Gestión de Empresas Familiares

1. Gestionando Empresas
Familiares
Dr. Juan José Garrido Koechlin

2. Temario
1. Definición e Importancia de las EEFF
2. Etapas Evolutivas
3. Gobierno Empresarial
4. Instituciones Familiares
5. Familia-Empresa: Sistemas Distintos

3. Temario
6. Identidad y Estructura: Ideología
7. Gestionando las EEFF
8. Complejidad, Estructura y Riesgo
9. Complejidad y Estructura en las EEFF
10. Institucionalización
11. Sucesión

5. DEFINICIÓN
Puntos en los que concuerdan diferentes autores en relación a la
Definición:
- Participación (Propiedad)
- Desempeño de Funciones en la Empresa (Gestión)
- Intención de mantener alguna de ellas (Propiedad o Gestión)
- Número de generaciones
- Número de familias
- El hecho que una familia admita que controla su empresa.
- El hecho que descendientes del fundador tengan control en la
empresa

6. DEFINICIÓN
La definición que se utilizará en la presente lectura tomará dos
características como básicas: el grado de participación de la familia y
el grado de injerencia en la dirección de la empresa.
Neubauer y Lank 1999

7. IMPORTANCIA DE LAS EF
Las EF representan:
- el 90% de las empresas en América
Latina
- el 75% a 80% de las empresas en
España
- el 70% del empleo en Norteamérica
Porcentajes estimados de Empresas Familiares:
Portugal 70
Reino Unido 75
España 85
Suiza 80
Suecia >90
Italia >95
Oriente Próximo >95
Algunas Empresas Familiares:
- Ford - Lego
- Johnsons - Michelin
- Toyota - Benetton
- Samsung - El Corte Inglés

8. IMPORTANCIA DE LAS EF
La mayoría de los puestos de trabajo creados en la última década pueden atribuirse
a las Empresas Familiares (Pequeñas y Medianas Empresas).
Leach y Leahy examinaron 325 Empresas del Reino Unido (en los años 80) y
concluyeron que las EF tenían mayores márgenes de beneficio, mayor rentabilidad
de fondos propios, mayor crecimiento de ventas y activo neto.
Se presentan las siguientes razones para lo mencionado:
- cohesión de la familia
- introducción de sistemas de perfeccionamiento de la dirección
- formación de la familia acerca de derechos y deberes de los propietarios
- fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local
- interés en ofrecer calidad
- rápida toma de decisiones porque se sabe dónde reside el poder
- conservación del espiritú innovador y emprendedor
(Neubauer y Lank 1999)

9. Kongo Gumi: fundada en el año 578. Está en la 40ava generación.
Kikkoman: Fundada en el año 1630.
Wal – Mart Stores: Fundada en 1962 por Sam Walton y su hermano
menor cuenta ahora con 4,400 tiendas.
Gap: Fundada en 1969
En el Perú:
E.Wong ; Kola Real ; Ebel ; Unique ; Minera Buenaventura;
Cementos Lima y Andino; Grupos de Poder (Romero, Brescia, entre
otros)

10. MALAS NOTICIAS
Sólo el 25% de la Empresas Familiares pasan a segunda generación
La Estructura y Complejidad del entorno Familia-Empresa
Incapacidad de encontrar Capital
Conflicto entre necesidades de liquidez (Familia-Empresa)
Deficiente planificación patrimonial
Incapacidad de retener a sucesores competentes
Más importante causa: Sucesión de la Propiedad y en el Control
(Direccción)

11. ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF -
Ward
Etapa de la propiedad Cuestiones que más preocupan a los
accionistas
Etapa 1: el fundador Transición en el liderazgo
Sucesión
Asegurar al cónyuge
Planificación patrimonial
Etapa 2: la asociación de
hermanos
Mantener el espiritú de equipo y la armonía
Mantener la propiedad familiar
Sucesión
Etapa 3: la dinastía familiar o
confederación de primos
Distribución del capital social;dividendos y
niveles de beneficios
Liquidez de los accionistas
Tradición y cultura familiares
Resolución de conflictos familiares
Participación y funciones de la familia

12. Etapa de la dirección Cuestiones que más preocupan a la
dirección
Etapa 1: espiritú emprendedor Supervivencia
Crecimiento
Etapa 2: profesionalización Adopción de sistemas profesionales de
dirección
Estrategias de revitalización
Etapa 3: la sociedad de cartera Asignación de recursos
Supervivencia de la cartera de inversiones
Cultura de la empresa
Sucesión y liderazgo
Rendimiento de la inversión
Estrategia
Relaciones con los accionistas
ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF -
Ward

13. GOBIERNO EMPRESARIAL
Definición del GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a las tareas a realizar:
Es un sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las
empresas y responder de ello (Neubauer y Lank, 1999)
→ Dirigir : definir la orientación estrategica a largo plazo, participar en decisiones de
largo alcance y participar en la asignación o reasignación de recursos.
→ Controlar : supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso
hacia los objetivos.
→ Responder : rendir cuentas a los que están legitimados para exigirlas
en relación con la marcha de la empresa.

14. GOBIERNO EMPRESARIAL
Definición de GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a los fines
del mismo:
Es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo
asegurar la viabilidad económica y legitimidad de la empresa.
→Viabilidad : asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de
la empresa.
→Legitimidad : referencia a la aceptación por parte de la
sociedad; reponder a las normas de la sociedad.

15. 1
Dirección y
Empleados
(La empresa)
2
Propietarios
3
Consejo de
Administración
4
Familia
14
8
7
13
15
5
9
12
10
6
11
1. Sólo dirección y empleados
2. Sólo propietarios
3. Sólo consejo
4. Sólo familia
5. Familia – Propietarios
6. Familia – Dirección y empleados
7. Familia – Consejo
8. Familia – Dirección y empleados- consejo
9. Familia – Consejo – Propietarios
10. Familia – Propietarios – Dirección y
empleados
11. Propietarios – dirección y empleados
12. Propietarios – Consejo
13. Propietarios – Consejo – Direccción y
empleados
14. Dirección y empleados – Consejo
15. Familia – Propietarios – Dirección y
empleados - Consejo
EMPRESA FAMILIAR TIPICA

16. INSTITUCIONES FAMILIARES
Etapa propietario-gestor Base de cultura y valores familiares
Reunión informal con el/la conyuge Se comparte la información con los hijos
Suelen ser frecuentes
Foro de Discusión Familiar
Diferentes ramas de la familia
Accionariado numeroso
Accionistas activos e inactivos
Abordar cuestiones de interés común

17. INSTITUCIONES FAMILIARES
Se crea cuando la asamblea familiar es muy numerosa y no puede hacer todo el
trabajo que exige el gobierno de ella.
Recomendaciones:
- no demasiados miembros
- elegidos en función de su capacidad para llevar a cabo sus tareas
- miembros de la familia política deberían ser excluidos (divorcios)
- plazo limitado de pertenencia
- ningún miembro que pertenezca a la gerencia habría de ser miembro del directorio
para evitar conflictos de intereses

18. EMPRESA Y FAMILIA
FUNCION
ROLES
REGLAS
CONTEXTOS
FUNCION
ROLES
REGLAS
CONTEXTOS
Empresa y familia son sistemas distintos

19. EMPRESA Y FAMILIA
FUNCION
-Productiva
FUERZAS DE LA EMPRESA
-Adaptación al mercado
-Recursos y capacidades
-Ventajas Competitivas

20. EMPRESA Y FAMILIA
FUNCIONES
-Desarrollar y proteger a los miembros
-Enseñar y transmitir valores
FUERZAS DE LA FAMILIA
-Cooperación
-Lealtades

21. EMPRESA FAMILIAR
FUNCION
ROLES
REGLAS
CONTEXTOS
FUNCION
ROLES
REGLAS
CONTEXTOS
FAMILIA EMPRES
A
CONFUSION

22. EMPRESA Y FAMILIA COMO
SISTEMAS
•Individuos
•Objetivo
•Informal
•Emocional
•Cerrado
•Asegurada
•Igualdad
necesidad
•Tarea
•Medio
•Formal
•Racional
•Abierto
•Condicionada
•Mérito
•Sentido
•Papel del
individuo
•Tipo de
estructura
•Toma de
decisiones
•Grado de
apertura
•Pertenencia
•Justicia

23. IDENTIDAD Y ESTRUCTURA
Se entiende por organización (IDENTIDAD) a las
relacionadas que deben darse entre los componentes de algo
para que se le reconozca como una clase específica.
Se entiende por ESTRUCTURA de algo a los componentes y
relaciones que concretamente constituyen una unidad particular
realizando su organización.

25. DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA

27. ESTRUCTURA
DE LA EMPRESA FAMILIAR
Todo sistema tiene una estructura, la empresa familiar también
FAMILIA EMPRESA

28. CICLO COMPETITIVO DE
LA EMPRESA FAMILIAR
•La familia construye su estructura de
relaciones familia-empresa
•La estructura de EF determina los
recursos y capacidades que desarrolla
la empresa (“Familiy Factor”)
•Los recursos y las capacidades son la
base de la construcción de las ventajas
competitivas
•Las ventajas competitivas generan
rentas
•La familia debe apropiarse de una
cantidad suficiente de rentas para
mantenerse como EF
RENTAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
FAMILIA
RECURSOS
CAPACIDADES

29. Dos tipos de factores tienden a
desajustar el ciclo competitivo,
dejando a la empresa
desadaptada:
•Cambios en el retorno
•Cambios en la empresa
Renta VENTAJAS
COMPETITIVAS
FAMILIA
RECURSOS
CAPACIDADES
CAMBIOS
FAMILIA
CAMBIOS
ENTORNO
CAMBIOS EN EL CICLO
COMPETITIVO

30. La empresa familiar debe
cambiar su estructura interna
en la medida que se
produzcan cambios en la
familia y cambios en el
entorno.
Renta VENTAJAS
COMPETITIVAS
FAMILIA
RECURSOS
CAPACIDADES
CAMBIOS
FAMILIA
CAMBIOS
ENTORNO
CAMBIO EN LA ESTABILIDAD

32. COMPLEJIDAD DE UN
SISTEMA
Es el indicador del número de comportamientos que
puede tener un sistema, es decir, el número de cosas
diferentes que puede ocurrir.
Tiene que ver con el número y tipología de los elementos
que lo componen y con el número y tipología de sus
relaciones.

33. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA
•La estructura no es obvia, no es fácil observarla.
•La estructura enmarca el comportamiento del sistema,
define lo que puede y lo que no puede ocurrir.
•La estructuración permite la dirección interna del sistema,
PERMITE SU SUPERVIVENCIA.

34. SISTEMAS INESTABLES
(CAÓTICOS)
•En un sistema inestable una pequeña causa
puede desordenar completamente el sistema.
•Un sistema inestable tiene escasa capacidad de
reordenación. Tiene dificultades para recuperar el
equilibrio si una perturbación lo desequilibra.
•En un sistema inestable cualquier perturbación se
amplifica.

35. ESTABILIDAD VS. INESTABILIDAD
SISTEMA ESTABLE
PERTURBACIÓN
SISTEMA INESTABLE

37. COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que
pueden darse en una familia.
Tiene que ver con:
•El número de miembros
•La variedad de relaciones parentales (hermanos,
primos, tíos, abuelos, parejas, cuñados, separaciones,
etc.)
•Diferencia de intereses personales
•Mayor diferencial de historias de vida

38. COMPLEJIDAD DE LA
EMPRESA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que
pueden darse en una empresa.
Tiene que ver con:
•Tamaño
•Sector
•Número de centros de actividad
•Número de procesos
•Nivel de internacionalización
•Tecnología
•Conocimiento del personal

39. ESTRUCTURA DE LA
EMPRESA FAMILIAR
Grado de
Institucionalización
Funcionalidad del
Directorio
Legitimación de la
exigencia
Capacidad
emprendedora
Manejo de las diferencias
y comunicación
Estructuración de
la Información
Profesionalidad de las
Prácticas de Gestión
No dependencia
del TOP
Preparación de la Sucesión
Funcionalidad del
Consejo de la Familia
Funcionalidad del
Comité de Gerencia
Diferenciación
Empresa - Familia
Reconocimiento
de la Propiedad
Explicación de las reglas

40. INSTITUCIONALIZACIÓN
FAMILIA EMPRESA
C
O
N
F
U
S
I
O
N
FAMILIA EMPRESA
INSTITUCIONALIZACIÓN = FORMALIZACIÓN

41. INSTITUCIONALIZACIÓN
FAMILIA EMPRESA
LA FAMILIA DECIDE
LA FAMILIA GOBIERNA
LOS PROFESIONALES
DIRIGEN
REGLAS DE JUEGO

42. INSTITUCIONALIZACIÓN
FAMILIA EMPRESA
CONSEJO DE FAMILIA
DIRECTORIO
COMITÉ DE GERENCIAPROTOCOLO

43. AMBITOS DE DECISIÓN
Decisiones de familia
Decisiones de Gobierno
Decisiones
de Gestión

44. AMBITOS DE DECISIÓN
Decisiones de familia
Decisiones de Gobierno
Decisiones
de Gestión
ENCARGO
ENCARGO

45. FUNCIONALIDAD DEL CONSEJO
DE FAMILIA
FUNCIONES PRINCIPALES
•Constituirse en Familia Empresaria
•Definir los límites de la Familia
•Definir el modelo de empresa familiar
•Mantener el control de la empresa
Para ello deberá ser capaz de:
•Desarrollar una pauta de relación de igualdad
•Desarrollar relaciones de colaboración no de competencia
•Construir un sistema de toma de decisiones
•Construir un sistema de reglas funcionales
•Construir un nuevo sistema de roles
•Integrar que la familia se apropia del valor residual, pero que
no es propietaria de la generación de valor

46. FUNCIONALIDAD DEL DIRECTORIO
FUNCIONES PRINCIPALES
•Negociar el “encargo”, “el mandato” con el Consejo de
Familia
•Llevar adelante este “encargo”
Deberá ser capaz de:
•Definir la relación con el Consejo de
Familia
•Definir objetivos empresariales concretos
•Asegurarse de que la empresa desarrolle
la estrategia adecuada
•Velar por el desarrollo de recursos y
capacidades permanentes
•Desarrollar un equipo directivo
suficientemente competente
•Mantener el control de la empresa

47. FUNCIONALIDAD DEL COMITÉ
DE GERENCIA
La función del Comité de Gerencia es la integración de las decisiones de la alta
dirección de la empresa.
Existen tres niveles en las atribuciones de un Comité de Gerencia: informativo,
deliberativo y decisorio.
En la medida en que un Comité de Gerencia tenga más atribuciones y las
cumpla mejor, la empresa tendrá una estructura más sólida, pues mejora la
calidad de su toma de decisiones, limita la existencia de información privada en
temas trascendentes, desarrolla la competencia del equipo gerencial y permite un
mejor funcionamiento de los sistemas de control.
El Comité de Gerencia dificulta la pérdida de conocimiento cuando las
personas abandonan la organización, dado que es una fuente de transferencia de
conocimiento de las personas que lo componen hacia la organización.

48. EXPLICACIÓN DE LAS REGLAS
Las reglas son acuerdos de relación que prescriben y limitan las
conductas de las personas en contextos sociales razonablemente
estables.
La empresa familiar está regida por un sin número de reglas:
•Reparto de poder
•Acceso a los puestos de trabajo
•Reparto de los flujos y los derechos económicos
•Pautas de comunicación
•Planteamientos sucesorios
Si las reglas de funcionamiento son explícitas, pueden ser valoradas
y cambiadas según la complejidad que tengan que regular.

49. Constitución de la Familia Mogi
Artículo 1: Todos los miembros de la familia desean la paz. No pelean nunca y se
respetan unos a otros.
Artículo 2: Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fé nos conduce a la
serenidad de ánimo.
Artículo 3: Todos los miembros de la familia deben ser educados entre sí. Si el patrón es
maleducado, los de´más no le seguirán El pecado es consecuencia de la mala educación.
Artículo 4: La virtud es la causa, la fortuna es el efecto. No confucndas nunca causa y
efecto. Nunca juzgues a una persona por su riqueza.
Artículo 5: Guarda una estricta disciplina. Exige diligenica. Mantén el orden, joven o
viejo, patrón o trabajador.
Artículo 6: La empresa depende de las personas. No decidas un nombramiento o una
destitución por prejuicios personales. Pon a cada persona en el lugar adecuado.
Artículo 7: La educación de los hijos es nuestra responsabilidad ante el país.
Artículo 8: Dirígete a todos los seres vivos con amor...Las palabras son las puertas del
amor y del infortunio...Cuida todas y cada una de las palabras que pronuncias.

50. PREPARACIÓN DE
LA SUCESIÓN
La preparación de la sucesión está relacionada con un cambio
en las relaciones de poder entre dos generaciones:
Tiene que ver con:
•Preparación de cambios en la autoridad (jerarquía)
•Preparación de cambios en la estructura societaria teniendo en
cuenta los aspectos fiscales
•Preparación de los cambios en la estructura de conocimiento y
liderazgo
Una correcta preparación significa desarrollar un planteamiento
coherente de autoridad, conocimiento y liderazgo.

51. Fin de la Lectura........
PREGUNTAS ?