ERFOLGSSTORIES  IM  CHANGE  MANAGEMENT SEMCO  VERSUS  GORE Semco und Gore gelten weltweit als Erfolgsbeispiele für die Imp...
EMPOWERMENT  BEI  SEMCO Die SEMCO Group (3000 Mitarbeiter, 240 Mio. $ Umsatz) ist ein in Sao Paolo, Brasilien angesiedelte...
EMPOWERMENT  BEI  GORE W. L. Gore & Associates, Inc., wurde 1958 in Newark, Delaware, von Wilbert L. und Genevieve Gore ge...
ERFOLGSSTORIES  IM  CHANGE  MANAGEMENT SEMCO  VERSUS  GORE Die Fachwelt diskutiert seit mehreren Jahren kontrovers über di...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Semco Gore

6.187 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
2 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
6.187
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
3.742
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
24
Kommentare
0
Gefällt mir
2
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie
  • Ähnlich: Semco, Orpheus z:int_man/lesshier.ds4 ph
  • Semco Gore

    1. 1. ERFOLGSSTORIES IM CHANGE MANAGEMENT SEMCO VERSUS GORE Semco und Gore gelten weltweit als Erfolgsbeispiele für die Implementierung eines partizipativen Führungs- und Organisationssystems. Die Eckdaten der beiden Empowerment-Konzepte finden Sie auf den beiden folgenden Folien.
    2. 2. EMPOWERMENT BEI SEMCO Die SEMCO Group (3000 Mitarbeiter, 240 Mio. $ Umsatz) ist ein in Sao Paolo, Brasilien angesiedelter industrieller Hersteller von Anlagen und Maschinen, wie z.B. Ölpumpen, Schiffsausrüstungen, Komponenten für Klimaanlagen, Geschirrspüler für die Gastronomie und Provider industrienaher Services (z.B. Umweltschutzplanung). Die Firma gilt als eine der organisatorischen „Ikonen“ des partizipativen Managements. Ihr Eigentümer, Ricardo Semler (46), wird als Guru und “Prediger” (Evangelist) für diese Form der Organisation betrachtet, die wahlweise als „partizipatives Management“, „Konzerndemokratie“ oder “das Unternehmen als Dorf” bezeichnet wurde. SEMCOs Mitarbeiter bestimmen - ihre Arbeitszeiten selbst und stimmen sich untereinander ab, um einen kontinuierlichen Produktionsprozess am Montageband sicherzustellen, - wählen und beurteilen ihre Vorgesetzten, - initiieren den Einstieg in neue Geschäftsfelder, - gründen “Satellitenfirmen“. Diese bearbeiten auch Aufträge für SEMCO, leasen von SEMCO Maschinen und arbeiten sogar im SEMCO-Werk. Große Teile der Produktion wurden dadurch ausgelagert (Das Topmanagement, die Anwendungstechnik, sowie Teile der Forschung und Entwicklung (F&E) und kapitalintensive Fertigungsbereiche verbleiben bei SEMCO) und - bestimmen ihre eigene Entlohnung im Rahmen eines vorgegebenen Arbeitsbewertungssystems. Die Publizität der Vergütungen und der Gruppendruck sorgen tendenziell für eine Angleichung der Gehälter. Es existieren keine herkömmlichen Organigramme, keine Fünfjahrespläne, kein Statement zu den Unternehmenswerten, keine Kleiderordnung, keine Regelwerke mit Ausnahme eines knapp gehaltenen „Überlebenshandbuchs“ in Comic-Form, das neue Mitarbeiter mit den Eigenheiten von SEMCO vertraut machen soll.
    3. 3. EMPOWERMENT BEI GORE W. L. Gore & Associates, Inc., wurde 1958 in Newark, Delaware, von Wilbert L. und Genevieve Gore gegründet. Heute macht Gore einen weltweiten Umsatz von 1,4 Mrd. USD. Ungefähr 6,000 Personen arbeiten in über 45 Fabriken und Vertriebseinrichtungen. Ende der 60er Jahre produzierte das Unternehmen in Delaware, Arizona, Schottland, Deutschland und Japan. Gore-Produkte (z. B. Gore-Tex) kann man “auf dem Mond” und in Hochleistungs-Equipments und –Computern finden. Eine Reihe von Schlüsselfaktoren bestimmt den Erfolg von Gore, sowohl finanziell als auch als Top-Arbeitgeber. Erstens sind die Kommunikationskanäle sehr offen: die „Geflechtstruktur“ (lattice structure) gibt allen Beschäftigten die Möglichkeit, sich zu treffen und Projekte, Probleme, Sorgen und Erfolge zu diskutieren. Zweitens glaubt W.L. Gore, dass die Beteiligung der Mitarbeiter am Aktienkapital für eine Kultur des Miteigentums und verstärktes Commitment unter den Mitarbeitern sorgt. Das Beteiligungsmodell (Associate Stock Ownership Plan (ASOP)) hält die Mehrheit der Aktien des Unternehmens. Um sicherzustellen, dass die einzelnen Teams nicht zu groß werden, um effektiv zu arbeiten, wird dafür gesorgt, dass keine operative Organisationseinheit mehr als 200 Mitglieder umfasst. Dies garantiert Vertrautheit und problemlose Kommunikation. Wenn die Organisationseinheiten wachsen, werden sie segmentiert, um diese Facette der Kultur zu erhalten.   Anstelle einer Pyramide von Chefs und Managern schuf Bill Gore eine flache „Geflechtorganisation“. Es gibt keine Befehlsketten und keine vorgeschriebenen Kommunikationskanäle. Stattdessen herrscht direkte Kommunikation und Rechenschaftslegung gegenüber allen Mitgliedern der jeweiligen interdisziplinären Teams. Unter Anleitung ihrer „Sponsoren“ (nicht: ihrer „Chefs“) und auf der Basis eines wachsenden Verständnisses für Geschäftschancen und Teamziele entscheiden sich die „Partner“ (nicht: die „Beschäftigten“) für Projekte, die zu ihren Fähigkeiten und Interessen passen. Jeder kann schnell eine Vertrauensposition erreichen, um eigene Projekte zu definieren und voranzutreiben. „Sponsoren“ helfen den „Partnern“, in der Organisation einen Entwicklungsweg zu finden, der gleichzeitig persönliche Zufriedenheit und maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg bietet. Führung wird durch die Folger definiert. Sie entsteht dadurch, dass eine Person spezielles Wissen, spezielle Fähigkeiten und Erfahrungen aufweist, die zur besseren Erreichung von Geschäftszielen führen.
    4. 4. ERFOLGSSTORIES IM CHANGE MANAGEMENT SEMCO VERSUS GORE Die Fachwelt diskutiert seit mehreren Jahren kontrovers über die Eignung der beiden Modelle als Vorbilder für Unternehmen verschiedener Größe, Branchenzugehörigkeit und nationaler Positionierung. Diskutieren Sie mit! Worin sehen Sie die drei wesentlichen Gemeinsamkeiten und die drei wesentlichen Unterschiede zwischen SEMCO und GORE?

    ×