14.manager l engagement individuel

DÉVELOPPER ET NOURRIR LES BESOINS
D’ACCOMPLISSEMENTS PERSONNELS

01
02
03
Enjeux & constats
La motivation individuelle
Les valeurs
Tous droits réservés 2
Le besoin
d’accomplissement
personnel
Donner du sens
Les leviers de la motivation
Les clés de l’engagement individuel
Les leviers de l’engagement
Le profil comportemental SVP
04
05
06
07
08
09

MANAGER L’ENGAGEMENT INDIVIDUEL
ENJEUX01
90% 90%du succès de la
stratégie réside dans
l’exécution
du succès de
l’exécution repose sur
les Hommes
• La motivation est la force essentielle qui oriente les actions des individus et
détermine leur niveau d’engagement dans l’entreprise

CONSTATS01
ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS DANS LES ENTREPRISES EN
FRANCE : UN VERTIGE DE DÉSENGAGEMENT
source : Enquête Gallup sur engagement des salariés en
France - 2018

CONSTATS01
70%
de la variation de l’engagement
est imputable aux managers
50%
des salariés ont quitté leur
travail à un moment donné
de leur carrière pour se
libérer de leur manager !
-37%Absentéisme
Entre -25 et -65%Turn-over
-48%
+10%
Satisfaction
client
+21% Production
+22% Profitabilité
Accidents
source : Enquête Gallup sur engagement des salariés en France - 2018

CONSTATS01
LA SOURCE DE MOTIVATION DES SALARIÉS
étude sur les motivations des employés dans les entreprises. Enquête ADP-
The Workforce view in Europe 2018
DONT

LES 3 FORMES DE MOTIVATIONS02
MOTIVATION
BIOLOGIQUE
correspond aux besoins
primaires
Ex.: boire et manger
MOTIVATION
BIOLOGIQUE
• nous pousse à agir en réaction à des stimuli
extérieurs -
• Ex.: typiquement la “carotte et le bâton”.
• avantage : immédiate (ex.: incentifs pour les
commerciaux)
• Inconvénients :
• ne fonctionne pas durablement : doit être
renouvelé en permanence
• se limite à des activités simples.
• Ne fonctionnera pas pour les activités plus
complexes (changements - transformation -
initiative - créativité...)
MOTIVATION
BIOLOGIQUE
• puise son énergie en nous, en fonction de nos
envies ou plus profondément ancrée dans nos
valeurs et croyances,
• faiblement influencée par les stimuli extérieurs, et
• pousse les individus à s’engager durablement dans
des activités liées à la réalisation d’eux-mêmes.

SOURCE MOTIVATION02
• La motivation vient de l’individu et non du manager
• Les individus sont motivés par leur travail lorsqu’ils voient
clairement comment celui-ci les aide à satisfaire leurs besoins de
façon cohérente avec leurs valeurs
• Le manager « motive les individus » en développant un
environnement de travail (culture, organisation, processus,
outils, méthodes…) qui permet aux individus de satisfaire leurs
besoins.

HIÉRARCHISATION DES BESOINS02
Auto -Accomplissement
Estime personnelle
Appartenance
Sécurité
Physiologique
PYRAMIDE DE MASLOW

SYSTÈME DE VALEURS03
• Un système de valeur définit un ordre d’importance des
valeurs pour un individu
• C’est toujours dans les actes et les comportements que les
valeurs se reflètent, mieux que dans les intentions (pensées
et sentiments exprimées)

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS03
Besoins fondamentaux
Valeurs & croyances
Pensées et sentiments
Attitudes & comportements
Nos besoins fondamentaux
influencent nos valeurs et
croyances
Nos pensées et sentiments
influencent nos attitudes et
comportements
Nos valeurs et croyances
influencent nos pensées et
sentiments.

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS03
Dans quel système de valeurs vous reconnaissez-vous ?
Respect, équité,
transparence, loyauté,
…
… liberté, compétition,
argent, plaisir…
… affection, amour,
amitié, équipe…
… travail, famille,
patrie…

VALEURS D’ENTREPRISE03
• Ce qui est récompensé & sanctionné
• Comment les individus sont promus
• Pratiques managériales : « valeur d’exemple »
= ce qui est perçu (attitudes et comportements)… parfois en décalage avec ce
qui est «proclamé » !

VALEURS INDIVIDUELLES & VALEURS D’ENTREPRISE03
• Chaque individu développe des valeurs fondamentales qui marquent
ses pensées, ses opinions et orientent ses actes et ses comportements
• Un individu dont le système de valeur est incompatible avec celui
de son l’entreprise la quittera … plus ou moins rapidement

PRÉSOMPTIONS COURANTES03
• Ce qui fait réellement bouger les individus, c’est la perspective d’une augmentation
ou un contrôle serré de l’activité. (Syndrome de « la carotte ou du bâton »)
• Les individus ne se préoccupent que de leur intérêt personnel de court terme
(“créatures étroites d’esprit”)
• Les objectifs des individus ne sont pas alignés avec ceux des managers : les incentifs
permettent de combler le fossé. (“Encore plus de carottes pour cet âne! »)

PRÉSOMPTIONS COURANTES, IMPACTS :03
• Un système de management conçu pour se protéger d’une faible minorité aliène la
majorité des individus.
• Un système de management conçu pour des « ânes » attire majoritairement des
« ânes » et s’auto justifie !
(Si on associe l'âne à la bêtise, certainement du fait de son opiniâtreté, il est en réalité
un animal sensible et intelligent...)

ACCOMPLISSEMENT PERSONNEL04
• “Une augmentation de salaire est une augmentation pour
une trentaine de jours. Après, c’est juste votre salaire!”
• L’engagement personnel se nourrit durablement dans les
besoins d’accomplissements personnels.

Le secret de la performance et de la satisfaction – dans les entreprise,
l’enseignement ou dans notre vie personnelle, c’est le besoin profondément humain
de diriger sa propre vie, d’apprendre, de créer de nouvelles choses et de
s’améliorer.
la vérité sur ce qui nous motive
Daniel PINK

Ce que Maslow écrit à propos des individus qui développent des besoins
d’accomplissements personnels :
• Ils acceptent le monde et sa réalité (y compris eux-mêmes) plutôt que de le dénigrer ou de l’éviter
• Ils sont spontanés dans leurs idées et leurs actions, ils sont créatifs.
• Ils mettent toute leur énergie pour résoudre les problèmes (y compris ceux des autres).
• Ils se sentent proches des gens et apprécient généralement la vie.
• Ils ont leur propre système de valeurs, totalement intériorisé et indépendant de l’autorité extérieure.
• Ils développent des jugements objectifs, sans préjudices pour les autres.
• Lorsqu’ils ne peuvent satisfaire ce besoin, ils se sentent tendus, nerveux, rongés par un « sentiment
d’inachevé » et cherchent à changer d’environnement.

• Lorsqu’un projet les motive, ils s’engagent personnellement et agissent en
conséquence
• Ils sont « auto motivés »
• Ils sont le moteur de leur développement (ça les intéresse !)
• Ils développent naturellement les talents nécessaires à la réalisation de leur
projet personnel
• Ils sont plus talentueux !

Nous avons une raison de vivre :
apprendre, découvrir, être libres !
Richard Bach -
Jonathan Livingston le Goéland

Pour développer ce type de besoin, les individus doivent
être capable de percevoir un sens à leur action
quotidienne, cohérent avec leur système de valeurs
• « pour quoi ?» = « sens »
• « pourquoi ?» = « valeur »
?

DONNER UN SENS05
Demandez à ces deux ouvriers ce qu’ils font.

DONNER UN SENS05
L’un répond :
“je taille une pierre”
• Quel type de besoin satisfait-il ?
• Quel est son degré de motivation au travail ?
• Que se passera t-il en cas de problème ?

DONNER UN SENS05
Le second répond: “je bâtis une cathédrale!”
• Quel type de besoin satisfait-il ?
• Quel est son degré de motivation au travail ?
• Que se passera t-il en cas de problème ?

LES LEVIERS DE LA MOTIVATION06

PERCEPTION06
• Les individus disent « qu’ils sont motivés » lorsqu’ils ont une bonne
perception de l’ environnement de travail.
• La perception des individus repose essentiellement sur :
• La culture d’entreprise perçue dans les pratiques managériales
• l’organisation qui supporte l’activité et les accomplissements des
individus
• Le management

IMPACT DE LA CULTURE SUR LA MOTIVATION : CONTRE-EXEMPLES06
Les Managers communiquent sur les valeurs mais agissent différemment !
…
La priorité, c’est les individus…
… mais je n’ai pas de plan de développement personnel, la
formation est plus considérée comme un coût ou une
récompense plutôt qu’un investissement et l’entretien
d’évaluation annuel se fait entre deux portes…
L’engagement individuel et collectif est capital
pour la réussite collective
… mais le système de rémunération variable est construit
uniquement sur la performance individuelle, et je ne vois pas
très bien ou tout ça nous conduit, à part faire le quota mensuel
pour que mon patron touche son bonus…

IMPACT DE LA CULTURE SUR LA MOTIVATION : CONTRE-EXEMPLES06
Vue traditionnelle :
« Une pyramide lourde & complexe »
Les individus servent l’organisation L’organisation sert les individus
Chacun son job Travail collaboratif en équipe
Barrières hiérarchiques Managers disponibles
Cloisonnement des services Interdépendance des départements
Règles et procédures = « prison » Procédures et règles minimum
Les commerciaux disent qu’il faut vendre au client et à
l’entreprise
Les commerciaux servent leurs clients
Système centralisé Système partagé – décentralisé
Applications « entreprise » Applications « utilisateurs »
Entreprise libérée:
“Un système agile”

IMPACT DE LA CULTURE SUR LA MOTIVATION06
Auto -Accomplissement
Estime personnelle
Appartenance
Sécurité
Physiologique
“LEADERSHIP”
“MANAGEMENT”

LES CLÉS DE L’ENGAGEMENT INDIVIDUEL07
l'Engagement est la résultante de 5 composantes clés :
1. la Motivation intrinsèque des individus,
2. la Confiance en nous-mêmes,
3. la Compétence,
4. la Capacité
5. la Coopération
La source de l’Energie : E= MC4

LES 5 COMPOSANTES DE L’ENGAGEMENT07
1. la Motivation intrinsèque des individus, qui puise sa force dans les valeurs et le sens donné à l'action
quotidienne, indépendamment des stimulis extérieurs (motivation extrinsèque)
2. la Confiance en nous-mêmes, dans l'entreprise et son projet, dans les dirigeants et les managers, et
réciproquement celle qui m'est accordée dans ma zone d'autonomie et de responsabilités
3. la Compétence, puissant accélérateur de la confiance, qui ouvre le champ de l'expérimentation : « oser
faire » et « repousser les limites du possible »
4. la Capacité : zone de délégation – accès aux information – outils – capacité des processus – transversalité
– applications – interfaces et digitalisation
5. la Coopération des individus et des services (transversalité) pour faciliter la Collaboration et la Co-
construction : parce qu’ « ensemble, on va plus loin » !

LES LEVIERS DE L’ENGAGEMENT08
Pratiques managériales locales : attention – écoute –
bienveillance – confiance – disponibilité – flexibilité - style de
management – ambition équipe – agilité - leadership…
Organisation niveau équipe – niveau de délégation –
responsabilisation - autonomie
Culture, valeurs, vision & Organisation niveau entreprise :
processus – système – transversalité…
« faiblement influencée par les stimuli extérieurs »
la Capacité
la Motivation
intrinsèque
la Confiance
la Compétence,
la Coopération

Le profil comportemental SVP09
« JE VEUX »
Motivation intrinsèque
« JE PEUX »
zone d’autonomie & capacité de
l’organisation
« JE SAIS »
Savoir, savoir-faire,
savoir-être
SENS – VALEURS
motivation intrinsèque

Le profil comportemental SVP09
« Mon collaborateur » Je SAIS
Je
VEUX
Je PEUX Engagement / résultats
Le « sachant » + - + désengagé / faible
Le « travaillant » - + + engagé / moyen à bon
Le « conquérant » + + + engagé / bon à excellent
Le « souffrant » + + - Activement désengagé / moyen
Le « plaignant » + - - Désengagé / faible
Le « résistant » - + - Activement désengagé / faible
Le « perdant » - - - + Désengagé / faible
COMMENT ÉVALUEZ VOUS
LE NIVEAU D’ENGAGEMENT
ET DE RÉSULTATS DE VOS
COLLABORATEURS ?

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