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1. Aufgabenanalyse nach Kosiol
Gliederungskriterien: Verrichtung, Objekt, Phase, Rang, Zeck
Phase: planen, durchführen und kontrollieren
Rang: anordnen / ausführen
Zweckbeziehung: Primäre Teilaufgaben (Verwaltung) --> Sekundäre Teilaufgaben ...
Bestimmungsmerkmale einer Aufgabe
Def.: Die dauerhaft wirksame Verpflichtung bestimmte Tätigkeiten auszuführen,
um ein definiertes Ziel zu erreichen (Erbringung einer Soll-Leistung).
Verrichtung --> Was ist zu tun? Objekt --> Woran ist etwas zu tun?
Aufgabenträger --> Wer muss etwas tun? Sachmittel --> Womit ist etwas zu tun?
Zeit --> Wann ist etwas zu tun
Aufgabe
Aufgabensynthese = Zusammenfassung der analytisch gewonnenen Teilaufgaben zu verteilungsfähigen
Aufgabenkomplexen las Grundlage für die Bildung von Aktionseinheiten (Stelle, Abteilung, Instanzen)
Stelle: --> Bed. der Arbeitsleistung
- objektive Bedingungen: a) technische Bed. b) rechtliche Bed. c) orga Bed. d) soziale Bed.
- subjektive Bedingungen: 1. genereller Art a)physische Bed. b) psychische Bed.
2. individueller Art a) Lebensalter b) Geschlecht c) Konstitution
d) Motivation e) Qualifikation d Gesundheitszust.
Grundsätze, die bei der praktischen Aufgabenanalyse zu beachten sind:
--> Anwendung nur eines Gliederungskriteriums
--> die Summen der Teilaufgaben muss der Gesamtaufgabe entsprechen (Vollständigkeit)
--> Auf einer Ordnungsstufe(ebene) sollten nicht mehr als 5-6 Teilaufgaben enthalten sein (Übersichtlichk.)
Das Rasterblatt dient zur Aufgabengliederung. Die "Hauptaufgabe" wird in die linke obere Ecke
eingetragen. In der zweiten Zeilen kommen dann die Teilaufgaben zweiter Ordnung. Die Aufgaben werden
von links nach rechts fortlaufend untergliedert und mit Ordnungsnummern versehen. Aufgaben, die nicht
weiter zu untersuchen sind werden abgeblockt. Wenn alle Aufgaben einer Zeile abgeblockt sind, wird die
zugehörige Komplexaufgabe diagonal abgestrichen.
Vorteile:
- Erleichtert die Prüfung ob alle Teilaufgaben vollständig erfasst sind --> Vollständigkeit wird verbessert
- Es kann auch ein anderer die Erhebung fortsetzen, da alles eindeutig dokumentiert ist
Aufgabenstrukturbild --> Damit die im Rasterblatt erhobenen Informationen leicht verständlich sind
= von links nach rechts verlaufende, astförmige Strukturdarstellung. Die Spalten werden durch die
Ordnungsnummern angesteuert. Vorteil: Transparent --> für Laien leicht zugänglich.
Aufbauorganisation
Die Gesamtaufgabe eines Unternehmens wird in Teilaufgaben zergliedert (Aufgabenanalyse).
-->Abteilungsbildung: Zusammenfassung von Aufgaben zu überschaubaren Bereichen (RW, Vertrieb, ...)
-->Stellenbildung(Aufgabensynthese): Bündelung von Aufgaben, die von einer Person bewältigbar sind.
- Stelle = kleinste organisatorische Einheit im Betrieb = Aufgabenbereich einer Person
- Stellenbeschreibung = exakte Angaben über eine Stelle
z.B.: Anforderungen, Aufgaben, Befugnisse, Befähigungen, ...
Vorteile (siehe unten):
- Zuständigkeit/Anforderungen
- schnelle Einarbeitung
- Basis für Vergütungsstufen

2. Zusammenhänge des Orga-Systems
1) Verteilungszusammenhang: Synthetische Verteilung der Aufgaben auf Personen.
2) Leitungszusammenhang: Koordination der zugeordneten Stellen
3) Stabzusammenhang: Ausgliederung von speziellen Teilaufgaben --> Hilfsaufgaben
4) Arbeitszusammenhang: Informations- und Kooperationsbeziehungen
Abteilung oberste Instanz
Stelle
5) Kollegienzusammenhang: räumlich und zeitlich begrenzte Konzentration von bestimmten
Aufgabenträgern z.B. --> Konferenzen, Projektgruppen, Tagungen, ...
Leistung
- Leistungsfähigkeit
- Kenntnisse (Wissen) Anlagen (Eignung),
- Fähigkeiten (Beherrschung von Methoden) Ausbildung und Erfahrung
- Leistungsbereitschaft (Motivation)
- Physisch (Kondition, Disposition)
- Psychosystem
- Bedürfnisse, - Erwartungen Einstellungen, - Kenntnisse + Fähigkeiten
Mit fortschreitender Ausprägung der humanen Ansprüche treten Zielkonflikte in der Orgaarbeit auf:
humane Ziele <-----> ökonomische Ziele
Stellenbeschreibung:
Was ist drin?:
- Bezeichnung der Stelle, Abteilung, Unterstellung, Überstellung, Aufgaben und Kompetenzen, ...
Vorteile:
Aus der Sicht des Arbeitnehmers:
- Er weiß genau, was von ihm erwartet wird, - Handlungsspielraum, - Über- + Unterstellung, ...
Aus der Sicht des Arbeitgebers:
- bessere Auswahl der Mitarbeiter, - geringe Fluktuation, - bessere Übersicht über alle "Einzelaufgaben",
- Doppelarbeit + Leerlauf vermeiden, Betriebsklima evtl. up
Das Kongruenzprinzip ist die organisatorische Forderung, wonach Aufgaben, Kompetenz und
Verantwortung (AKV) sich decken sollen.
Kompetenzen sind die Rechte und Pflichten, die man den Mitarbeitern überträgt.
Es wird zwischen Durchführungs- und Leitungskompetenzen unterschieden.
Durchführungskompetenz wenn Mitarbeiter... (Berechtigt Stellenaufgabe zu bewältigen) dürfen
- selbst tätig werden können, - Arbeitsmethoden selbst wählen dürfen, - verbindliche Entscheidungen fällen
Leitungskompetenzen wenn ein Mitarbeiter... (Einfluss einer Stelle auf andere Stellen)
- für andere Stellen Entscheidungen treffen darf, andere Richtlinien erteilen darf, ...
Verantwortung: Mitarbeiter müssen über ihre Entscheidungen und Handlungen Rechenschaft ablegen.
Aufgabe --> Aufgaben ohne Kompetent und ohne Verantwortung --> Frühstücksdirektor
Verantwortung --> Verantwortung ohne A. und ohne K. --> Sündenbock
Kompetenzen --> Kompetenzausübung außerhalb des eigenen Aufgabenbereichs --> Amtsanmaßung

3. 1. Organisationseinheiten (als Element der Aufbauorganisation)
- eine Zusammenfassung von Teilaufgaben
- Zuordnung von gedachten Personen
Stelle ist die klassische Organisationseinheit und lassen sich anhand von 4 Merkmalen Charakterisieren:
1. Merkmal: Dauerhafte Aufgabenbündelung
- Zuständigkeit für einen definierten Aufgabenbereich
2. Merkmal: Versachlichter Personenbezug
- Umfang und Leistungsniveau werden an eine gedachte Person ausgerichtet
- Organisation wird von Personenwechsel unabhängig --> Flexibilität
3. Merkmal: Kompetenzen
- Formale Rechte und Befugnisse des Stelleninhabers (Oppet überschreitet seine Handlungskompetenzen)
- Handlungsspielraum wird eingegrenzt
- Kompetenzen des Stelleninhabers --> Umsetzungs- und Leitungskompetenzen (siehe oben)
4. Merkmal: Verantwortung
Pflicht einer Person, für die Folgen ihrer Entscheidung und Handlungen einzustehen.
- Handlungsverantwortung (Rechenschaft über das was ich gemacht habe)
---> AUFGABE, KOMPETENZ UND VERANTWORTUNG MÜSSEN ÜBEREINSTIMMEN = org. Kongruenzprinzip!
Aufgabensynthese
im Rahmen der Aufgabensynt. werden die verschiedenen Elementaraufgaben zu Stellen zusammengefasst.
Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle.
Unter Dezentralisation wird die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen verstanden.
- Verrichtungszentralisation:
Hier werden Aufgaben gleichartiger Verrichtung zusammengefasst, z.B. bei der Fertigung
Vorteile --> Einsatz spez. Sachmittel, Einsatzmöglichkeiten für Arbeitskräfte mit geringer Qualifikation,...
-Objektzentralisation:
Im Rahmen der Objektzentralisation erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Erzeugnisse, wobei die
verschiedenen Verrichtungen nur eine untergeordnete Rolle spielen.
Vorteile --> Möglichkeit der objektorientierten Erfolgsermittlung, laufende Kommunikation nicht zwingend..
- Entscheidungszentralisation:
Verschiedene Stellen werden mit Entscheidungsaufgaben werden zusammengefasst.
Vorteile --> Einheitliche Willensbildung, Geringe Zahl von Führungskräften, Entlastung der FK
- Entscheidungsdezentralisation: twortungsbereitschaft
Vorteile --> Entlastung der Leitungsorgane, Verkürzung der Entscheidungsdauer, mehr Initiative und Veran-
Allgemeine Vorteile der Zentralisation:
einheitliche Aufgabenerfüllung, "Spezialisierung"(weil man alles im Bereich kann), gleichmäßige Auslastung
Aufgabenzentralisation = Anlagenbuchhaltung und Betriebsbuchh. wird zu BUCHHALTUNG
Allgemeine Vorteile der Dezentralisation:
höhere Flexibilität, höhere Motivation der unteren Ebenen, bessere Kostenkontrolle
Aufgabendezentralisation = Buchhaltung wird zu ANLAGEB. und BETRIEBSBUCHHALTUNG
Die Begriffe Zentralisation und Dezentralisation leiten sich von der Vorstellung eines Mittelpunktes ab. Der
Mittelpunkt stellt ein Ziel dar, auf das sich die Bildung + Verteilung von Stellen bezieht.
--> zum Mittelpunkt hin (Zentralisation einer Stelle)
--> vom Mittelpunkt weg (Dezentralisation einer Stelle)
Diese spez. Prinzipien (Gliederungspunkte) der Aufgabensynthese lassen sich in 2 Gruppen aufteilen:
- Gliederungskriterien der Aufgabenanalyse (Verrichtung, Objekt, Rang, Phase, Zweck)
- Zusätzliche Gliederungspunkte der Aufgabe (Aufgabenträger, Sachmittel, Raum + Zeit)

4. Verrichtungszentralisation würde man bei Kleinserien nehmen --> man hat universelle Maschinen
GL
Einkauf Verkauf Lager Verwaltung
Objk1 Objekt1 ... ...
Objk2 Objekt2 ... ...
Objektzentralisation nimmt man bei Massenserien --> spezialisierte Maschinen
GL
Obj1 Obj2
drehen drehen
schleifen schleifen
Würde hier unser Produkt1 (Objekt1) ausfallen könnte ich die Personen und die Maschinen von Produkt1
nicht anderweitig einsetzen (da spezialisiert!).
Rangzentralisation (Entscheidungszentralisation)
--> Unterteilung in Entscheidung - und Ausführungsaufgaben
--> Dezentralisation: Vorteil: Entlastung von Führungskräften, Motivation von Mittleren Führungskräften.
Phasenzentralisation
--> Bildung + Verteilung von Aufgaben dadurch, dass sowohl Planungs- und Kontrollaufg. zusammengefasst
(zentralisiert) oder getrennt (dezentralisiert) werden.
Zweckbeziehung
--> Verwaltungsaufgaben (wie Buchhaltung, ...) müssen ebenfalls auf Stellen verteilt werden, d.h.
zentralisiert oder dezentralisiert werden.
Leitungssystem
Dadurch, dass beim Bilden von Abteilungen Stellen zu größeren Einheiten zusammengefasst und jeweils
eigenen Leitungsstellen unterstellt werden, entsteht ein mehrstufiges Stellengefüge.
Diese wird Konfiguration, Führungs- oder Leitungssystem genannt.
In einem mehrstufigen Leitungssystem sind die einzelnen Leitungsebenen mit unterschiedlichen
Führungsaufgaben betraut.
Oberste Leitungsebene bzw. Obere Instanz --> TOP MANAGEMENT:
Trifft Grundsatzentscheidungen, die für den Bestand + die Zukunft des Unternehmens im ganzen von
großer Bedeutung sind. Z.B. Festlegung der U.-Ziele, organisatorische Grundstruktur, ...
Mittlere Leitungsebene bzw. Mittlere Instanz --> MIDDLE MANAGEMENT:
Konkretisiert die von der Führungsebene formulierten Ziele + Strategien für ihren jeweiligen
Verantwortungsbereich, setzt geeignete Maßnahmen um und überwacht deren Ausführung.
Untere Leitungsebene bzw. Untere Instanz --> LOWER MANAGEMENT:
Setzt die vom mittleren Management beschlossenen Maßnahmen um in dem sie diese detailliert plant und
an die ausführende Ebene kommuniziert. Sie unterstützt + überwacht die ausführende Stellen.
Steile Stellengefüge:
Zahlreiche Leitungsebenen ermöglichen den einzelnen Instanzen im Allgemeinen eine gute Wahrnehmung
ihrer Koordinations- und Kontrollaufgaben. Mit zunehmender Anzahl der Leitungsstellen kann ein besseres
Verhältnis von Leitungs- und Ausführungsstellen erzielt werden.
ABER: Kostenanstieg / lange Kommunikationswege
Flache Stellengefüge:
Wenige Leitungsebenen --> kurze Kommunikationswege --> schnellerer Informationsaustausch
Persönliche Weisungen sind oft kein geeignetes Koordinationsinstrument.
--> Die Ausführungsstellen bekommen mehr Verantwortung --> Delegation von Entscheidungsbefugnissen

5. Unterscheidung zw. Leitungsspanne und Leitungstiefe
Leitungsstellen sind alle außer die unterste Ebene! Ausführungsstellen sind die untersten!
Relation Leitungs- / Ausführungsstellen =
- näher an 1 --> Wir haben viele Leitungsebenen und fast genauso viele Ausführungsstellen
- näher an 0 --> Wenige Leitungsebenen, mehr Ausführungsebenen
Das Einliniensystem (erinnert an Weber) (+ Fayolsche Brücke)
Vorteile:
Gute Kontrollmöglichkeiten, klare Weisungs- und Kommunikationsstrukturen,
Eindeutige Zuordnung von Verantwortlichen, Schutz der Hierarchie vor Übergriffen Dritter -.-'
Nachteile:
Lange Kommunikationswege, Gefahr der Bürokratisierung, geringere Flexibilität,
Entscheidungszentralisation --> hohe Belastung der Leitungsstellen
Das Stab-Linien-System (Erweiterung vom Einliniensystem)
(Stababteilungen an sich haben keine Entscheidungsbefugnisse!!)
Aufgebaut wie das Einliniensystem nur das Stäbe vorhanden sind (mit Stabshierarchien).
Vorteile:
- Entlastung der Instanzen, Infos/Beratung durch qualifizierte Kräfte, Generalisten + Spezialisten kombiniert
Nachteile:
- erzeugt kosten, Wertschöpfung von Stäben KANN gering sein, Konfliktpotenziale zwischen Stäben und
Führungsentscheidungen, Stäbe können aufgrund ihres Wissensvorsprungs beträchtlich informellen
Einfluss nehmen
Das Mehrliniensystem (erinnert an Taylor)
Vorteile:
direkte Kommunikation, Flexibilität, hohe Qualität von Führungsentscheidungen durch fachl Spezialisierung
Nachteile:
widersprüchliche Anweisungen, koordinationsaufwand hoch, Kompetenzstreitigkeiten
Primärorganisation (Spezialisierung der zweiten Hierarchieebene)
Spezialisierung nach Formen der Primärorganisation
Verrichtungen Funktionale Organisation
Objekten Divisionale Organisation
Verrichtung + Objekten Matrix- oder Tensororganisation
Rechtl. selbstst. Unternehmen Holdingorganisation
Primärorganisation kann durch Sekundärorganisation ergänzt werden.
Interne Faktoren eines Unternehmens die die Unternehmensstruktur beeinflussen kann:
Rechtsform, Ziele, Produktionsprogramm --> Branche, Struktur, Führungsstil, Größe, Alter, Dynamik, ...
Externe Faktoren:
Kunden, Lieferanten, Staat --> gesetzliche Bestimmungen, kulturelle Bedingungen
Je größer und älter ein Unternehmen ist, desto komplexer wird die Unternehmensstruktur!!
Einfache Form --> StartUPs / Kleinunternehmen
--> Fehlen jeglicher formaler Struktur --> U. hat ein kleines Managementteam --> Flexibilität + Dynamik
--> Problem: Wenn U. wächst fehlen Orgastrukturen --> Führungskrise
Funktionale Organisation (siehe Tabelle)
Vorteile: Effektiv bei Routinetätigkeiten, gut geeignet für U. mit überschaubaren Produktionsprogramm
Nachteile: Beschränkung der Flexibilität (Gefahr der Bürokratisierung),"Gefahr des Fachidioten" und
die Verantwortung konzentriert sich auf die U.-Leitung

6. Divisionale Organisation (siehe Tabelle oben) (auch Spartenorga)
geeignet für mittel - große U. mit einem heterogenen Produktionsprogramm (no homo(gen)!)
(eine Verwaltungszentralisation --> Gefahr starker Bürokratisierung + hoher Verwaltungsaufwand)
Vorteile: Verantwortlichkeit für die Geschäftsbereiche ist näher am direkten Umfeld angesiedelt,
Kernbereiche können sich auf ihre Aktivitäten/Aufgaben konzentrieren.
Nachteile: Duplizieren von Aufgaben, u.U. Konkurrenz und Rivalität zw. Bereichen
Problem --> welche Aufgaben zentral welche dezentral :S
Matrix-Struktur (i.d.R. für Unterbereiche eines Unternehmens) (siehe Tabelle oben)
Vorteile: Kombination von spez. Wissen, Intensive Kommunikation, Verbesserung der
Entscheidungsqualität, heterogenes Produktionsprogramm, direkte Verbindungswege, Entlastung des Top
Managements durch Entscheidungsdelegation.
Nachteile: Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung, i.d.R. mehr Personalbedarf, Zeitaufwendiger,...
Kennzeichen Verantwortung Beurteilungsgrundlage Typische
Unternehmensbereiche
Cost Direkte KOSTEN Abweichung vom Bereiche, die keinen
Center Einflussmöglichkeiten vereinbarten direkten Marktzugang
auf Kosten, klare Kostenbudget haben z.B. Fertigung
Vorgabe über die
Leistung
Profit Weitgehender Einfluss GEWINN Jahresüberschuss und Objektstrukturierte
Center auf die Kosten & Erlöse Betriebsergebnis Bereiche mit eig.
Fertigungs- und
Vertriebsfuinktion