preparação otimizada
Automobilzulieferer
Automotive supplier

Controle da implementação & garantia de qualidade


25

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Exemplo de projeto Six Sigma: Na fundição inicia o processo
da produção do cilindro mestre (1/2)



Exemplo de projeto Six Sigma: A redução de variações no
processo é o enfoque (2/2)

Quantidadeof Zeit by C3 dia
I Chart de trincas x
1 2
7000

6000
Processo anterior
5000
Individual Value

4000
‚Quick
Wins‘ Processo estável após
3000 implementação das
Aprendi melhorias
2000 zagem

UCL=1214
1000
_
X=339
0 LB=0 Meta

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation


26

05.10.2011


Exemplo de projetos “5S”: Organização dos postos de
trabalho para melhorar eficiência dos trabalhadores
Exemplo:

Organização das ferramentas para fácil identificação de
ferramentas faltantes e acesso rápido à ferramenta
necessária

Exemplo:

Identificação dos lugares para cada equipamento

Exemplo:

Mostra de peças com defeito e peças sem defeito para
explicar aos empregados os limites de tolerâncias nos
processos de galvânica



Transparência das meta e dos erros é essencial para a
melhoria de processos

Roteiros e Medidas de Analises de Indicadores de
lista de materiais melhoramento refugo desempenho

Equipe
Documentação de
treinamentos


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