Under pressure - Sozialer und Termindruck in agilen Teams
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Slides und Textspur meines Pecha Kucha auf den XPDays 2014.
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Under pressure - Sozialer und Termindruck in agilen Teams
- 1. UNDER PRESSURE Bildquelle: Tim Reckmann / pixelio.de SOZIALER UND TERMINDRUCK IN AGILEN TEAMS
- 2. Bildquelle: JMG / pixelio.de DRUCKPUNKT: TERMIN
- 3. DRUCKPUNKT: TERMIN ”... natürlich muss die Änderung noch rein ...“
- 4. DRUCKPUNKT: TERMIN ”... das schafft ihr doch! Oder? ODER? ...“ ”... natürlich muss die Änderung noch rein ...“
- 5. DRUCKPUNKT: TERMIN ”... nicht mit dem Essen warten. Morgen ist wieder Sprintende ...“ ”... das schafft ihr doch! Oder? ODER? ...“ ”... natürlich muss die Änderung noch rein ...“
- 6. DRUCKPUNKT: TERMIN ”... nicht mit dem Essen warten. Morgen ist wieder Sprintende ...“ ”... das schafft ihr doch! Oder? ODER? ...“ ”... natürlich muss die Änderung noch rein ...“ ”... aber das muss doch allen klar gewesen sein ...“
- 7. Bildquelle: Bernd Kasper / pixelio.de DRUCKPUNKT: TRANSPARENZ
- 8. DRUCKPUNKT: TRANSPARENZ ”... gestern war mehr fertig als heute ...“
- 9. DRUCKPUNKT: TRANSPARENZ ”... hat eine gleich große Story in der halben Zeit fertig wie ...“ ”... gestern war mehr fertig als heute ...“
- 10. DRUCKPUNKT: TRANSPARENZ ”... müsst die Velocity erhöhen ...“ ”... schätzen wir eben höher ...“ ”... hat eine gleich große Story in der halben Zeit fertig wie ...“ ”... gestern war mehr fertig als heute ...“
- 11. DRUCKPUNKT: TRANSPARENZ ”... müsst die Velocity erhöhen ...“ ”... schätzen wir eben höher ...“ ”... aber Team zwei schafft viel mehr Story Points als ihr ...“ ”... hat eine gleich große Story in der halben Zeit fertig wie ...“ ”... gestern war mehr fertig als heute ...“
- 12. Bildquelle: Rica Lenz / pixelio.de DRUCKPUNKT: TEAM
- 13. DRUCKPUNKT: TEAM ” ... wenn ich das mache, dauert das einen Tag ...“
- 14. DRUCKPUNKT: TEAM ” ... wenn ich das mache, dauert das einen Tag ...“ ”... bis zum nächsten Stand-Up arbeite ich weiter an ...“
- 15. DRUCKPUNKT: TEAM ” ... wenn ich das mache, dauert das einen Tag ...“ ”... bis zum nächsten Stand-Up arbeite ich weiter an ...“ ”... die Story kann leider nicht abgenommen werden ...“
- 16. DRUCKPUNKT: TEAM ” ... wenn ich das mache, dauert das einen Tag ...“ ”... ich bin fertig geworden, ihr nicht ...“ ”... bis zum nächsten Stand-Up arbeite ich weiter an ...“ ”... die Story kann leider nicht abgenommen werden ...“
- 17. Bildquelle: H.D. Volz / pixelio.de DRUCKPUNKT: TRANSFORMATION
- 18. DRUCKPUNKT: TRANSFORMATION ”... richtig: Vertrauen, Transparenz und dieses Empower ... Dings ...“
- 19. DRUCKPUNKT: TRANSFORMATION ”... der und sich ändern? ...“ ”... richtig: Vertrauen, Transparenz und dieses Empower ... Dings ...“
- 20. DRUCKPUNKT: TRANSFORMATION ”...was machen wir jetzt mit dem Middle Management ...“ ”... der und sich ändern? ...“ ”... richtig: Vertrauen, Transparenz und dieses Empower ... Dings ...“
- 21. DRUCKPUNKT: TRANSFORMATION ”...was machen wir jetzt mit dem Middle Management ...“ ”... der und sich ändern? ...“ ”... und in fünf Jahren bist du zwar immer noch Entwicklerin ...“ ”... richtig: Vertrauen, Transparenz und dieses Empower ... Dings ...“
- 22. ”...aber als der Chef Sustainable Deathmarch sagte, wusste ich, dass da was faul war...“ Ramon Anger Senior Solution Architect Capgemini Deutschland GmbH ramon.anger@capgemini.com #ramonanger ramonanger.com
Hinweis der Redaktion
- Agile Methoden setzen sich damit auseinander, Software effektiv zu entwickeln. Während des Entwicklungsvorgangs entstehen an vielen Stellen Situationen, die Teammitglieder unter psychischen Druck setzen. Beginnen wir mit Termindruck.
- Kurz vor Ende der Iteration ändert sich deren Scope. Jetzt denkt ihr ”Moment, der Scope ist doch fix!“ Ja. Agile Teams werden darauf eingeschworen, für den Kunden den größtmöglichen Nutzen zu erzeugen. Ich habe noch kein Team erlebt, dass eine kurzfristige Änderung grundsätzlich abgelehnt hat.
- Wo frisch erhobene Product Owner Sinn und Zweck Ihrer Rolle noch nicht verstanden haben, wird gern Druck ausgeübt, um das volle Sprint Backlog noch weiter zu füllen. Hat auch das Team seine neue Rolle noch nicht verstanden, funktioniert das zu allem Überfluss auch noch.
- In Folge sind die Arbeitstage am Sprintende sehr ereignisreich und vor allem lang und die sozialen Kontakte zur Familie eher eingeschränkt. Wird das langfristig zur Perspektive, ist der Job in einem agilen Team wahrscheinlich gar nicht mehr so spannend.
- Ich hab‘ ein Team kennengelernt, für das der Stress am Iterationsende Auslöser für die Änderung der Sprintlänge von zwei auf vier Wochen war. Tenor: ”Würden wir die Sprintlänge an der Halbwertszeit unserer User Stories ausrichten, kämen wir auf Zwei-Stunden-Sprints!“
- Transparenz wird in der agilen Welt durch lauffähige Software und offene Kommunikation erreicht. Voraussetzung ist, das diese offene Kommunikation nicht missbraucht wird. Und das passiert leider viel zu häufig. Manager stolpern zufällig über Informationen.
- Der Restaufwand für einen Sprint muss nach oben korrigiert werden. Minuten später hat das der Abteilungsleiter entdeckt und fragt, wie das passieren konnte. Das Team kann den Abteilungsleiter schnell beruhigen. Aber es fragt sich, ob der Chef dem Team das nötige Vertrauen entgegen bringt.
- Elektronische Planungs-Tools sind besonders für verteilte agile Teams eine coole Sache. Für Manager sind die Werkzeuge toll, weil sie denken, ableiten zu können, wer wie lang woran gearbeitet hat. Deshalb funktioniert der Zugang zum Tool für die Kollegen häufig spontan nicht mehr und keiner weiß warum.
- Agile Teams werden gelegentlich mit der Aufforderung konfrontiert, die Velocity zu erhöhen. Das schafft jedes Team prompt: Ab der nächsten Iteration wird einfach höher geschätzt. Der Manager von dem die Parole kam ist zufrieden und kann sich endlich darauf konzentrieren, die Welt zu retten.
- Wenn es so einfach ist, ein agiles Team leistungsfähiger zu machen, können meine Teams doch viel schneller sein als deine Teams. Es wird ein Wettbewerb ausgerufen. Clevere Teams nutzen die Situation um mit Unterstützung der Führungsetage tatsächlich besser zu werden.
- Früher war das Entwicklungsprojekt der Mittelpunkt der Softwareentwicklung. Heute – in der agilen Welt – steht dort das Team. Wir kennen das ja vom Erdmittelpunkt: Dort herrscht ein hoher Druck. Der wird für die die im Team im Mittelpunkt stehen noch größer.
- Das Dilemma beginnt schon im Planning. Der Teamheld unterbietet die Schätzung des Teams aus Prinzip um die Hälfte, weil er zwar der beste Entwickler ist, aber noch nicht kapiert, das er nur gemeinsam mit dem Team erfolgreich sein kann. Und tauscht zu allem Überfluss über Nacht das Persistenzframework aus.
- Im Stand-Up wird für die Teammitglieder sichtbar, wer wie viel geschafft hat. Dem sporadisch auftauchenden Chef wird gar nicht klar, dass jemand zum dritten Mal nicht weiter gekommen ist. Die anderen Teammitglieder aber wissen ”Jetzt ist das Sprintziel in im Eimer”.
- Trotz aller Bemühungen wird eine Story dann fast, aber doch nicht ganz fertig. Der PO kann die Story nicht abnehmen und das Sprintziel wird verfehlt. Einer fühlt sich schuldig – das ist der PO. Das Team überlegt, wie es intensiver zusammenarbeiten kann und setzt sich so unter Druck.
- In der Retrospektive gibt es tatsächlich Ideen, wie künftig noch besser zusammen gearbeitet werden kann. Der Teamheld schwört nie wieder Alleingänge mit dem Persistenzframework. Aber das Team hat sich daran gewöhnt. Originalton aus dem Team: ”Wir hatten vor zehn Monaten den letzten grünen Sprint ... Was soll‘s“
- Die Einführung Agiler Methoden in Teams, die gerade gebildet wurden, ist häufig einfacher als die Transformation laufender Projekte. Dummerweise scheinen heute nur noch laufende Projekte übrig zu sein und deren Transformation erzeugt auf alle Beteiligten Druck.
- Dazu gehört die Notwendigkeit sich mit einer anderen – weil agilen – Denkweise auseinander zu setzen und diese zu allem Überfluss auch noch verstehen zu müssen. Agilität kann man gut falsch verstehen und mit diesem Missverständnis lässt sich prima Druck ausüben.
- Agile Transformation bedeutet auch ein verändertes Rollenverständnis bei den Beteiligten und die Fähigkeit, diese neuen Rollen annehmen zu können. Häufig macht dieses Rollenverständnis irgendwo im mittleren Management halt, kehrt um und läuft schreiend weg. Der Leidensdruck war offenbar zu groß.
- Und dann stellt sich die Frage ”Wohin mit dem mittleren Management?“ Die Transformation hin zum Scrum Master oder Product Owner funktioniert manchmal. Oft aber werden neue Rollen geschaffen von denen aus die ehemaligen Manager versuchen, ihr altes Team remote zu steuern, ah, unter Druck zu setzen.
- Agile Transformationen wirken als Gleichmacher. In der Entwicklerorganisation sind die meisten Mitarbeiter plötzlich nur noch Teammitglieder. Für viele ist das eine gute Lösung weil sie Selbstverwirklichung wichtiger einstufen als Karriere. Für andere werden plötzlich große, klassisch aufgestellte Arbeitgeber interessant, bei denen man noch richtig Karriere machen kann