Healthcare supply chain

1. De ziekenhuis supply
chain:
‘No Chain, No Gain’

2. Voorstellen
Frank Raijmaekers
Seamill BV
fraijmaekers@seamill.nl
nl.linkedin.com/in/frankraymaekers/

3. Theorie

4. Praktijk
Manager supply
Chain
Strategische
inkoop
Operationele
inkoop
logistiek crediteuren contractmanagement

5. Centrale vraag
Welke ontwikkelingen zijn er onder andere binnen de ziekenhuis
supply chain?
Drie Thema’s
• Geld
• Ketenintegratie
• Interne organisatie
Maar eerst………………………….

6. Is een ziekenhuis supply chain anders?
Verschillen volgens Chen et al
1 Klinische bedrijfsvoering in ziekenhuizen ten behoeve van
de zorg aan patiënten noodzaakt een betrouwbare
bevoorrading. Ontbrekende voorraad kan acute
gezondheidsrisico’s voor patiënten opleveren.
2 Een gemiddeld ziekenhuis gebruikt duizenden verschillende
producten waarvan veel van deze producten kostbaar zijn
en waarvoor speciale behandeling noodzakelijk is om
bijvoorbeeld derving (steriele medische hulpmiddelen) te
voorkomen. Een gemiddeld ziekenhuis heeft ongeveer 6000
tot 8000 voorraadartikelen (centrale voorraad) decentraal
kan dit wel tot 35000 verschillende artikelen oplopen.
(Darling & Wise, 2010)
inkooprisico
3 In tegenstelling tot vele andere industrieën heeft de
gezondheidszorg geen universeel productnummer
identificatie systeem
inkooprisico
4 Het selecteren van producten in ziekenhuizen wordt vaak
bepaald door de voorkeur van artsen welke mede bepaald
wordt door gevolgde opleiding, de ervaring en vertrouwen
in specifieke merken. Dit in tegenstelling tot de
maakindustrie en Retail alwaar geselecteerd wordt op
productie en verkoop ‘forcast’ en kostprijzen.
Invloed op de winst
5 De snelle technologische voortuitgang veroorzaakt vaak en
snelle wisselingen met betrekking tot producten en
voorraden. Ziekenhuizen moeten dan ook vele leveranciers
met diverse specialisaties managen Hierdoor is kennis en
informatiemanagement in de ziekenhuis supply chain van
groot belang. Ziekenhuis ‘supply chains’ zijn daarom
unieker, complexer en kennis intensiever dan traditionele
industrie ‘supply chains.’
inkooprisico
• Geen voorraad => risico op
gezondheidschade
• Geen uniforme barcodering
• Voorkeur artsen bepalend en niet
productie, forcasts en kostprijzen
• Ziekenhuis Supply Chain is complexer en
kennisintensiever (veel specialismen, veel
verscheidenheid aan producten

8. Ogenschijnlijk goede cijfers verhullen
financiele pijn ziekenhuizen
Ogenschijnlijk goede cijfers verhullen
een dreigende financiële terugval
Het lijkt goed te gaan met de sector, als
alleen globaal naar de
resultatenontwikkeling wordt gekeken.
Over 2012 behaalden de 77
ziekenhuizen uit het onderzoek
gezamenlijk een positief resultaat van €
283,6 miljoen, een toename van 9,4% (€
24,5 miljoen) ten opzichte van 2011. Het
rendement (resultaat in procenten van
de opbrengsten) nam in 2012 eveneens
licht toe, van 2,0% naar 2,1%. Echter,
indien we het resultaat corrigeren met
het transitiebedrag over 2012, dan
sluit ruim een derde (36,4%) van de
ziekenhuizen het jaar 2012 negatief af.
Het rendement (resultaat in procenten van
de opbrengsten) nam in 2012 eveneens licht
toe, van 2,0% naar 2,1%. Echter, indien we
het resultaat corrigeren met het
transitiebedrag over 2012, dan sluit ruim
eenderde (36,4%) van de ziekenhuizen het
jaar 2012 negatief af. Dit is een
zorgwekkende situatie: in 2013 is de
transitieregeling nog deels van toepassing,
maar daarna houdt deze op te bestaan.
Zonder compensatie en/of bijsturen door de
ziekenhuizen zal vanaf 2014 sterk op de –
vaak relatief beperkte – vermogens worden
ingeteerd. Dit kan op (individueel)
ziekenhuisniveau verregaande gevolgen
hebben.
Finance and cure & care WORLD EXCLUSIVES
THE
SUN SHINE

9. …Dus grote uitdagingen voor
zorginstellingen?
Uitdagingen
• transitie naar marktwerking en vraagsturing
• toenemende concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders
• prijsdruk
•Minder volumegarantie
•Van DBC naar DOT (zwarte gat)
•Transparantie over kwaliteit
• Toenemende zorgvraag door dubbele vergrijzing en
medische technologische mogelijkheden
• financiële resultaten
Handhaven hoogste kwaliteit t.a.v. zorg, onderwijs en
onderzoek
met beperkte middelen en ruimte houden voor innovatie

10. Stijging zorgkosten
In aanvulling op bovenstaande
grafiek Het aandeel van de
zorguitgaven in het bruto
binnenlands product (bbp) steeg
van 14,8 procent in 2011 tot 15,4
procent in 2012.

11. Prognose uitgaven aan medische
hulpmiddelen

12. Ombuigen

13. Zorg loopt 10 jaar achter op industrie en retail
Chen, Preston en Xia 2013
Enhancing hospital supply
chain performance: A
relational view and
emperical test.
Rather than viewing the
management of the supply
chain as an obligatory cost,
hospitals would
benefit by focusing on
supply chain
management as an
intrinsic part of
organizational
strategy.
Hospitals are challenged to
derive impact on
organizational performance
from the supply chain.
Hospitals with a
well- managed SC
can obtain
substantial
organizational
benefits from both
financial and
clinical
perspectives
Journal of operations management
THE WORLD’S FAVOURITE journal - Since 1879

14. De Koers
Missie
Visie
Het Erasmus MC staat voor
een gezonde bevolking en excellente zorg
door onderzoek en onderwijs
Het Erasmus MC is erkend leidend in
innovaties voor gezondheid en zorg

15. Weverbeteren de
samenwerking
Interneklantenwetenwat wedoenenkunnen
Wij wetenwat interneklantendoenenkunnen
Er isrespect voorelkaarsprofessieenpositie
Weoptimaliseren
onzedienstverlening
Reguliereproducten/dienstenzijneenvoudigverkrijgbaarenoptijdgeleverd
Inkooptrajectenmet Supply Chainwordenervarenalswaardevol enflexibel
SupplyChainwordt geraadpleegdalsadviseur
Weverduidelijken
inkoop- & bestelroutes
Wespreken
eigenaarschap af
Wehalenmeer uit
onzeleveranciers
Wevergroten de
zichtbaarheid
Weleven beleid en
afspraken na
Wat wil
Supply
Chain
bereiken?
SUPPLYCHAINBELEID
2013 - 2018
Standaardrouteszijngezamenlijkvastgesteld
Inkoop-enbestelproces zijnaangepast aanstandaardroutes
Inkoop-enbestelroutes zijnbekendbinnendeorganisatie
Belangrijksteinkooppakketten/contractenhebbeneeneigenaar
Eigenaarschapisvroegtijdiggeregelddoorwerkwijze
Eigenarenwetenendoenwat vanhenwordt verwacht
Meest belangrijkeleverancierszijnvastgesteld
Leveranciersmanagement isaangepast aanhet soort leverancier
Substantiëlebijdragenvanleverancierswordenzichtbaar gemaakt
Zicht opinkoopuitgavenenbesparingsmogelijkheden
Zicht opgemistebesparingen, contractparticipatieenrechtmatigheid
Prestaties vanSupply Chainendetevredenheidwordengerapporteerd
Budgethouders kennenhet beleidenbelangrijksteafspraken
Niet-nalevingwordt zichtbaar gemaakt engerapporteerd

16. Fundamentele keuze:
Inkoopresultaat ≠gecontracteerd resultaat

17. Ketenintegratie

18. Ketenintegratie (achterwaarts) door samenwerking
Klant
Verbetering
van forecast
Verbeterde
leveringsprestatie
en serviceniveau
Afstemming van
dienstverlening
Analyse
afnamestructuur
en SLA

19. Voorwaarts integreren: Decentraal
voorraadbeheer
19
Stockroom
CardiologyGoods receipt
Pallets
ArticlesShipment from supplier
Direct delivery
Central stock
Articles Final Use
Projectdoelen:
1. Verlagen van voorraden op de afdeling
2. Inzicht in kosten per patiënt en per ingreep
3. 100% Patiënt veiligheid door scannen van implantaten en
artikelen

20. Management samenvatting project

21. Leveranciers stellen de ziekenhuis supply chain voor een uitdaging!

22. Ketenintegratie door overname
• Toename van partijen die zich willen onderscheiden
Zorgservice XL
Hospital logistics
Centraal Boekhuis
• Maar ook nieuwkomers zoals:
Medtronic Announces Formation of Hospital Solutions Business Aimed at Driving Efficiencies and Cost Savings

23. Interne organisatie

24. Kraljic: ‘Purchasing must become supply management’
Progress toward effective supply management
can only by gradual, and the company will have
to surmount many obstacles to implementation
along the way. But the rewards are well worth the
effort. An attitude of “purchasing as
usual” will make the company
vulnerable to competitive pressure,
but enhanced strategic awareness,
greater flexibility, and stronger
entrepreneurial thinking in the
supply area can improve the supply
security and lower the cost of any
industrial company
Harvard Business Review - Since 1802

25. Behouden: optimaal
benutten van de
marktmacht
Behouden: I: Slechte
relatie accepteren of
II: goede relatie
uitbouwen
Behouden:bundeling
van
inkoopbehoeften.
Behouden:
Accepteren van de
situatie
(afhankelijkheid)
bestrijden door
extra voorraad etc
Risico’s managen en strategie bepalen,want…
•
I
n
v
l
o
e
i
d
o
p
d
e
w
i
n
s
t

26. …..Eigenaren van belang

27. Juiste product
Juiste prijs
Juiste locatie
Juiste moment
Waarbij assortiment, leverancier, contract en eigen
inkoopfunctie bewaakt en gemanaged wordt om financiële
en niet financiële doelstellingen te realiseren

28. Alles overziend:
Darling & Wise 2010: ‘Not your father’s supply chain:’
‘In plaats van hun supply chain als louter bijkomende kosten te zien
zouden ziekenhuizen meer kunnen profiteren als zij zich zouden
richten op supply management als een integraal onderdeel van de
organisatiestrategie.’
• Kansen genoeg!
• Strategisch, financieel, kwaliteit en veiligheid
• Maar samenwerking tussen afdeling supply chain (categorie)
eigenaren en leveranciers is noodzakelijk.
• No chain no gain! (voor partners)