MULTI BUSINESS STRATEGY

STRATEGIC MANAGEMENT
MULTI BUSINESS STRATEGY
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

‘18
2
Strategic Management
Multi Business Strategy
Perusahaan multi bisnis adalah perusahaan yang memiliki dan mengelola
lebih dari satu bisnis. Di Indonesia saja contohnya sangat banyak. Misalnya
kelompok bisnis Cipaganti yang memiliki bisnis di bidang transportasi darat (taksi,
travel, rental mobil), bisnis pariwisata (tour, ticketing, penyewaan bis), bisnis
perhotelan, bisnis kargo, bisnis tambang (emas, batu bara), bisnis rental alat berat,
bisnis properti, dan bisnis keuangan syariah (BPRS). Juga kelompok bisnis Kompas
Gramedia yang memiliki bisnis di bidang media (koran, majalah, tabloid, televisi,
penerbitan buku, percetakan, toko buku), bisnis penyelenggaraan MICE, bisnis
perhotelan, bisnis pendidikan dan pelatihan, bisnis elektronika dan multimedia, serta
bisnis produsen (manufaktur) tisu. Badan usaha milik negara (BUMN) seperti PT.
Wijaya Karya, Tbk. Juga mengelola banyak bisnis di berbagai industri.
Di dunia, contoh perusahaan multibisnis tak terhitung. Misalnya saja raksasa
Mitsubishi Corporation dari Jepang. Konglomerat yang dipimpin oleh Ken Kobayashi
sebagai CEOnya ini terdiri dari delapan sub perusahaan induk yang mengelola
jejaring sekitar 600 anak perusahaan. Kemudian, siapa yang tidak kenal dengan
kelompok bisnis Berkshire Hathaway, Inc. yang dipimpin oleh investor jenius Warren
Buffet, sebagai Chairman, didampingi oleh Charles T. Munger sebagai Vice
Chairman. Dalam kelompok bisnis Berkshire Hathaway ada banyak sub perusahaan
induk. Misalnya saja salah satu “anggota” kelompok bisnis Berkshire Hathaway,
yaitu Marmon Group yang terdiri dari kurang lebih 150 perusahaan manufaktur.
Awalnya perusahaan multi bisnis merupakan satu perusahaan yang
mempunyai satu produk yang sangat sukses di pasar. Operasionalisasi perusahaan
dikendalikan dengan struktur fungsional, sehingga lebih mudah mengendalikan
kegiatan-kegatan pemasaran, produksi, SDM dan tentunya keuangan. Kemudian
perusahaan melakukan pengembangan bisnis dengan memasuki wilayah yang
berbeda atau divisionalisasi geografis, dan/atau meningkatkan jenis produk yang
ditawarkan atau divisionalisasi produk.
Strategi bertumbuh yang dipilih perusahaan pada tahap ini umumnya
adalah integrasi horisontal. Yaitu terus bertumbuh melalui perluasan bisnisnya saat
ini, dengan masih mempertahankan struktur produk-pasar yang sama dengan saat
ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan melakukan perluasan geografis, dari satu

‘18
3
wilayah ke wilayah lain, bahkan dari skop lokal menjadi internasional bahkan global.
Selanjutnya, perluasan wilayah biasanya diikuti dengan perluasan produk dan
perluasan pasar.
Setelah bertumbuh secara horisontal tidak lagi memberikan manfaat yang
signifikan, umumnya perusahaan akan bertumbuh melalui integrasi vertikal. Pemicu
strategi ini terutama adalah keinginan perusahaan untuk mengendalikan kegiatan-
kegiatan atau sumber daya yang sangat signifikan bagi bisnisnya. Terutama
kegiatan dan sumber daya yang penting untuk kreasi nilai yang membuatnya
berbeda secara strategis dibandingkan pesaing.
Ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati pemasok atau
integrasi vertikal ke belakang (backward vertical integration) dan ke arah hilir
mendekati konsumen atau integrasi vertikal ke depan (forward vertical integration).
Bila titik jenuh pertumbuhan secara vertikal tercapai, maka langkah logis selanjutnya
adalah bertumbuh dengan memasuki bisnis baru melalui strategi diversifikasi. Sifat
diversifikasi bisnis bisa berhubungan atau memasuki bidang-bidang bisnis yang
berkaitan dengan bisnis inti atau concentric diversification, bisa pula tidak berkaitan.
Jenis terakhir ini biasa disebut sebagai konglomerasi atau conglomerate
diversification.
Pola ini merupakan hasil pengamatan empiris keputusan yang dilakukan
banyak perusahaan multibisnis selama 10 tahun. Yang menarik, banyak perusahaan
multibisnis tidak menganut pola yang diuraikan di atas. Pada beberapa wawancara
dan pengamatan, keputusan perusahaan untuk melakukan perluasan pasar
(wilayah, produk) dan pengembangan ke bisnis berbeda dilakukan secara serentak.
Dalam salah satu wawancara, pemilik menyampaikan banyaknya “godaan” yang
muncul dalam bentuk tawaran kerja sama, tawaran untuk membeli perusahaan,
pemikiran untuk mengembangkan produk ke lini yang tak berhubungan dengan lini
produk saat ini, atau keinginan untuk ekspansi ke wilayah/negara-negara lain.
Akibatnya terlalu banyak pusat biaya (cost center) atau pengguna kas (cash user)
dalam pengelolaan kelompok bisnis tersebut. Sementara pusat laba (profit center)
dan penghasil kas nya (cash generator) jumlahnya terbatas, atau tidak
menghasilkan sebanyak yang dibutuhkan. Akibatnya tidak terjadi kreasi nilai,
pertumbuhan bisnis melambat, pendapatan tergerus dan pemilik terpaksa harus
melego perusahaan-perusahaan miliknya.

‘18
4
Ada empat opsi strategis perusahaan utama strategi perusahaan yang luas
untuk meningkatkan keragaman, dan meningkatkan kinerja perusahaan. Strategi
diversifikasi yang tidak terkait menyerahkan potensi keunggulan kompetitif dari fit
strategis pada tingkat rantai nilai sebagai imbalan atas potensi yang dapat
direalisasikan dari induk perusahaan yang unggul. Perusahaan induk yang
terkemuka dapat memberi manfaat melalui bisnisnya.
1. Memberikan pengawasan tingkat tinggi dan menyediakan sumber daya
perusahaan lainnya
2. Mengalokasikan sumber daya keuangan di seluruh portofolio bisnis.
3. estrukturisasi yang berkinerja buruk.
Menganalisis seberapa baik strategi diversifikasi suatu perusahaan terdiri dari enam
langkah/proses:
Langkah 1:
Evaluasi daya tarik jangka panjang industri tempat perusahaan melakukan
diversifikasi. Daya tarik industri perlu dievaluasi dari tiga sudut: daya tarik setiap
industri sendiri, daya tarik masing-masing industri relatif terhadap yang lain, dan
daya tarik semua industri sebagai satu kelompok.
Langkah 2:
Evaluasi daya saing relatif masing-masing unit bisnis perusahaan. Tujuan untuk
menilai kekuatan kompetitif setiap bisnis adalah untuk mendapatkan pemahaman
yang jelas tentang bisnis mana yang menjadi pesaing kuat di industri mereka, yang
merupakan pesaing lemah, dan alasan mendasar untuk kekuatan atau kelemahan
mereka. Kesimpulan tentang daya tarik industri dapat digabungkan dengan
kesimpulan tentang kekuatan kompetitif dengan menarik kekuatan tarik industri -
matriks kekuatan kompetitif yang membantu mengidentifikasi prospek setiap bisnis
dan prioritas masing-masing bisnis harus diberikan dalam mengalokasikan sumber
daya perusahaan dan modal investasi.
Langkah 3 :
Periksa fit strategis lintas bisnis. Bisnis lebih menarik secara strategis bila memiliki
hubungan rantai nilai dengan unit bisnis lain perusahaan yang menawarkan potensi
1. Menyadari ekonomi lingkup atau penghematan biaya.
2. Mentransfer teknologi, keterampilan, pengetahuan, atau kemampuan sumber
daya lainnya dari satu bisnis ke bisnis lainnya.

‘18
5
3. Memanfaatkan penggunaan nama merek terpercaya atau sumber daya
lainnya yang meningkatkan diferensiasi, dan
4. Membangun sumber daya baru dan kemampuan bersaing melalui kolaborasi
lintas bisnis. Kesesuaian strategis lintas bisnis merupakan jalan yang
signifikan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif melebihi apa yang dapat
dicapai oleh satu bisnis dengan sendirinya.
Langkah 4:
Periksa apakah campuran sumber daya perusahaan sesuai dengan kebutuhan
sumber daya dari jajaran bisnis saat ini. Di perusahaan dengan strategi diversifikasi
terkait, sumber daya ada ketika bisnis perusahaan menambah keseluruhan posisi
sumber daya dan bila mereka memiliki persyaratan sumber daya yang sesuai pada
tingkat rantai nilai. Di perusahaan yang mengejar diversifikasi yang tidak terkait,
sumber daya ada ketika perusahaan induk memiliki sumber daya umum yang dapat
memberi nilai tambah pada bisnis komponennya dan bila perusahaan memiliki
sumber daya perusahaan yang memadai untuk mendukung keseluruhan kelompok
bisnisnya tanpa terlalu banyak menyebarkan dirinya sendiri. Bila ada sumber daya
keuangan yang sesuai di antara bisnis semua jenis perusahaan yang terdiversifikasi,
perusahaan dapat menghasilkan arus kas internal yang cukup untuk mendanai
kebutuhan modal bisnisnya, membayar dividennya, memenuhi kewajiban
hutangnya, dan sebaliknya tetap sehat secara finansial.
Langkah 5:
Tentukan prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk, dan
tentukan prioritas perusahaan mana yang menjadi prioritas utama dalam
mengalokasikan sumber daya ke berbagai bisnisnya. Pertimbangan terpenting
dalam menilai kinerja unit bisnis adalah pertumbuhan penjualan, pertumbuhan laba,
kontribusi terhadap pendapatan perusahaan, dan pengembalian modal yang
diinvestasikan dalam bisnis. Biasanya, unit bisnis yang kuat di industri yang menarik
memiliki prospek kinerja yang jauh lebih baik daripada bisnis atau bisnis yang lemah
dalam industri yang tidak menarik. Anak perusahaan bisnis dengan prospek laba
dan pertumbuhan yang paling cerah dan strategi strategis dan sumber daya yang
solid umumnya harus memimpin daftar untuk mendapatkan dukungan sumber daya
perusahaan.

‘18
6
Langkah 6:
Merancang langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Langkah ini mencakup penggunaan hasil analisis sebelumnya sebagai
dasar untuk merancang tindakan untuk memperkuat bisnis yang ada, melakukan
akuisisi baru, melakukan divestasi usaha yang lemah dan tidak menarik,
merestrukturisasi lini bisnis perusahaan, memperluas cakupan jangkauan geografis
perusahaan ke pasar baru. di seluruh dunia, dan sebaliknya mengarahkan sumber
daya perusahaan ke wilayah peluang terbesar.
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston
Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan”
arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan
strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-
teknik pendekatan portofolio:
a. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Para manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis
perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif. Tingkat
Pertumbuhan Pasar merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk
pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya indikator ini diukur sebagai
persentase kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir.
Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang
dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut. Posisi
Kompetitif Relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari pesaing
terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk
membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis tersebut di pasarnya. Gambar
dibawah mengilustrasikan matriks pertumbuhan pangsa pasar.

‘18
7
Bintang (Star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar
yang tumbuh pesat. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik.
(pertumbuhan dan profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-bisnis tersebut
membutuhkan investasi yang substansial untuk mempertahankan dan memperluas
posisi yang dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh. Kebutuhan akan investasi
ini seringkali melebihi dana yang dapat dihasilkan oleh bisnis-bisnis tersebut secara
internal. Oleh karena itu, bisnis-bisnis ini seringkali merupakan pengguna utama
sumber daya korporat dalam jangka pendek.
Sapi perah (Cash Cow) adalah bisnis-bisnis yang memilih pangsa pasar
besar dalam pasar atau industri dengan pertumbuhan rendah. Karena posisi
kompetitifnya yang kuat dan kebutuhan akan reinvestasi yang minimum, bisnis-
bisnis ini sering kali menghasilkan kas melebihi kebutuhannya. Dengan demikian,
bisnis-bisnis ini secara selektif “diperah” sebagai salah satu sumber daya korporat
untuk digunakan di tempat lain (ke “bintang” dan “tanda tanya”). Sapi perah awalnya
merupakan “bintang” dan saat ini menjadi fondasi portofolio korporat. Bisnis-bisnis
ini menyediakan kas yang dibutuhkan untuk membayar overhead dan dividen
korporat serta menyediakan kapasitas untuk memberikan pinjaman. Bisnis-bisnis ini
dikelola guna mempertahankan pangsa pasar yang kuat sementara pada saat yang
sama juga menghasilkan kelebihan sumber daya untuk digunakan di tingkat
korporat.

‘18
8
Bisnis-bisnis dengan pangsa dan pertumbuhan pasar yang rendah termasuk
kategori Anjing (Dogs) dalam portofolio perusahaan. Menghadapi pasar dewasa
dengan kompetisi yang intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam
ini dikelola untuk arus kas jangka pendek (misalnya melalui pemotongan biaya
habis-habisan) guna melengkapi kebutuhan sumber daya ketika tingkat korporat,
menurut saran awal dari BCG, bisnis-bisnis ini sebaiknya dijual atau dilikuidasi ketika
pemanenan jangka pendek telah dimaksimalkan.
Tanda tanya (question marks) adalah bisnis-bisnis yang tingkat
pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa
pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti. Tanda tanya
adalah “penelan” kas karena pertumbuhannya yang pesat menimbulkan kebutuhan
kas yang tinggi, sedangkan pangsa pasarnya yang kecil menyebabkan kas yang
dihasilkan rendah. Pada tingkat korporat, perhatiannya adalah pada
pengidentifikasian tanda tanya yang akan menigkatkan pangsa pasarnya bergerak
kepada kelompok bintang jika diberikan sumber daya korporat yang lebih banyak.
Sementara itu, untuk bisnis-bisnis yang dalam jangka panjang kemungkinan kecil
akan berubah dari tanda tanya menjadi bintang, matriks BCG menyarankan untuk
melakukan divestasi dan memosisikan kembali sumber daya korporat secara lebih
efektif bagi portofolio perusahaan yang tersisa.
b. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis
Para penyusun strategi perusahaan menemukan bahwa sumbu tunggal dari
matriks pertumbuhan pangsa pasar membatasi kemampuan mereka untuk
merefleksikan kompleksitas dari suatu situasi bisnis. Oleh karena itu, beberapa
perusahaan menggunakan suatu matriks dengan fokus yang jauh lebih luas. Matriks
ini, dikembangkan oleh McKinsey & Company untuk General Electric, disebut
matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Matriks ini menggunakan banyak faktor
untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunkan
ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam
matriks BCG. Matriks ini juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan empat sel
dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan sumbu tinggi/rendah dengan sumbu
tinggi/sedang/rendah untuk membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi
portofolio bisnis.

‘18
9
Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan pada banyak
faktor strategis di dalam setiap sumbu, seperti faktor-faktor yang dijelaskan dalam
gambar dibawah. Posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara
menguantifikasi peringkatnya secara “subjectif” di sepanjang kedua dimensi matriks
tersebut. Bergantung pada lokasi suatu bisnis dalam matriks tersebut. Satu dari
pendekatan strategis berikut direkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2)
investasi secara selektif dan mengelola pendapatan, atau (3) memanen atau
melakukan divestasi untuk sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber daya
tetap mirip dengan pendekatan BCG.
Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik
industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks
daya tarik industri-kekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga hal
yang fundamental:
1. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis
lebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari
matriks kekuatan bisnis mencakup bnayk faktor yang relevan dengan
kekuatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan
pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukan penilaiaan yang lebih luas
selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-
pertimbangan yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam
implementasi strategi.
c. Matriks Strategi Lingkungan BCG
Matriks tersebut memiliki dua dimensi. Terdapat sumber-sumber keunggulan
kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produk dan jasa yang kompleks
(misalnya, mobil, jasa keuangan) dan dengan sedikit produk yang tergolong
komoditas (bahan kimia, prosesor mikro). Produk-produk yang kompleks
menawarkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi ataupun biaya,
sedangkan produk komoditas harus mencari peluang untuk memperloleh
keunggulan biaya guna bertahan.

‘18
10
Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar
keunggulan tersebut yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut
kemudian mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai berikut.
 Bisnis volume adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan,
tetapi ukurannya besar-biasanya hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang
dibangun dalam salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke
bisnis lainnya, seperti yang telah dilakukan Honda terhadap skala dan
keahliannya dengan mesin-mesin berukuran kecil.
 Bisnis tanpa pemenang memiliki sedikit sumber keunggulan, yang
kebanyakan berukuran kecil. Hal ini menimbulkan situasi yang sangat
kompetitif, keahliannya dalam efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan
manajemen biaya adalah penting untuk profitabilitas.
 Bisnis terfregmentasi memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya
berukuran kecil. Bisnis-bisnis semacam ini biasanya melibatkan produk-produk
yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang
mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum. Keahlian dalam segmen
pasar yang fokus, biasanya secara geografis, kemampuan untuk merespons
dengan cepat terhadap perubahan, dan biaya rendah adal penting dalam
lingkungan ini.
 Bisnis spesialisasi mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan
bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.
Keahlian dalam mencapai diferensiasi-desain produk, keahlian dalam promosi
merek, inovasi, penggerak awal, dan mungkin skala-merupakan ciri-ciri dari
pemenang dalam bisnis ini.
BCG memandang matriks ini sebagai pedoman bagi para manajer multibisnis
untuk menentukan apakah mereka memiliki sumber dan ukuran keunggulan yang
dikaitkan dengan jenis industri yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu,
matriks ini juga memberikan suatu kerangka kerja guna mengeksplorasi secara
realistis sifat dari lingkungan strategis dimana mereka bersaing atau sifat dari
lingkungan strategis yang mereka minati.
A. Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis
melalui para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk

‘18
11
mentransfer keunggulan kompetitif manajemen profesional ke dalam beragam
bisnis. Meskipun menawarkan kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini
mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:
 Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis- satu-satunya
hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. Menganggap setiap
unit bisnis sebagai entitas yang berdiri sendiri mengabaikan kompetensi inti
dan sinergi internal yang umum dimiliki oleh unit-unit operasi tersebut.
 Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah
yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasikan bisnis
individual atau pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukannya tepat
yang diharuskan oleh asumsi dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan
hanya dua dimensi dasar dapat membawa pada kesimpulan bahwa hanya
inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap unit dapat
dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut.
 Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek
kurva pengalaman-berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.
Beberapa industri tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan
bahwa perusahaan dengan pangsa pasar rendah dapat menghasilakan
profitabilitas yang superior dengan keunggulan diferensiasi.
 Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimkasudkan untuk menjelaskan
arus sumber daya dalam suatu perusahaanm kelihatannya lebih sesuai jika
dipandang sebagai misi strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang
keliru mengenai apa yang sebenarnya kita “perbuat” jika kita adalah bintang?
Sapi perah? Hal ini akan menjadi lebih problematik ketika seseorang berusaha
untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna menyusun strategi bagi
rata-rata bisnis dalam pasar dengan pertumbuhan rata-rata.
 Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu
mencakupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di
pasar modal.
 Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan
kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan
tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk
memiliki bisnis itu.

‘18
12
Penyusunan atas matriks portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat
keterbatasan –keterbatasan ini. Mungkin hal ini meramalkan berlanjutnya
penggunaan pendekatan portofolio, dengan menyadari keterbatasannya, guna
menyediakan suatu gambaran dari “keseimbangan” antara penghasil dan pengguna
sumber daya, guna menguji asumsi dasar mengenai hal-hal ini dalam usaha
perencanaan korporat yang lebih mendalam, dan guna meningkatkan kompetensi
inti untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Pendekatan
utama berikutnya dalam evolusi analisis strategis multibisnis adalah untuk
meningkatkan kapabilitas dan kompetensi inti bersama.
B. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti
Peluang- peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi,
integrasi, atau usaha patungan biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang
berkaitan dengan pasar, operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai
nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinerji dan keunggulan kompetitif
potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.
Analisis strategi menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif
potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi
kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi
perusahaan harus berhati-hati untuk meniliti halangan-halangan yang mungkin ada
bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif. Para penyusun strategi yang
baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi mereka memiliki cara untuk
menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan manapun, atau mereka
menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut dan mempertimbangkan
pilihan untuk melakukan divestasi. Ada dua elemen penting dalam peluang bersama
yang signifikan
 Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis
yang terlibat
 Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.
Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji
sejak awal

‘18
13
Setiap Kompetensi Inti Harus Menyediakan Suatu Keunggulan
Kompetitif yang Relevan bagi Bisnis yang Direncanakan
Kompetensi inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam
menciptakan kekuatan relatif terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada
tahapan manapun dalam rantai nilai bisnis. Tetapi, kompetensi inti tersebut harus
merupakan sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi keunggulan
kompetitif. Kompetensi inti tersebut harus dapat ditaransfer. Honda jepang
menganggap dirinya memiliki kompetensi inti dalam manufaktur mesin pembakaran
internal berukuran kecil. Honda melakukan diversifikasi keperalatan berkebun
berukuran kecil, dengan pandangan bawha peralatan listrik tradisional akan jauh
lebih menarik jika digerakkan oleh motor yang lebih ringan, mudah dipindahkan, dan
berbahan bakar bensin. Kompetensi inti Honda tersebut menciptakan keunggulan
kompetitif utama dalam suatu pasar yang masih belum memiliki peralatan ukuran
tangan berbahan bakar bensin.
Bisnis dalam Portofolio harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat
Kompetensi Inti Perusahaan Menguntungkan
Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak rerkait adalah suatu
perbedaan yang penting untuk dipahami ketika anda mengevsluasi pertanyaan
mengenai diversifikasi. “Bisnis-bisnis terkait” adalah bisnis yang mengandalkan
kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan
kompeititif dalam pasar produk yang berkaitan.
Situasi yang melibatkan diversifikasi “tidak terkait” terjadi ketika tidak
ada kapabilitas atau produk yang saling tumpang tindih diluar sumber daya
keuangan. Penelitian terakhir mengidentifikasikan bahwa perusahaan-perusahaan
yang paling banyak memperoleh keuntungan adalah perusahaan yang melakukan
diversifikasi di sekitar kelompok sumber daya dan kapabilitas yang cukup
terspesialisasi guna memberikan suatu keunggulan kompetitif yang berarti dalam
industri yang menarik, namun dapat disesuaikan agar dapat diterapkan secara
menguntungkan pada beberapa industri lainnya. Perusahaan yang tidak
menguntungkan adalah perusahaan yang terdiversifikasi secara luas, dengan
strategi yang dibangun disekitar sumber daya yang sangat umum (misalnya uang)

‘18
14
dan diterapkan dalam beragam industri, tetapi jarang dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif dalam lingkungan tersebut.
Kombinasi Kompetensi Apa pun Haruslah Unik atau Sulit Ditiru
Keahlian yang diterapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk
ditransfer dari suatu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis,
mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru
oleh pesaing. Apabila hal ini yang terjadi, tidak ada keunggulan kompetitif
berkesinambungan yang dicipkatakan. Kadang kala, para penyusun strategi mencari
suatu kombinasi dari kompetensi, paket dari beragam keahlian yang saling terkait,
sebagai cara lain untuk menciptakan situasi dimana kompetensi-kompetensi yang
kelihatannya mudah ditiru menjadi keunggulan kompetitif yang unik dan
berkesinambungan.
C. Peran Perusahaan Induk
Merealisasikan sinerji dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah
suat cara penting untuk dimana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan
multibisnis, penelitian menunjukkan bahwa maencari tahu apakah sinergi-sinergi
tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling
efektif oleh para manajer untuk bisnis, dan bukan oleh induk perusahaan. Lalu
bagaimana perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke bisnisnya? Di sisni akan
diperkenalkan kepada anda dua perpektif yang digunakan untuk mencoba
menjawab pertanyaan ini: kerangkan kerja perusahaan induk dan pnedekatan
penjaluran.
Kerangka Kerja Perusahaan Induk
Perspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa perusahaan-
perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi
bisnis-bisnis yang dimilikinya. Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak
nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing
manapun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama. Ada 10 tempat
untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang kemudian menjadi fokus
dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan antara bisnis-
bisnis tersebut dengan organisasi induk.

‘18
15
Ukuran dan Umur
Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan
struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis
tersebut secara internal. Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead
tersebut mungkin dapat menambah nilai, dan untuk mewujudkannya adalah paling
baik jika dilakukan oleh katalis eksternal, induk perusahaan. Bisnis-bisnis kecil dan
muda mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau kapabilitas
manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk menghadapi
penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat
sementara. Jika hal ini merupakan masalah yang relevan dalam satu atau lebih
bisnis, peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai mungkin ada.
Manajemen
Apakah perusahaan tersebut memperkerjakan manajer yang lebih superior
dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut
bergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orang-orang
dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan yang
tepat? Memastikan bahwa hal-hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara objektif
serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin merupakan peluang menjadi
induk perusahaan, yang dapat menambah nilai.
Definisi Bisnis
Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai
bagaimana bisnis seharusnya; yang mana, pada gilirannya, telah membuat mereka
menargetkan suatu pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas. Mereka mungkin
melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi vertikal. Tren yang dipercepat
ke arah pengalihdayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis.
Senuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk membantu
mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar.
Kesalahan yang Dapat Diprediksi
Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer
membuat kesalahan yang dapat diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab

‘18
16
atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan
tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif-alternatif baru. Bisnis-
bisnis lama dan mapan sering kali mengakumulasi beragam produk dan pasar, yang
akhirnya menjadi divertifikasi yang berlebihan dalam bisnis tertentu. Pasar yang
bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnya investasi selama masa resisi dan
kelebihan investasi selama masa meningkatnya ekonomi. Siklus hidup produk yang
lama dapat menyebabkan kebergantungan secara berlebihan terhadap produk-
produk lama. Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat diprediksi, yang
dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga menciptakan nilai
tambah.
Hubungan
Unit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efesiensi pasar
melalui hubungan dengan bisni-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh
manajemen dari unit bisnis yang dimaksud. Apakah terlihat atau tidak, hubungan
antara unit-unit bisnis di dalam atau luar perusahaan induk mungkin kompleks atau
sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk. Dalam kasus apa pun,
selalu terdapat peluang untuk menambah nilai.
Kapabilitas Nilai
Dasar-dasar divertifikasi yang berhasil, sebagaimana telah didiskusikan
sebelumnya, adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan
oleh berbagai unit bisnis. Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai
dapat muncul dari waktu ke waktu melalui pemeriksaan rutin atas peluang untuk
berbagi kapabilitas atau menambah keputusan bersama yang memungkinkan tidak
akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis
sehari-hari.
Keahlian Khusus
Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus
atau langka yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambahkan nilai
dalam proses tersebut. Keahlian hukum, teknis, atau administatif unik yang penting
dalam suatu situasi pada titk pengambilan keputusan, yang dapat tersedia secara
cepat dan mudah, bisa terbukti sangat berharga.

‘18
17
Hubungan Eksternal
Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal seperti
pemerintah, legislatif, serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham yang
dapat dikelola secara lebih efektif oleh perusahaan induk dibandingkan oleh unit
bisnis individual? Jika ya, terdapat peluang untuk menjadi perusahaan induk secara
alamiah yang menambah nilai.
Keputusan-Keputusan Utama
Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang-
bidang di mana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian, seperti melakukan akuisisi,
memasuki pasar Cina, meningkatkan kapasitas utama serta melakukan divestasi
dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis tersebut. Memperoleh
modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi penting mungkin jauh lebih
sulit dibandingkan dengan melakukannya melalui perusahaan induk.
Perubahan-Perubahan Besar
Kadang kala suatu bisnis perlu membuat perubahan-perubahan besar
dengan cara-cara yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan,
namun yang juga melibatkan bidang-bidang atau pertimbangan-pertimbangan di
mana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada
sama sekali. Memulihkan secara menyeluruh atas proses manajemen informasi dari
suatu bisnis, malakukan pengalihdayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India
atau memindahkan keseluruhan dari operasi peroduksi suatu unit bisnis ke unit lain
di belahan dunia lainnya.

‘18
18
Implementasi Multi Business Strategy
Strategi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri
yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya
untuk mencapai sinergi. Dengan demikian strategi korporasi bisnis tunggal, yaitu
strategi pertumbuhan. Strategi stabilisasi dan strategi pengurangan dapat diterapkan
dalam multibisnis.
Strategi multibisnis ini dilakukan banyak perusahaan untuk menghadapi
persaingan pasar dan juga untuk pengembangan skala perusahaan. Ketika suatu
perusahaan akan melakukan usaha multibisnis, tentunya banyak pertimbangan yang
harus dilakukan. Pertimbangan-pertimbangan tersebut meliputi : menciptakan
kombinasi multibisnis, mengelola dan mendorong kinerja multibisnis, mencari bentuk
kombinasi-kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi, dan juga
menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif.
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi multibisnis
adalah analisis portofolio. Pendekatan ini menempatkan kantor pusat sebagai
pengatur sumberdaya arus kas di antara unit-unit bisnis bersamaan dengan
melakukan identifikasi fungsi strategis yang mendasar dalam seluruh portofolio.
Namun dalam analisis portofolio tersebut tentunya akan ada keterbatasan dan
kelemahan dari berbagai pendekatan portofoio tersebut.
Sebuah perusahaan multibisnis bisa saja terdiri dari banyak perusahaan yang
bergerak di bidang bisnis atau industri yang relatif sama. Misalnya kelompok bisnis
pengembang milik swasta Agung Podomoro Group yang bergerak di bidang properti
atau Badan Usaha Milik Negara (BUMN), seperti Semen Indonesia yang bergerak
dalam bidang produksi semen dan produk terkait.
Sebuah perusahaan multibisnis dinamakan konglomerat bila ada anak-anak
perusahaan yang bergerak dalam bidang bisnis yang berbeda dengan perusahaan
induk atau perusahaan awalnya. Misalnya kelompok bisnis ASTRA dengan lebih dari
190 unit bisnis strategisnya bergiat di enam segmen usaha yang meliputi otomotif,
perbankan, properti, agribisnis, pertambangan, sampai teknologi informasi.
Sementara BUMN, seperti PT Rajawali Nusantara Indonesia (RNI) merambah
segmen usaha yang terkait agribisnis, farmasi, hingga mendekati konsumen dalam
bentuk bisnis distribusi.

‘18
19
Tahun ini, BUMN konglomerat asal Tiongkok, China Petrochemical Corporation
atau lebih dikenal sebagai Sinopec Group adalah BUMN terbesar di Asia dan
perusahaan ranking dua dalam daftar Fortune Global 500. Sinopec Group yang
bergerak dalam enam segmen bisnis ini baru dibentuk tahun 1998. Bandingkan
dengan Pertamina yang didirikan pada 1957 dan baru tahun 2013 berhasil masuk
daftar Fortune Gobal 500 sebagai perusahaan ranking 122 dan tahun ini ranking
130. Perusahaan sejenis dari negeri jiran Malaysia, Petronas, didirikan tahun 1974
dan sudah dua dekade setia bercokol di daftar Fortune Global 500.
Seperti sebuah keluarga dengan orang tua dan anak-anak, di antara
perusahaan-perusahaan dalam kelompok bisnis ada sebuah perusahaan yang
berperan sebagai induk. Yang dimaksud dengan perusahaan induk atau holding
company adalah perusahaan yang tidak secara langsung mengelola bisnis, dan
dibentuk secara khusus untuk memiliki saham perusahaan-perusahaan lain agar
memiliki kendali atas perusahaan-perusahaan lain tersebut. Dengan demikian
perusahaan-perusahaan lain yang langsung mengelola bisnis dalam sebuah
perusahaan multibisnis, merupakan perusahaan anak.
Kebanyakan studi mengenai perusahaan multibisnis difokuskan pada peran
perusahaan induk karena, berbeda dengan strategi bisnis, dalam strategi korporat
perusahaan induk lah yang mempunyai peran dominan. Sederhananya, strategi
korporat adalah mengenai apa yang dilakukan oleh perusahaan induk, sementara
strategi bisnis adalah mengenai apa yang dilakukan oleh perusahaan anak. Lebih
lanjut, strategi korporat adalah apa yang dilakukan perusahaan induk untuk
menciptakan nilai (value creation) dalam perusahaan multibisnis.
Kreasi nilai disini didefinisikan sebagai kreasi kelebihan, dan di atas harapan
minimal, para pemangku kepentingan atas keberadaan perusahaan multibisnis.
Melalui upaya untuk menciptakan nilai, perusahaan induk di BUMN diharapkan
dapat meningkatkan permodalan dan kinerja perusahaan-perusahaan anak
sehingga lebih berdaya saing.
Dalam kasus BUMN di Indonesia sebagai perusahaan multibisnis, ada “induk”
yang menjadi induk dari semua perusahaan induk di masing-masing BUMN, yaitu
kantor Kementerian BUMN. Total 138 BUMN di Indonesia sebenarnya berada di
bawah koordinasi “super holding company” Kantor Kementerian BUMN.
Pada saat awal dibentuknya Kementerian BUMN tahun 1998, memang pernah
digagas mengenai pembentukan BUMN Inc., sebuah super holding pengelola BUMN

‘18
20
di Indonesia. Mungkin mirip Khazanah atau Temasek. Sudah umum diketahui bahwa
BUMN-BUMN di Malaysia berada di bawah perusahaan induk super Khazanah
Berhad, sementara di Singapura ada Temasek. Ganti berganti menteri, kesibukan
Kantor kementerian BUMN masih berlanjut dengan upaya merestrukturisasi,
merampingkan, menggabungkan, serta membentuk perusahaan induk di tingkat
BUMN.
Perusahaan induk mempunyai empat alternatif peluang untuk melakukan
kreasi nilai. Pertama adalah stand-alone influence, dimana perusahaan induk
mempengaruhi kinerja masing-masing perusahaan anak melalui kepemilikan penuh,
aktivitas penyusunan, dan penerapan strategi bisnis. Bahkan perusahaan induk
menempatkan orang-orang pilihannya untuk menjalankan seluruh fungsi penting
dalam perusahaan anak.
Kreasi nilai disini terjadi karena perusahaan induk menerapkan pengendalian
yang ketat atas penggunaan sumber daya strategis dan kinerja perusahaan-
perusahaan anak yang diberi tanggung jawab atas laba.
Peluang kedua adalah linkage influence, dimana perusahaan induk
mempengaruhi seluruh atau beberapa perusahaan anak melalui pengendalian ketat
atas hubungan antar unit bisnis. Berbeda dengan stand-alone influence dimana
induk memandang perusahaan-perusahaan anak sebagai pusat-pusat laba yang
terpisah, pada linkage influence perusahaan-perusahaan anak dipandang sebagai
entitas bisnis yang saling terkait.
Kreasi nilai dalam linkage influence terjadi karena perusahaan induk sangat
memperhatikan sinergi antar perusahaan dalam perusahaan multibisnisnya. Sinergi
diperlukan agar nilai yang diciptakan tidak hanya sekadar hasil penjumlahan nilai
dari perusahaan-perusahaan anak, melainkan lebih dari itu.
Peluang ketiga, kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis dilakukan oleh
perusahaan induk melalui pemusatan berbagai kegiatan fungsional dan pelayanan
(centralized functions and services). Perusahaan induk mengatur dan mengambil
alih beberapa kegiatan fungsional dari perusahaan-perusahaan anak, misalnya
fungsi distribusi, fungsi pemasaran, dan fungsi keuangan.
Terakhir, selain mempengaruhi unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan
anak yang sudah ada dalam perusahaan multibisnis, perusahaan induk juga
melakukan kreasi nilai melalui penetapan portofolio bisnis (corporate development).

‘18
21
Perusahaan induk melakukan pemetaan portofolio bisnisnya dan melakukan
divestasi atau diversifikasi dengan tujuan menciptakan nilai sebesar-besarnya. Salah
satu pendekatan yang sering digunakan dalam pengembangan portofolio bisnis
adalah analisis rantai nilai di tingkat industri.
Perusahaan induk memetakan posisi perusahaan-perusahaan anak dalam
rantai nilai industri dan mengembangkan bisnis sepanjang rantai nilai tersebut atau
melakukan diversifikasi sesuai pola integrasi vertikal.
Pada kreasi nilai dengan pola pengembangan portofolio sebenarnya terletak
tugas induk untuk mengembangkan bisnis masa depan. Belum tentu komposisi
perusahaan (anak) dalam kelompok multibisnis saat ini tetap relevan dan bisa
bertahan sepuluh atau dua puluh tahun mendatang. Siapa yang bisa memastikan
para revenue generator dan penghasil laba saat ini mempunyai kinerja yang sama di
masa depan.
Pada perusahaan multibisnis milik swasta, pola pengembangan portofolio
merupakan kegiatan abadi, dimana akuisisi dan divestasi antar industri ditujukan
untuk memperbesar “kekayaan” kelompok bisnis.
Keempat peluang kreasi nilai bisa dilakukan seluruhnya oleh perusahaan induk
kepada perusahaan-perusahaan anak yang berbeda. Penting diperhatikan bahwa
terlepas dari alternatif peluang yang dipilih, kreasi nilai yang dilakukan oleh
perusahaan induk juga dapat menyebabkan penghancuran nilai. Hal tersebut terjadi
bila induk tidak memiliki cukup kemampuan untuk merealisasikan peluang kreasi
nilai.
Seperti dalam keluarga, orang tua yang jagoan olah raga renang bisa
kebingungan menghadapi putrinya yang ingin menjadi pemain piano. Dalam kasus
seperti ini, induk dapat mengundang perusahaan lain yang terkemuka untuk menjadi
mitra strategis yang membantu meningkatkan kompetensi perusahaan anak dalam
bidang yang tidak dikuasainya.
Lagi-lagi menggunakan analogi keluarga, anak-anak akan sulit menjadi pribadi
dewasa yang matang dan mandiri bila diasuh oleh orang tua yang over-protective.
Perusahaan induk juga bisa menghancurkan nilai bila dipimpin dan dikelola oleh
para eksekutif yang memiliki mindset kaku serta sulit percaya pada pihak lain,
terutama bila perusahaan anak bergerak dalam industri yang dinamis, yang
membutuhkan inovasi dan kecepatan.

‘18
22
Walau sulit sebebas atau seluwes kelompok bisnis milik swasta, kreasi nilai
dalam BUMN multibisnis harus dilakukan oleh “orang tua” yang ahli dan bijaksana.
Yang membuat perusahaan induk dan perusahaan-perusahaan anak bergerak
sebagai satu kesatuan yang memberikan laba signifikan ke kas negara dan
pelayanan prima bagi masyarakat.

‘18
23
KESIMPULAN
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston
Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan”
arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan
strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-
teknik pendekatan portofolio: (1) Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG (2)
Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis (3) Matriks Strategi Lingkungan BCG.
Para penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi
mereka memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan
manapun, atau mereka menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut
dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi. Ada dua elemen penting
dalam peluang bersama yang signifikan:
 Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis
yang terlibat
 Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.
Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji
sejak awal
Ada 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang kemudian
menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan
antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk yaitu ukuran dan umur,
manajemen, definisi bisnis, kesalahan yang dapat diprediksi, hubungan, kapabilitas
nilai, keahlian khusus, hubungan eksternal, keputusan-keputusan utama,
perubahan-perubahan besar.

‘18
24
DAFTAR PUSTAKA
Anonim, https://id.wikipedia.org/wiki/Indofood_Sukses_Makmur
Helmi, Teungku. 2017 http://teungkuhelmi.blogspot.com/2017/12/capter-8-strategi-
perusahaan.html
Munir, Ningky. 2013 https://ningkymunir.wordpress.com/2013/12/28/perusahaan-
multibisnis-dan-pola-pertumbuhannya/

MULTI BUSINESS STRATEGY

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie MULTI BUSINESS STRATEGY

Ähnlich wie MULTI BUSINESS STRATEGY (20)

Mehr von Alfrianty Sauran

Mehr von Alfrianty Sauran (19)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

MULTI BUSINESS STRATEGY