Dans le cadre de ses études doctorales, Isabelle Bonneau a passé près de six mois en compagnie d’équipes de projet semblables à la vôtre, composées de spécialistes et professionnels multidisciplinaires, réunis afin de réaliser différents projets (ingénierie, technologie d’information, études techniques). Elle a étudié plus particulièrement trois équipes, où elle a rencontré en entretien privé les coéquipiers, les directeurs de projet et leurs patrons et observé leurs échanges et interactions dès le début de leur collaboration. Cette conférence résumera les conclusions qu’elle peut tirer après avoir réalisé près de 70 entrevues, observé une vingtaine de réunions et analysé une centaine de questionnaires. Elle vous révélera les enseignements que lui ont appris ces équipes de projet sur le partage du leadership et la distribution de l’influence entre les coéquipiers et comment vous pourriez en bénéficier vous aussi dans votre équipe. BIOGRAPHIE CONFÉRENCIÈRE Professeure, Département de Management et Technologie, ESG UQAM. Professeure à l’École des Sciences de la Gestion de l’UQAM depuis juin dernier, Isabelle Bonneau est une ingénieure possédant une vingtaine d’années d’expérience en gestion de projet, ingénierie et consultation. Elle est diplômée de HEC Montréal en administration des affaires (MBA) et a également complété un baccalauréat et une maîtrise de recherche en génie civil (option structure) à Polytechnique Montréal. De plus, elle est certifiée Project Management Professional — PMP® par le PMI®. Isabelle a complété sa thèse de doctorat au début de l’été 2015 et la défendra au courant de l’automne. Durant ses études doctorales, elle s’est spécialisée en gestion de projet, management d’équipes et leadership. Membre chercheure de la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM, elle enseigne également au programme de Maîtrise en gestion de projet de cette institution, ainsi qu’au programme de MBA. Sa riche expérience pratique en management et en gestion de projet lui permet d’avoir une compréhension fine des enjeux vécus par les équipes de projet. Elle est ainsi en mesure d’apprécier le contexte et les conditions dans lesquels oeuvrent les équipes avec qui elle collabore et d’en faire une analyse approfondie. Au cours de ses études doctorales, elle a reçu de nombreuses bourses et subventions de recherche soulignant l’excellence de son travail, notamment du Conseil de recherche en sciences humaines du Canada, d’Ingénieurs Canada et de la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM. Finalement, mentionnons l’immense reconnaissance que lui a accordée le Project Management Institute Educational Foundation du PMI® en décernant à Isabelle Bonneau la seule subvention de recherche doctorale au monde pour 2013-2015.

1. 1
Le leadership partagé :
bien plus qu’un concept à la mode !
Est-il présent dans votre équipe ?
Isabelle Bonneau, ing. MBA, M.Sc.A, PMP
Professeure et
Candidate au doctorat en administration
Département de Management et Technologie
École des Sciences de la Gestion, UQAM
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2. Votre réalité et vos défis
Complexité et contraintes
Le chef de projet ne peut réussir seul
Il/elle a besoin de collaborateurs complémentaires
Équipes formées de travailleurs du savoir
2
Le leadership partagé est présent dans votre équipe ?
À quel degré ? Répartition ? Comment en bénéficier ?
C’est fini l’époque du leader-héros !
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3. Plan de la conférence
La petite histoire du leadership
Le leadership partagé
• Des travailleurs du savoir
• État des connaissances
Ma recherche doctorale
• Questions principales
• Contexte, méthodologie, collecte
• Principaux résultats
Contributions pratiques
La suite...
3

4. Petite histoire du leadership
Depuis plus de 100 ans mais... 25 ans en GP
avant 1940: « gène du leadership»
Leader-héros en haut de son échelle monarchique,
sociale, militaire ou organisationnelle
Évolution et valse entre « born » ou « made »
Depuis 2000, intégration des connaissances:
• traits de personnalités, aptitudes, valeurs, comportements,
habiletés cognitives, compétences sociales et de résolution
de problèmes, expertise...
« So, leaders are born and made »
4
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5. Petite histoire du leadership...2
Pas de définition formelle et standardisée
4 caractéristiques fondamentales: (Carter et al., 2015)
1) relationnel: relation d’influence entre deux
personnes ou plus
2) situé dans un contexte
3) crée des patterns uniques qui émergent et se
modifient avec le temps
4) formel et/ou informel
5
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6. Petite histoire du leadership...3
Nouvelles perspectives:
• au leader
• aux subordonnés
• à son équipe
• à leur interaction dynamique
• et au contexte
Phénomène dispersé, partagé ou émergent, dans une
dynamique sociale complexe (Yukl, 2010)
Depuis 15 ans: intérêt pour l’influence réciproque et
l’appropriation des fonctions (rôles) de leadership
(Pearce et Sims, 2002)
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7. Le leadership partagé...2
2 conceptualisations principales:
1) un partage d’influence
2) un partage de fonctions (rôles) de leadership
Diffusion du pouvoir et influence mutuelle entre
coéquipiers
Centre d’intérêt:
• n’est plus le leader formel
• mais l’interdépendance entre coéquipiers
Émergence d’une série de leaders formels et informels
interchangés en fonction du temps
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8. Des travailleurs du savoir
8
Défis = plus grande interdépendance d’expertises
variées, des travailleurs du savoir
• Répandus dans les équipes de projet
• Représentent la majorité des coéquipiers
• Hautement scolarisés et experts dans leur domaine
• Autonomie, reconnaissance, implication, valorisation
Les modèles traditionnels du leadership non
appropriés pour eux... d’où l’étude du leadership
partagé (Pearce, 2004)
Ce n’est pas SI... Mais COMMENT...
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9. État des connaissances
Favorise la performance des équipes
• comme le fait également le leadership vertical…
• Mais les équipes qui partagent leur leadership
performent mieux
Permet une réponse plus rapide aux nombreuses
demandes des environnements exigeants
Augmentation de la confiance, de la coopération et de
la satisfaction
Les leaders se sentent soutenus et moins stressés
Mais… le COMMENT est peu exploré…
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10. Ma recherche doctorale
1. Comment se développe le leadership partagé?
Qui sont les leaders émergents?
Quels sont leurs motifs d’influence?
2. Quelles sont les fonctions (rôles) de leadership
qu’ils partagent?
3. Sous quelles conditions (contexte) ?
Facteurs essentiels considérés :
• le contexte (+40 conditions stables et dynamiques)
• le temps (mesures multiples sur 3 mois/équipe)
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11. Contexte – 3 équipes
Une organisation montréalaise
Accès privilégié
• (12 semaines/équipe, 6 mois dans l’organisation)
Projets de type ingénierie et TI, $ variables
Travailleurs du savoir: 76 % universitaires
Professionnels, 16.5 ans expérience moy.
Grande interdépendance et multidisciplinarité
3 structures org: matriciel faible, forte et par projets
Environnement multiprojets
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12. Méthodologie originale
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13. Collecte de données
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DP-CO-PA
• Données
démo.
• Exp. Formation
• Familiarité
• Projet, Rôles,
attentes
DP*-CO
• Influence
• Cohésion
• Interdépendance
• Fonct. équipe
DP-CO-PA
• Influence
• Cohésion
• Interdépendance
• Style DP MLQ 360o
• Satisfaction
T 0
Semaine 1
Ent. / Quest.
T 1
Semaine 6
Ent. / Quest.
Toutes les réunions durant 12 semaines
Réunion de
démarrage
T 2
Semaine 12
Ent. / Quest.
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14. Collecte de données...2
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15. Résultats – 1. Émergence
Dès le début de la collaboration (quelques heures)
La manière de collaborer: à la réunion de démarrage
Partage d’influence et certains rôles de leadership
Matricielle faible : entre DP et les coéquipiers
- Structurer et planifier la tâche - Donner de la rétroaction
-Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat
Matricielle forte: entre DP, 1 CO et le Commanditaire
- Composer l’équipe – Définir la mission - Établir les buts et
les attentes -Structurer et planifier la tâche - Donner de
la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un
bon climat – Gestion des frontières
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16. Conditions – 1. Émergence hâtive
Le type de structure organisationnelle
Le style de leadership prédominant du chef de projet
Sa volonté de partager son pouvoir (culture org.)
L’acceptation des coéquipiers
• décision consciente, motifs expliqués
Leur volonté de s’approprier des rôles de leadership
La familiarité initiale entre les coéquipiers
La connaissance préalable du projet à réaliser
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17. Résultats – 1. Émergence
Après quelques mois de collaboration : les 3 équipes
Développement (organisation par projet) et
Intensification (équipes matricielles)
Org. par projet : entre DP et les chefs équipes
- Composer l’équipe – Établir les buts et les attentes –
Développer et former l’équipe – Lancer des défis à l’équipe
– Fournir des ressources – Encourager l’équipe à
s’autogérer
Org. par projet : entre DP et coéquipiers
- Structurer et planifier la tâche - Donner un sens à des
événements critiques - Donner de la rétroaction -Résoudre
des problèmes - Favoriser un bon climat -Réaliser tâche
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18. Résultats – 1. émergence (éq1)
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Matricielle Faible - Familiarité T0= bien
T1 (4)-T2 (10): nombre de liens, intensités, densité du
réseau
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19. Résultats – 1. émergence (éq2)
19
Matricielle Forte - Familiarité T0= un peu
T0: entre DP et adjoint (C1)
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20. Résultats – 1. émergence (éq3)
20
Organisation par projet - Familiarité T0= un peu-bien
T0: pas partagé. LP à T1, liens élevés et très élevés
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21. Résultats – 1. Leaders émergents
Chef de projet
Fonction hiérarchique formelle
Représentant du client
Coordonnateur (initiative ou tâche confiée)
Plus grande ancienneté dans l’organisation
Plus de temps consacré au projet
Les plus influents après quelques semaines = même
après quelques mois
Leur influence s’intensifie : plus de liens d’influence et
intensité plus forte
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22. Résultats – 1. motifs d’influence
Raisons mentionnées:
Pas lié à la hiérarchie, au rôle (ingénieur vs
technicien), au niveau de scolaritié ou à l’âge
Interdépendance avec le coéquipier
Sa discipline technique
Son expertise reconnue
Son rôle dans l’équipe
Raisons les moins mentionnées:
Personnalité
Hiérarchie
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23. Résultats – 2. Rôles de leadership
Structure organisationnelle délimite les fonctions sous
la responsabilité du chef de projet
4 rôles partagés par les coéquipiers des 3 équipes :
• Structurer et planifier la tâche
• Résoudre les problèmes
• Réaliser la tâche
• Favoriser un bon climat dans l’équipe
3 fonctions additionnelles pour certaines équipes
• Donner de la rétroaction (org.projet et mat.faible)
• Donner sens à événements (org.projet)
• Établir les buts et les attentes (mat. faible)
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24. Résultats – 3. Conditions
Parmi + 40 conditions stables et dynamiques
mesurées, conjointement impact plus marquant :
Individuelles :
• Travailleurs du savoir, expertise, ancienneté,
multidisciplinarité, acceptation de l’influence des
pairs, temps consacré au projet
Directeur de projet :
• adaptation de son style de leadership, volonté de
partager l’influence
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25. Résultats – 3. conditions
Équipe :
• connaissance initiale du projet, familiarité initiale,
différenciation des rôles, organisation d’activités de
team building, type de structure organisationnelle
Projet :
• Interdépendance
• Pas d’autres conditions (projets similaires)
Organisation :
• culture organisationnelle
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26. Considérations pratiques
Importance de la réunion de démarrage
Importante à plusieurs niveaux
• moment officiel du lancement du projet
• réunit les membres souvent pour la première fois
Le mode de fonctionnement s’établit rapidement, dès
cette rencontre: partage d’influence et processus
Pratique non mentionnée dans le PMBoK (PMI, 2013)
Une des pratiques de GP les plus répandues dans les
équipes de projet partout à travers le monde
(Besner et Hobbs, 2008, 2012, 2013)
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27. Considérations pratiques
Importance de la réunion de démarrage
Fournir aux membres de l’équipe un aperçu du projet
Répondre à certaines préoccupations
Etablir le cadre d’un modèle de coopération
Contribue à façonner la manière dont les coéquipiers
collaboreront entre eux
Jette les bases du partage de l’influence et des rôles
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28. Considérations pratiques...2
Importance des activités de team building
Au cours des premières semaines
Bénéfiques pour resserrer les liens entre coéquipiers
Favorisent un bon esprit d’équipe
Créent un environnement favorable au travail
Suggérées par le PMBok (PMI, 2013)
Permettent d’interagir de façon décontractée
Favorisent le succès des projets (Guiney, 2009)
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29. Considérations pratiques...2
Importance des activités de team building
Dans 2 des 3 équipes étudiées/ 3 premiers mois
Exemples:
• BBQ décontracté
• Relevés et visites du chantier - équipe multidisciplinaire
• Réunion où chacun présente ses réalisations, enjeux
Effets mentionnés:
• Améliorer leur prise de décision
• Favoriser la résolution de problèmes
• Bonifier leurs relations interpersonnelles
• Dynamiser leurs échanges
• Améliorer leur coordination
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30. Considérations pratiques...3
Être conscient de l’émergence du leadership partagé
La norme plutôt que l’exception (Sergi et al, 2012)
Ces travailleurs du savoir: recherchent de l’autonomie,
veulent contribuer, influencer, s’impliquer
Le LP est imbriqué dans la nature même de ce type
d’équipe (Pearce, 2004)
LP émergera et se développera même si le chef de projet
ne le souhaite pas
Notre message doit évoluer avec le phénomène
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31. Considérations pratiques...3
Être conscient de l’émergence du leadership partagé
Connaître les conséquences qui risquent d’être bénéfiques
sur l’équipe et sur le projet
• performance et efficacité accrues, satisfaction des
coéquipiers, meilleure utilisation des ressources et des forces
de chacun, leader soutenu et moins stressé
Le chef de projet peut favoriser le leadership partagé dans
son équipe
• En exposant les comportements appropriés et attendus
• En réduisant volontairement ses interventions
• En encourageant les initiatives, acceptant d’être influencé
• En encourageant l’appropriation de rôles de leadership
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32. Précisions
Le LP n’est pas un substitut au leadership vertical
Ils sont complémentaires et combinés
(Denis et al., 2012; Houghton et al., 2003; Shamir et Lapidot, 2003)
Le leader ne s’efface pas et n’abdique pas son rôle
Ce n’est pas une solution miracle
Contextuel
Ne convient pas à toutes les organisations, ni toutes
les situations (débat chez les chercheurs)
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33. Précisions... 2
Les équipes étudiées:
• Représentatives de la majorité des équipes de projet
• Firmes de professionnels
• Projets d’ingénierie, de construction, de développement
organisationnel ou de TI
Nombre de cas restreint, mais structures diversifiées
(matricielle faible, forte et organisation par projet)
3 mois par équipe... l’évolution après la collecte ?
Accès privilégié: richesse des données recueillies
C’est une des rares études longitudinales avec une
présence prolongée auprès des équipes
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34. La suite...
Exercer le leadership est un art qui exige des habiletés
relationnelles, un savoir-faire et une adaptabilité
contextuelle
Encore de nombreux aspects à approfondir
Besoin de poursuivre le rapprochement : la recherche
en GP et en comportement organisationnel
C’est le début d’un programme de recherche
• différentes organisations, d’autres types d’équipes,
de projets, etc.
L’invitation est lancée !
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35. Remerciements
Ces organismes ont rendu possible cette étude
doctorale par leur financement:
35

36. bonneau.isabelle@uqam.ca
www.chairegp.uqam.ca
Merci de votre attention !
36