1. 平衡計分卡完全教戰手冊
1~4章
于泳泓、陳依蘋著

2. 第一章
導入平衡計分卡關鍵成功因素
及檢核表使用說明

3. 平衡計分卡關鍵成功檢核表之目的
檢核表及明細表(圖一,p53)
For Know How To Do Right Reader
重新健診BSC正確性、完整性、瞭解過去之謬誤與缺
漏、針對不足之處尋求解決改善或升級改版之道。
For Know How To Do And Know To Do Right
Reader
找出缺口調整方向、針對缺口列出階段性工作、對內溝
通以獲共識。
For Know How And Know How To Do Reader
提供導入階段注意事項之提醒、提供未來專案指引、評
估外部資源（顧問專業）、與全球同步的世界級水準。

4. 如何使用平衡計分卡關鍵成功檢核表
六大類別(達文西素描作品維特魯威人)
高瞻遠矚的願景-大腦指揮
眾所聚焦的策略-心臟主導運作
具體量化的指標-四肢落實行動
整合人性的系統-血液系統貫串全身影響效率
合理連結的配套-內臟緊密組合
彈性應變的能力-變色龍彈性調整
25項綱要-指出六大類別之完整性與正確性問題
100條檢核明細-以checklist方式進行評量

5. 第二章
什麼是平衡計分卡

6. 平衡計分卡的創始由來
Kaplan & Norton（1990年）調查全球企業組織績
效衡量方法-強調財務性衡量指標。
創造企業價值主要驅動因子被視為企業支出，未被
適當反映。
過度重視財務資訊有礙企業價值創造:無法有效運
用對企業長期發展有助益之無形資產。
1992年首見於哈佛商業評論，其精神主要係提供經
營者企業全貌，使管理者更快瞭解企業是否依照經
營者的策略方向走及其結果如何。

7. 平衡計分卡四構面
四構面
財務構面-反映策略確實執行？策略執行結果反映股東
價值極大化？
顧客構面-目標顧客、顧客價值主張（低成本價值、產
品領導、顧客解決方案、系統鎖定）
內部流程構面-確認關鍵流程、尋找合理衡量指標
學習成長構面-促成其他三構面之工具
因組織型態而有不同先後順序與因果關係
營利組織(圖2.1,p68)
非營利組織 (圖2.2,p70)
四構面是否足夠？It depends!

8. 平衡之真正意涵
因組織型態、企業特性及企業生命週期不
同而有不同強調重點，而非四構面平衡對
待。
平衡財務性及非財務性之間之指標
平衡企業內部與外部之間的組成要素
平衡落後資訊和領先資訊
平衡短期績效與長期價值

9. 第三章
平衡計分卡的迷思與謬誤

10. 平衡計分卡與執行力的比較
平衡計分卡 執行力
轉化策略為行動，企業 相輔相成 轉化願景策略為行動，發
要有願景更要有執行力 揮執行力需要平衡計分卡
四構面-財務、顧客、 異曲同工 3項核心流程- 人員、策
內部流程、學習成長 略、營運流程
導入BSC需要執行力 一體二面 以BSC檢視執行力之落實
二者均是景氣低迷，企業想要突破重圍之解決方案，
故是一體二面，相輔相成。
執行對的事-先釐清策略與願景，再加以溝通與執
行。

11. 平衡計分卡是什麼樣的管理工具
績效衡量工具或策略管理工具
用來描述、溝通、執行策略的衡量系統
導入平衡計分卡最重要的：願景或KPI
KPI是配合策略的，由策略向下展開。
導入平衡計分卡最重要也最困難：高階主
管的支持
目標共識、找出重要流程、確認與目標吻合
高階主管支持者容易成功

12. 導入順序及五大原則
導入順序
管理制度面之建制 資訊系統之建制
五大原則
投資報酬率的計算以五年為基礎
重視與價值創造策略相關之因果關係
找出衡量指標並將之具體化
要導入有價值有意義之KPI，而非目前存在的指標
從策略地圖下展再訂KPI
KPI計分卡-4P（獲利、投資組合、流程、人員）
缺乏企業價值重要之相關資訊，可於平衡計分卡中看
出。

13. 導入平衡計分卡之十大致命錯誤
只有10%企業真正執行策略-溝通、人員、管理、
資源分配(圖3.1,p88)
未採行由上而下展開(願景->策略->KPI) ，誤用由下而
上的堆疊手法
KPI之建構與衡量未與組織願景與策略結合
策略管理、策略地圖成為管理圖騰，無法實務管控與動
態管理
重視KPI管理，流於落後指標之監控，忘卻過程中之領
先指標，無異傳統目標管理或績效考評

14. 導入平衡計分卡之十大致命錯誤(續)
領先指標與落後指標之因果關係建立誤用經驗印象，無任何
數據分析管理的依據，難以被驗證或說服管理者與被管理者
e化系統客製化開發無法因應組織動態，導致MIS投入成本
太大
採購不佳e化軟體，人性化不足，管理維護成本過高難以普
遍推廣
未能與現有之e化系統整合連結，需要維護兩套系統
未與其他管理制度結合(如績效獎金發放) ，事倍功半
引用錯誤之輔導推廣手法，使平衡計分卡之效益與效率打折
扣

15. 第四章
平衡計分卡的新貌

16. 平衡計分卡的發展過程
1990年起，Kaplan & Norton針對全球績效卓越企業
進行專案研究
發現以知識為基礎之資產對企業競爭優勢愈趨重要，當時卻
仍強調財務性之衡量指標。
高階主管需要完整衡量組織績效表現之管理工具，以協助執
行新策略。
環境變遷
創造價值動因及競爭本質均由有形資產轉為無形資產
2004年推出策略地圖，平衡計分卡經十餘年之理論驗
證與業界測試，理論架構日趨周延完備。
財星雜誌五百大企業有近60％企業導入。
哈佛商業評論譽為近75年來最具影響力工具之一。

17. 組織績效成功方程式
聚焦於策略-績效測量效果極大化。
無形資產比重增高，加重企業價值創造之困難-你不
能管理你所不能測量的，重視企業價值提升有關連性
之策略，以及策略的落實與執行。
策略地圖透過就緒度(readiness)之思考與衡量，發展與策
略相呼應之路徑，從事對組織價值創造有助益之無形資產
之發展。
導入平衡計分卡之組織不但能落實策略之執行，也能在2-3
年內取得突破性成果！其特色在於協調一致（Alignment）
與聚焦(Focus)，亦即策略核心（Strategy-Focused）組
織。
釐清創造價值因果關係，願景文字化形成策略地圖
策略聚焦、確認目標因果關係、構成策略地圖

18. 策略地圖真正意涵
提供統一及一致方法描述策略，使目標及衡量指標得以建
立與管理，並將策略的行程與執行加以連結。
平衡計分卡進階工具
組織成功執行策略方程式：描述策略＋衡量策略＋ 管理策略＝出
色的成果
策略地圖＋平衡計分卡＋策略聚焦組織＝出色的成果
使策略能見度提昇、焦點集中，策略將決定無形資產價值-
策略地圖根據原則
策略必須平衡相衝突之力量
策略是根據不同的顧客區隔所制訂的
價值是經由內部營運流程所創造出來
策略是經由幾個模擬與互相依賴的因素所構成
策略連結性將決定無形資產的價值

19. 策略地圖精神與衍生意函
策略與策略地圖為BSC核心，絕非關鍵績效衡量
指標(KPI)
策略地圖不能成為管理圖騰
功用-釐清策略,提供策略溝通與落實執行平台
管理、維護與追蹤策略,是動態且能應變的
BSC實務運用的三階段層次
Know How
Know How To Do
Know How To Do Right

20. 平衡計分卡未來的衍生運用
公司治理
董事會的管理、效益評估與績效衡量等
發展策略管理室
專司策略的發展、管理、落實與評估之職位或單位
策略管理長-戰略家、協調家、認知度、治理家、計分卡、行動發起者、守門員
員工領袖-
管理面的落實與強化組織間的綜效
由內而外建立與組織外的緊密連結
提供發展、選擇及管理行動方案的方向
讓管理會議更聚焦，會議成為由管理者所激發之學習流程
管理者成為教練而非控制者
資訊揭露的應用

21. 平衡計分卡之效益與未來發展
策略一致性發展，使策略有效益及效率地在組織
中溝通，甚至成為校正策略之工具。
釐清董事會執掌、提昇董事會效能、據以衡量董
事會績效，強化公司治理之落實。
強化組織間綜效與緊密度，加強合作伙伴間的默
契與認同。
未來十年可協助企業發展智慧資本。
未來發展方向-未來的掌握與精準的預測功能